【正文】 責(zé)任或權(quán)力； 6）工作和生活之間的平衡。 3）組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。 3）預(yù)算人力資源管理費(fèi)用 兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費(fèi)用 材料成本 企業(yè)管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用 直接成本 間接成本 企業(yè)總成本 審核人力資源管理部門的費(fèi)用 預(yù)算 原則：分頭預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行 項目：招聘、工資水平市場調(diào)查、人員測評、培訓(xùn)、公務(wù)出國、調(diào)研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業(yè)務(wù)。 檢查項目是否齊全；注意國家政策變化。結(jié)構(gòu)形式的選擇實際上是在有機(jī)式和機(jī)械式兩個極端之間尋找一個恰當(dāng)?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)。 內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略特點(diǎn)： 1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上； 2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。以團(tuán)隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系。 4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型 5）驗證勝任特征模型：（ 1）選取第二個效標(biāo)樣本 ,（ 2）針對勝任特征編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察 “構(gòu)念效度 ”，（ 3）使用行為事件訪談法或其它測驗進(jìn)行選拔，或任 用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察 “預(yù)測效度 ”。 參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。 常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（ paq， position analysis questionnaire） 共包括 194個項目 a)構(gòu)成（ 6 個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。 隊伍：高度重視知識者和企業(yè)家，他們是企業(yè)創(chuàng)造價值的主體； 機(jī)制：分三部分：為了創(chuàng)造價值，建立激勵機(jī)制；為了評價價值，建立績效管理機(jī)制；為了分配價值，建立競爭性薪資結(jié)構(gòu)。 企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性人力資源管理： 1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分； 2）戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達(dá)到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的； 3）戰(zhàn)略性人力資源 管理通過變革來提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。 高級人力資源管理者的角色定位： 與其他管理人員合作： 1）戰(zhàn)略伙伴； 2）流程專家； 3）精通業(yè)務(wù)； 4）變革管理； 5）員工的支持者； 6）人力資源管理的支持者； 7）可信任者。 d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作 第二節(jié) 勝任特征評估 研究的三種思路： 1）差異心理學(xué)研究； 2）教育和行為學(xué)研究； 3）工業(yè)與組織心理學(xué)研究。 勝任特征模型的建構(gòu) 勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標(biāo)常作為對公司長遠(yuǎn)計劃的說明而記載下來；戰(zhàn)略指為了應(yīng)對環(huán)境和達(dá)到組織目標(biāo)而對資源進(jìn)行分配和采取手段的行動計劃。 風(fēng)險：技術(shù)的迅速變化；注重成本控制，忽視消費(fèi)者的偏好；專業(yè)性強(qiáng)， 適應(yīng)性差；勞動關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。 第二節(jié) 組織設(shè)計 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。 組織設(shè)計原則 1）任務(wù)與目標(biāo)明確； 2）專業(yè)分工與協(xié)作； 3）指揮統(tǒng)一； 4）管理幅度有效； 5）權(quán)責(zé)利相結(jié)合； 6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合； 7）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。 （ 1）關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也使得需要運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作 高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。 選拔的步驟：篩選申請材料；預(yù)備性面試；知識技能測驗；心理測試；結(jié)構(gòu)化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。 人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特 征。 投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。如果測試結(jié)果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。 結(jié)構(gòu)化面試 1）結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計 （ 1）分析崗位要求，建立測評要素體系（關(guān)鍵事件訪談） （ 2）確定題目構(gòu)成，設(shè)計編排面試題目 智能型、情境型、行為型、投射型 （ 3）明確評分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃測評實施過程 2）結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備 材料準(zhǔn)備：面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。 1）評價中心的特點(diǎn) 針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在工作情景和壓力下實施測評。 第四章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計 培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論 條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得行為更好地應(yīng)用于實際，且在一段時間后保持下來。 第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實施 設(shè)計培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng) 1）明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計思路 戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓(xùn)的基本 方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。 評估手段的時間選擇： 事前測試： 1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試； 2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時，要避免使用； 3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同 ，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比； 4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。 選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計方案 1）一次性項目評估的設(shè)計：當(dāng)受財務(wù)、組織、時間方面的限制，無法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時用。 5）理想化的實驗設(shè)計：涉及三部分為對學(xué)員的隨機(jī)抽樣、對所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評。通常分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。 招聘過程評估：評估準(zhǔn)備工作的充分性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預(yù)測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（ key performance indication kpi）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析。 目標(biāo) 設(shè)計的過程 基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點(diǎn)、設(shè)定考評指標(biāo)、與員工達(dá)成一致。 3）進(jìn)展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標(biāo)；在業(yè)務(wù)變化時回顧目標(biāo)和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整；如果有必要，應(yīng)制定改善計劃。 考評和評價： 注意問題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與；全體員工認(rèn)可行為評價，并掌握評分方法；項目實施過程采用匿名方式；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。 確定改進(jìn)工作績效的策略 預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進(jìn)行作業(yè)前，上級制定標(biāo)準(zhǔn)，有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進(jìn)行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。 360度反饋評價的方法：項目設(shè)計（進(jìn)行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實施評價（組建 360 度評估隊伍；對評價 者進(jìn)行培訓(xùn)；實施 360 度評價；統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn)練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認(rèn)實施過程的安全性；評價應(yīng)用效果）；實施反饋（包括正面反饋和負(fù)面反饋）。 優(yōu)先效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的