【文章內(nèi)容簡介】 買者不需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素。 實行差異化戰(zhàn)略的途徑： 質(zhì)量差異化、可靠性差異化、銷售差異化、創(chuàng)新差異化、品牌差異化。 集中化戰(zhàn)略的概念： 亦稱專門化戰(zhàn)略。是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢劣勢：（優(yōu)勢） 采用集中化戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中的各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益?？梢杂脕矸烙娲返耐{，也可以針對競爭對手薄弱的環(huán)節(jié)采取行動。需要形成產(chǎn)品的差異化；或者再為該目標(biāo) 市場的專門服務(wù)中降低成本，形成低成本優(yōu)勢或者兼有產(chǎn)品差異化和低成本的優(yōu)勢。在這種情況下，其競爭對手很難在目標(biāo)市場上與之抗衡。這樣企業(yè)在競爭戰(zhàn)略中成功的運用重點戰(zhàn)略，就可以獲得超過行業(yè)平均水平的收益。（劣勢）當(dāng)市場發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴(yán)重的沖擊、這種企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營風(fēng)險大，應(yīng)當(dāng)看到市場上大多數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場的。因此，采用此戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有應(yīng)變的準(zhǔn)備，做好產(chǎn)品的更新改造工作。 實施集中化戰(zhàn)略的原則： 企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。 一般的原 則是，企業(yè)要盡可能的選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最容易受替代品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前企業(yè)必須確認(rèn)：購買群體在需求上存在的差異、在企業(yè)的目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手試圖采用集中戰(zhàn)略、企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力、本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場。 集中戰(zhàn)略形式： 本地集中和差異化集中（產(chǎn)品線集中、用戶集中、地區(qū)集中戰(zhàn)略） 分散型 行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略： 處于分散行行業(yè)中的企業(yè)，面對眾多的競爭對手，首先要在成本領(lǐng)先、差異化經(jīng)營和集中經(jīng)營者三種基本競爭戰(zhàn)略中選 定適合企業(yè)具體情況的戰(zhàn)略，除此之外，還有以下 集中戰(zhàn)略選擇 ：簡歷有集中控制的分權(quán)體制戰(zhàn)略、分散布點，并在每一個分公司點上配置高效率、低成本的設(shè)備、增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價值、產(chǎn)品專業(yè)化、簡樸實惠。 分散型行業(yè)的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中應(yīng)注意的問題：不要一味追求市場占有率的領(lǐng)先地位、在經(jīng)營領(lǐng)域決策上切記優(yōu)柔寡斷、不要追求過分集權(quán)、對于競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營費用要有清醒的估計、對于新產(chǎn)品的出現(xiàn)應(yīng)有恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)企業(yè)競爭地位可以根據(jù)市場占有率分為： 領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)、優(yōu)勝型企業(yè)、次優(yōu)勝型企業(yè)、平庸企業(yè)。 第六章 企業(yè)多元 化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略研究的開始是在 19 57 年企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在《哈弗商業(yè)評論》上發(fā)表論文《多元化戰(zhàn)略》。 1962 年經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒發(fā)表的專著中美國企業(yè)的成長經(jīng)歷了四個階段：數(shù)量擴大戰(zhàn)略、地區(qū)擴展戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略、多遠(yuǎn)化經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略。在第四個極端 ，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部 —— 簡稱 “ 事業(yè)部制 ” 的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)。 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義： 是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 美國學(xué)者賴?yán)?魯邁特的分類 ，分為兩個指標(biāo)：專業(yè)化率（ SR）和相關(guān)率（ RR） 魯邁特的多元化戰(zhàn)略分類：專業(yè)化 SR =95% 主導(dǎo)型 7 5%=SR =95%（分為主導(dǎo)級覺醒、主導(dǎo)擴散性、垂直統(tǒng)一性。）相關(guān)型 SR7 0%RR=70%（包括關(guān)聯(lián)集約型、關(guān)聯(lián)擴散 型 .） 無關(guān)性 SR70%RR70% 安索夫提出的多元化類型 ：水平多元化、垂直一體化、同心多元化、混合型多元化。 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的原因： 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移、范圍經(jīng)濟(jì)、（是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)是，會產(chǎn)生單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大 的經(jīng)濟(jì)效益，即通常所說的 2+ 24 的效果 ） 、提高或獲取核心能力、分散風(fēng)險、追求成長。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略： 是為了追求戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，增強或擴張已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 :是通過財務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值的，財務(wù)經(jīng)濟(jì)是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。 財務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值有兩種類型 ：有效內(nèi)部資源的配置、收購其他公司并重組。 不相關(guān)多元化的作用： 公司經(jīng)營風(fēng)險在一系列不同的行業(yè)得到分散，這是更好的分散財務(wù)風(fēng)險的方法。 通過對有著最佳利潤前景的行業(yè)投資，可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大的作用。 公司的獲利能力更加穩(wěn)定。 當(dāng)公司的經(jīng)理們能非常聰明的 發(fā)現(xiàn)具有利潤上升潛力的廉價公司是，股東財富就增加。 不相關(guān)多元化的缺點 ：難以很好的管理多種不同業(yè)務(wù)和無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力。 實施多元化戰(zhàn)略的途徑 ： 內(nèi)部開發(fā)、 2 合并和收購、 3 戰(zhàn)略聯(lián)盟、 內(nèi)部開發(fā) ：依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元經(jīng)營。 合并分為吸收合并和新設(shè)合并。 吸收合并 ：指參與合并的兩個企業(yè)中取消一個法人地位，另一個則存續(xù)下去。 新設(shè)合并 ：只參與合并的兩個企業(yè)都取消，而產(chǎn)生一個新的企業(yè)。 收購分為資產(chǎn)收購和股份收購 資產(chǎn)收購： 指買方從賣方企業(yè)購入部分資產(chǎn)或營業(yè)權(quán)。 股 份收購： 指買方直接或間接收購賣方部分或全部的股票之后，目標(biāo)公司變?yōu)橘I方的一部分或全部投資的一個經(jīng)營單位。 采取合并和收購?fù)緩竭M(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)優(yōu)勢和劣勢： 優(yōu)勢： 1 能夠快速的進(jìn)入新的行業(yè)市場 2 如果雙方企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域存在相關(guān)且互補的結(jié)構(gòu)式，合并和收購將導(dǎo)致想成效果發(fā)揮，極大地促進(jìn)企業(yè)成長。 3 可以獲得外部資源和能力。劣勢： 1 雙方文化之間的沖突。 2管理人員的職位安排及獎勵制度等。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 兩個企業(yè)之間為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險，共享利益的聯(lián)合行動。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 ： 1 松散關(guān)系、 2 契約關(guān)系、 3 聯(lián)營合資合并等 采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的多元化經(jīng)營的優(yōu)勢和不足 ：優(yōu)勢：通過彌補自身在進(jìn)入新行業(yè)是的資源和能力不足，通過合作可以獲得相乘效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。不足：聯(lián)盟各方的動機并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是優(yōu)勢缺乏信任。此外聯(lián)盟有肯能培育出比自己強大的競爭對手。 選擇多元化經(jīng)營應(yīng)考慮的因素 ： 。 所在國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度。 3 行業(yè)技術(shù)特點。 4 行業(yè)生命周期。 5 防范風(fēng)險。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施包括兩個內(nèi)容 ：進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的策略，主要研究多元化進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的障礙和條件，進(jìn)入的目標(biāo)、主題、 方式，進(jìn)入的成功要素；而是進(jìn)入后的經(jīng)營策略，主要研究進(jìn)入后產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，經(jīng)營資源分配，組織結(jié)構(gòu)變革，核心能力部署等。 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險 ：削弱原有產(chǎn)業(yè)、市場整體風(fēng)險、行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險、行業(yè)退出風(fēng)險、內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險、企業(yè)文化沖突。 第七章 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟被譽為 20 世界 20 年代以來最 重要的組織創(chuàng)新 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 ：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 的形式： 股權(quán)合資企業(yè)、股權(quán)投資企業(yè)、職能性聯(lián)盟（研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、 制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。）、 生產(chǎn)、營銷、分銷、 Ramp。D 的非股權(quán)協(xié)議。 扎略聯(lián)盟的特征 ：組織的松散性、合作與競爭共存、優(yōu)勢的互補性、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、范圍的廣泛性。 戰(zhàn)略聯(lián)盟以股權(quán)方式占主導(dǎo)地位，有 69%的戰(zhàn)略聯(lián)盟采用合資企業(yè)方式 。 戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景 ：世 界經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化、國際分工的深化、科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因 ：開拓市場、減少風(fēng)險、獲取技術(shù)、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、實現(xiàn)人才交流。 戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作的關(guān)系 ： 競爭是合作中的競爭。企業(yè)在相互競爭的同時，也就 產(chǎn)生了一定的依賴