【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 七臺(tái)河分公司經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)已成為集煤炭開(kāi)采、洗選加工、鐵路運(yùn)輸、熱電聯(lián)產(chǎn)、電力輸配于一體的大型國(guó)有煤炭企業(yè)。公司現(xiàn)有22 個(gè)基層單位、 5 萬(wàn)余名職工。建企 50 余年來(lái)，累計(jì)生產(chǎn)原煤 億噸，實(shí)現(xiàn)利稅 億元，為七臺(tái)河地區(qū)、全省乃至國(guó)家的 經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。 2020年被七臺(tái)河市人力資源和社會(huì)保障局推薦為省級(jí)勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防調(diào)解示范企業(yè)。 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀 七煤集團(tuán)實(shí)行的全面預(yù)算管理只是由各分公司工作人員手工編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算表和投資預(yù)算表，用電子郵件的方式向公司上報(bào)。公司工作人員對(duì)上報(bào)的報(bào)表進(jìn)行手工而簡(jiǎn)單的匯總，形成其下年的預(yù)算。 七煤集團(tuán)還存在著權(quán)責(zé)不明，獎(jiǎng)懲不能有效與績(jī)效掛鉤等一些問(wèn)題，可以看出，公司急需一種有效的控制方法來(lái)規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，公司只有實(shí)施全面預(yù)算管理才能使公司以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指 導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐來(lái)確立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。 表 31 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)容 全面預(yù)算管理內(nèi)容 采掘 洗煤 運(yùn)輸 流通 其他 總 體 比例 利潤(rùn)預(yù)算 100 100 100 100 71 93 生產(chǎn)成本預(yù)算 100 89 67 0 57 59 管理費(fèi)用預(yù)算 100 100 100 89 86 96 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 82 89 100 74 29 79 銷(xiāo)售量預(yù)算 55 89 67 74 14 67 資本性支出預(yù)算 64 78 33 47 43 59 存貨預(yù)算 73 67 0 47 0 50 9 應(yīng)收賬款預(yù)算 55 67 67 47 0 48 現(xiàn)金預(yù)算 55 39 33 21 29 36 應(yīng)付賬款預(yù)算 45 28 0 32 0 28 可以看出，不同方面預(yù)算管理的內(nèi)容與管理的重點(diǎn)有所不同，如運(yùn)輸對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算比較重視，這可能這與其占用較多外部資金有關(guān)，而洗煤對(duì)資本性支出預(yù)算比較關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較多有關(guān)。從上述研究中可以看出全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算三部分，各項(xiàng)預(yù)算相互銜接，形成一個(gè)完整的預(yù)算體系。七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理理論的研究已經(jīng)比較完善，但 對(duì)全面預(yù)算管理應(yīng)用的研究也只是停留在全面預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行的方法和模式等幾方面，但是在應(yīng)用中還是不夠完善。 F、 第 4 章 七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的問(wèn)題研究分析 對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí) 全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其斬落目標(biāo)的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高前瞻性，全面預(yù)算管理還是一個(gè)新生事物，很對(duì)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的理解都是片面的，不科學(xué)的，七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 沒(méi)有做到全員參與 七煤集團(tuán)把全面預(yù)算管理看作是財(cái)務(wù)部分的任務(wù)，而且員工也 沒(méi)有接受過(guò)關(guān)于全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，在人員上就不具備試試全面預(yù)算管理的條件。 沒(méi)有做到全方位編制 全方位編制是從企業(yè)價(jià)值鏈和經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)角度對(duì)全面預(yù)算管理的理解，全面預(yù)算管理應(yīng)該從銷(xiāo)售，生產(chǎn)，投資，資金等環(huán)節(jié)到利潤(rùn)，費(fèi)用環(huán)節(jié)，最后到利潤(rùn)表，資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表所有方面的預(yù)算，七煤集團(tuán)只是對(duì)自己比較關(guān)心的，多集中于銷(xiāo)售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用的預(yù)算，制造成本預(yù)算，銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用等損益類(lèi)項(xiàng)目的預(yù)算，可見(jiàn)企業(yè)對(duì)節(jié)約費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編 制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表， 10 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表的情況。 沒(méi)有做到全過(guò)程控制 全過(guò)程控制是對(duì)事前，事中，事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，也就是說(shuō)全面預(yù)算管理是貫穿于編制，執(zhí)行，反饋和分析及評(píng)價(jià)和考核全過(guò)程的。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)只是停留在編制階段，在預(yù)算的執(zhí)行上也只是簡(jiǎn)單的對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制，更不用說(shuō)預(yù)算的考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)了。 預(yù)算編制不科學(xué) 且不 合理 預(yù)算編制是全面預(yù)算管理體系中最重要的組成部分，是事中，事后控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。七煤集團(tuán)在預(yù)算的編制上存在很多問(wèn)題，從而影響預(yù)算單的執(zhí)行和考核，七煤集團(tuán)在預(yù)算編制過(guò) 程中普遍存在的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在： 預(yù)算編制程序過(guò)于集權(quán)且缺少民主溝通 目前我國(guó)企業(yè)的預(yù)算編制程序大多是自上而下式，因?yàn)檫^(guò)度的集權(quán)，尤其對(duì)七煤集團(tuán)而言，一方面總部很難全面準(zhǔn)確的判斷目標(biāo)的合理性，另一方面過(guò)于集權(quán)影響其他部分的積極性，預(yù)算編制一開(kāi)始就有出現(xiàn)偏差的可能性，因?yàn)楣竞芸赡転榱藰I(yè)績(jī)而虛報(bào)數(shù)據(jù)。 預(yù)算編制的方法過(guò)于陳舊 七煤集團(tuán)仍然在使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法容易產(chǎn)生資源配置的不合理，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，預(yù)計(jì)結(jié)果可能發(fā)生很大的誤差，從而失去了其控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的 作用，容易偏離實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)情況等后果。 七煤集團(tuán)容易受到市場(chǎng)變化的影響，應(yīng)選擇靈活余地比較大的方法，比如滾動(dòng)預(yù)算法，以便減少預(yù)算差異。 預(yù)算編制沒(méi)有和計(jì)劃掛鉤 預(yù)算編制是一個(gè)全員參與過(guò)程，但是各個(gè)責(zé)任中心性質(zhì)不一樣，工作內(nèi)容和目的也不一樣，要編制準(zhǔn)確的預(yù)算，必須要以各自的工作計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行。但是目前大多數(shù)去也的預(yù)算編制沒(méi)有和工作計(jì)劃掛鉤，造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確，理由不夠充分，審核困難的后果，不利于準(zhǔn)確，及時(shí)的找出數(shù)字背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因，失去了事前控制的效果。 11 預(yù)算編制流程不通暢 預(yù)算編制的各 部分之間的預(yù)算銜接存在問(wèn)題，經(jīng)常有些部分不知道數(shù)據(jù)從哪些部門(mén)獲得，或者一些部門(mén)不能及時(shí)主動(dòng)的把信息傳遞到下一個(gè)相關(guān)部門(mén)，從而嚴(yán)重缺乏溝通。 片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式 七煤集團(tuán)在預(yù)算控制中存在的問(wèn)題是企業(yè)在不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，只是一未追求嚴(yán)格的預(yù)算控制，不能有效的發(fā)揮控制的作用。造成這種現(xiàn)象的原因是資金支出審批過(guò)程中過(guò)于集權(quán)，控制過(guò)嚴(yán)，審批程序過(guò)于繁瑣。比如采購(gòu)材料，申請(qǐng)，詢(xún)價(jià)及結(jié)果都要走審批程序，效率大大降低了，也影響了員工的積極性。而且企業(yè)也不對(duì)預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資資金進(jìn)行區(qū)分，所有事項(xiàng)無(wú)論是否 在預(yù)算之內(nèi)，都要經(jīng)過(guò)繁瑣的資金支出審批程序，這樣會(huì)使所編制的預(yù)算在執(zhí)行和控制過(guò)程中作用不大，預(yù)算的執(zhí)行和控制也不能與所編制的預(yù)算緊密相關(guān)。 全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理緊密結(jié)合起來(lái)，使日常預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的手段，七煤集團(tuán)大多數(shù)所采用的預(yù)算管理辦法缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，有時(shí)甚至與戰(zhàn)略相背離，預(yù)算管理與戰(zhàn)略在組織和人員上相互分離，傳統(tǒng)管理控制理論認(rèn)為，管理控制，戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)控制是企業(yè)內(nèi)部管理的三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的層次，分別屬于企業(yè)的高，中，低管理層。 在實(shí)際工作中，一些公司由高級(jí)決策層制定戰(zhàn)略目標(biāo)。 由公司的中層管理者和財(cái)務(wù)人員組織編制預(yù)算方案，為下一年的收益，費(fèi)用，利潤(rùn)和投資設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)，這導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫離。 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算管理委員會(huì)在企業(yè)中的設(shè)置較少。全面預(yù)算管理作為一種重要的管理手段，如果沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)，不僅會(huì)使全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中不能發(fā)揮其作用，也不利于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和溝通。 12 G、 第 5 章 加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策 建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理制度體制是公司經(jīng)營(yíng)管理制度體系中重要的組成部分，是提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑 為了明確預(yù)算工作管理職責(zé)，統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范編制方法，建立報(bào)批程序，監(jiān)控執(zhí)行情況并實(shí)行有效考核，確保公司按既定的戰(zhàn)略持續(xù)，快速，健康發(fā)展，提高七煤集團(tuán)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，七煤集團(tuán)制定了《全面預(yù)算管理制度》，《年度預(yù)算目標(biāo)確定與分解實(shí)施細(xì)則》，《全面預(yù)算編制手冊(cè)》等制度，并且使這些制度相互聯(lián)系形成完整的全面預(yù)算管理制度體系。建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 并明確其職責(zé)。 七煤集團(tuán)設(shè)立年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，將各部門(mén)劃分為預(yù)算單元，確定相應(yīng)的管理職責(zé)，構(gòu)成了完整的責(zé)任體系，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定相關(guān)規(guī)章制度，提出合理的預(yù)算目標(biāo)，審查各部門(mén)編制的預(yù)算方案，并組織實(shí)施，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)督考核，具有決策，指揮與控制職能，職能部門(mén)負(fù)責(zé)編制預(yù)算報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)，對(duì)總預(yù)算按管理組織落實(shí)，對(duì)專(zhuān)業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，在預(yù)算管理中發(fā)揮組織，協(xié)調(diào)和促進(jìn)作用，個(gè)預(yù)算單元是預(yù)算的執(zhí)行單位，在總預(yù)算和專(zhuān)業(yè)預(yù)算的指導(dǎo)和控制下，負(fù)責(zé)單位預(yù)算的具體實(shí)施，并及時(shí)將執(zhí)行結(jié)果反饋給公司， 從而明確了各層管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證公司總預(yù)算的貫徹落實(shí)。 全面預(yù)算管理的編制和報(bào)批 預(yù)算目標(biāo)的確定 預(yù)算目標(biāo)的確定首先根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和所處的產(chǎn)品生命周期，并且它要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上考慮到在實(shí)務(wù)中的可操作性。 七煤集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的確定綜合考慮一下幾方面的要求：首先考慮了有限公司自身發(fā)展的要求即有限公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：其次考慮資本市場(chǎng)的要求，考慮資本市場(chǎng)的要求就是考慮到小股東和潛在股東盈利與發(fā)展前景的要求，再次考慮有限公司實(shí)際營(yíng)運(yùn)能力的要求，預(yù)算目標(biāo)必須結(jié)合公司自身現(xiàn)有的資源 及產(chǎn)能，確定適合自身發(fā)展的目標(biāo)，最后考慮預(yù)算目標(biāo)的可操作性。 確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容 既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，就要體現(xiàn)在全面上，首先應(yīng)該是預(yù)算內(nèi)容的全面，七煤集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面： 13 經(jīng)營(yíng)預(yù)算，用于反映公司在預(yù)算期內(nèi)的油氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及其各項(xiàng)構(gòu)成要素，具體包括：產(chǎn)量預(yù)算，新增儲(chǔ)量預(yù)算，收入預(yù)算，成本預(yù)算，期間費(fèi)用預(yù)算和營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算。 資本預(yù)算，資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，包括煤田勘探投資，煤田開(kāi)發(fā)投資預(yù)算，煤炭生產(chǎn)資本性支出，資本并購(gòu)預(yù)算，各級(jí)機(jī)關(guān)辦 公設(shè)備和軟件購(gòu)置預(yù)算，科研生產(chǎn)軟硬件購(gòu)置升級(jí)預(yù)算以及管理信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)器升級(jí)預(yù)算等。 財(cái)務(wù)預(yù)算，綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)金流量和經(jīng)驗(yàn)成果的影響，用以規(guī)劃現(xiàn)金管理和盈虧管理，又公司財(cái)務(wù)部門(mén)編制，具體包括：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。 我國(guó)企業(yè)的預(yù)算編制大多數(shù)集中于銷(xiāo)售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，制造成本預(yù)算，銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等損益類(lèi)項(xiàng)目的預(yù)算，可見(jiàn)七煤集團(tuán)對(duì)節(jié)約成本費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，預(yù)計(jì)利 潤(rùn)表的情況，七煤集團(tuán)既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，必須有一套完整的預(yù)算編制體系。 圖 51 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理具體控制流程 實(shí)施預(yù)算編制 并 明確報(bào)批程序 全面預(yù)算管理是一個(gè)復(fù)雜的管理控制過(guò)程，其重點(diǎn)部分在于預(yù)算的編制，預(yù)算的編制和報(bào)批直接關(guān)系到下一年度的執(zhí)行，七煤集團(tuán)的預(yù)算編制和報(bào)批可以分為一下幾步： （ 1）各計(jì)劃預(yù)算單元和年度預(yù)算編報(bào)工作小組應(yīng)啟動(dòng)下年度計(jì)劃預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作，并編報(bào)下年度各項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)算。 （ 2）年度預(yù)算編報(bào)工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提交并報(bào)告下一年度的《年度預(yù)算編制大 綱》 （ 3）有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組將公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批的 14 《年度預(yù)算編制大綱》下發(fā)給各計(jì)劃預(yù)算單元，并明確其下年度各項(xiàng)分解目標(biāo)。 （ 4）各計(jì)劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的《年度預(yù)算編制大綱》和各項(xiàng)分解指標(biāo)，通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)，編制并上報(bào)本單位下年度工作計(jì)劃和預(yù)算 （ 5）年度預(yù)算編報(bào)工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告匯總的公司下年度工作計(jì)劃和預(yù)算：年度預(yù)算編報(bào)工作小組根據(jù)公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)公司下年度工作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見(jiàn)，第二次向各計(jì)劃預(yù)算單元下發(fā)下年度各項(xiàng)預(yù)算分解指標(biāo)。 （ 6）各計(jì)劃預(yù)算單元 根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)分解指標(biāo)目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)，編制并上報(bào)本部門(mén)下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，該計(jì)劃預(yù)算需預(yù)計(jì)跨入下一年度的工作量及預(yù)算。 （ 7）年度預(yù)算編報(bào)工作小組想年度預(yù)算管理小組報(bào)告匯總公司下年度纖細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，年度預(yù)算編報(bào)小組根據(jù)年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見(jiàn)，準(zhǔn)備向董事會(huì)的報(bào)告材料，并提交公司董事會(huì)成員審核。 （ 8）董事會(huì)審查下年度計(jì)劃預(yù)算后，由公司總裁簽發(fā)下年度預(yù)算。 各預(yù)算責(zé)任單元必須將本責(zé)任單元的預(yù)算任務(wù)逐級(jí)分解下達(dá)至其下級(jí)的預(yù)算管理責(zé)任單元直至最終的崗位責(zé)任人，形成 全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。 各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)將年度工作計(jì)劃和預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度的滾動(dòng)執(zhí)行調(diào)整，以分期預(yù)算控制年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元計(jì)劃和資金管理部門(mén)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照年度計(jì)劃和預(yù)算資質(zhì)和監(jiān)控資金的支付。 圖 52 具體控制流程 建立全面預(yù)算管理報(bào)告制度 全面預(yù)算管理報(bào)告制度是公司及各項(xiàng)預(yù)算管理責(zé)任單元在預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和分析報(bào)告。 公司預(yù)算管理報(bào)告應(yīng)實(shí)行月度報(bào)告，季度分析和年度 工作計(jì)劃和預(yù)算分析的制度，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中需要可對(duì)重要預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)題分析。 15 各預(yù)算管理責(zé)任單元及時(shí)組織所屬下級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算管理報(bào)告的講評(píng)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異超過(guò)一定比例的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)明其差異原因和糾正措施。 各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在季度結(jié)束后向年度預(yù)算編報(bào)工作小組提交季度預(yù)算管理報(bào)告，要求對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，與預(yù)算的差異，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題及對(duì)策，預(yù)算管理狀況進(jìn)行分析，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)全年各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，對(duì)預(yù)計(jì)與批準(zhǔn)預(yù)算相比將發(fā)生重大變化的項(xiàng)目一并提出預(yù)警。 年