【正文】 的盈利，企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo) 是提高產(chǎn)量，降低成本，這也就決定了企業(yè)這一階段的預(yù)算管理要用利潤(rùn)為起點(diǎn)。在預(yù)算控制方面，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用也不適用于過于嚴(yán)格的控制模式。 發(fā)展期的特點(diǎn)就是生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)已經(jīng)達(dá)到了一定的穩(wěn)定程度，主要以產(chǎn)品的銷售為主，這一階段企業(yè)的主要目標(biāo)就是吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大市場(chǎng)占有量。 17 產(chǎn)品在初創(chuàng)期最大的特點(diǎn)就是資金的流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資金的流入，投資風(fēng)險(xiǎn)大，因此這一階段的主要唉預(yù)算管理模式應(yīng)該是以資金投入為主的資本預(yù)算，這些預(yù)算是為了合理利用緊張的資源，保證所有項(xiàng)目的資本支出需要。沒有預(yù)算管理的支持，戰(zhàn)略目標(biāo)是無法實(shí)現(xiàn)的。 有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 提高高級(jí)決策層的全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí) 企業(yè)高級(jí)決策層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠，要實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理，首先應(yīng)提升決策層對(duì)其重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理，進(jìn)而全力支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理。另外中低層的管理者不能直接參與到預(yù)算的編制中，從而影響到中低層的管理者的工作積極性，合理編制預(yù)算不僅可以起到激勵(lì)的作用，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還可以增進(jìn)不同部門之間的溝通和交流 。 表 51 具體的考核指標(biāo) 預(yù)算類別 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)說明 衡量標(biāo)準(zhǔn) 類別權(quán)重 考核周期 數(shù)據(jù) 來源 例外 處理 預(yù)算 目標(biāo)完成 開發(fā)投資支出預(yù)算與進(jìn)度完成率 考核完成一定開發(fā)進(jìn)度下的開發(fā)投資支出情況 100% 65% 年 財(cái)務(wù)管理報(bào)告 預(yù)算 目標(biāo)準(zhǔn)確性 開發(fā)投資支出預(yù)算進(jìn)度確定準(zhǔn)確性 考核確定目標(biāo)的準(zhǔn)確性鼓勵(lì)制定準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo) 05% 25% 若有預(yù)算調(diào)整 16 應(yīng)按照調(diào)整后標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 預(yù)算編制正確與及時(shí)性 5% 季 預(yù)算 組織行為 年 發(fā)展 規(guī)劃部 加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制 做到工作計(jì)劃與預(yù)算編制緊密結(jié)合，自上而下的權(quán)威預(yù)算不僅可以提高管理效率，增強(qiáng)調(diào)節(jié)功能，更加可以保證所編制的預(yù)算與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。 年度預(yù)算考評(píng)，一般應(yīng)在年度會(huì)計(jì)決算后進(jìn)行。 年度預(yù)算管理報(bào)告由七煤集團(tuán)年 度預(yù)算編報(bào)工作小組統(tǒng)一部署，各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在每一項(xiàng)預(yù)算年度終了后，按照有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組規(guī)定的時(shí)候，內(nèi)容和要求編制年度預(yù)算管理報(bào)告。 15 各預(yù)算管理責(zé)任單元及時(shí)組織所屬下級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算管理報(bào)告的講評(píng)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異超過一定比例的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)說明其差異原因和糾正措施。 圖 52 具體控制流程 建立全面預(yù)算管理報(bào)告制度 全面預(yù)算管理報(bào)告制度是公司及各項(xiàng)預(yù)算管理責(zé)任單元在預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和分析報(bào)告。 各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)將年度工作計(jì)劃和預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度的滾動(dòng)執(zhí)行調(diào)整，以分期預(yù)算控制年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （ 8）董事會(huì)審查下年度計(jì)劃預(yù)算后，由公司總裁簽發(fā)下年度預(yù)算。 （ 6）各計(jì)劃預(yù)算單元 根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)分解指標(biāo)目標(biāo)，通過預(yù)算系統(tǒng)，編制并上報(bào)本部門下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，該計(jì)劃預(yù)算需預(yù)計(jì)跨入下一年度的工作量及預(yù)算。 （ 2）年度預(yù)算編報(bào)工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提交并報(bào)告下一年度的《年度預(yù)算編制大 綱》 （ 3）有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組將公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批的 14 《年度預(yù)算編制大綱》下發(fā)給各計(jì)劃預(yù)算單元，并明確其下年度各項(xiàng)分解目標(biāo)。 我國(guó)企業(yè)的預(yù)算編制大多數(shù)集中于銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，制造成本預(yù)算，銷售費(fèi)用預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等損益類項(xiàng)目的預(yù)算，可見七煤集團(tuán)對(duì)節(jié)約成本費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，預(yù)計(jì)利 潤(rùn)表的情況，七煤集團(tuán)既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，必須有一套完整的預(yù)算編制體系。 資本預(yù)算，資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，包括煤田勘探投資，煤田開發(fā)投資預(yù)算，煤炭生產(chǎn)資本性支出，資本并購(gòu)預(yù)算，各級(jí)機(jī)關(guān)辦 公設(shè)備和軟件購(gòu)置預(yù)算，科研生產(chǎn)軟硬件購(gòu)置升級(jí)預(yù)算以及管理信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)器升級(jí)預(yù)算等。 七煤集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的確定綜合考慮一下幾方面的要求：首先考慮了有限公司自身發(fā)展的要求即有限公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：其次考慮資本市場(chǎng)的要求，考慮資本市場(chǎng)的要求就是考慮到小股東和潛在股東盈利與發(fā)展前景的要求，再次考慮有限公司實(shí)際營(yíng)運(yùn)能力的要求，預(yù)算目標(biāo)必須結(jié)合公司自身現(xiàn)有的資源 及產(chǎn)能，確定適合自身發(fā)展的目標(biāo)，最后考慮預(yù)算目標(biāo)的可操作性。 七煤集團(tuán)設(shè)立年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，將各部門劃分為預(yù)算單元，確定相應(yīng)的管理職責(zé)，構(gòu)成了完整的責(zé)任體系，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定相關(guān)規(guī)章制度，提出合理的預(yù)算目標(biāo)，審查各部門編制的預(yù)算方案，并組織實(shí)施，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)督考核，具有決策，指揮與控制職能，職能部門負(fù)責(zé)編制預(yù)算報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)，對(duì)總預(yù)算按管理組織落實(shí)，對(duì)專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，在預(yù)算管理中發(fā)揮組織，協(xié)調(diào)和促進(jìn)作用，個(gè)預(yù)算單元是預(yù)算的執(zhí)行單位，在總預(yù)算和專業(yè)預(yù)算的指導(dǎo)和控制下，負(fù)責(zé)單位預(yù)算的具體實(shí)施，并及時(shí)將執(zhí)行結(jié)果反饋給公司， 從而明確了各層管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證公司總預(yù)算的貫徹落實(shí)。 12 G、 第 5 章 加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策 建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理制度體制是公司經(jīng)營(yíng)管理制度體系中重要的組成部分，是提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑 為了明確預(yù)算工作管理職責(zé)，統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范編制方法，建立報(bào)批程序，監(jiān)控執(zhí)行情況并實(shí)行有效考核，確保公司按既定的戰(zhàn)略持續(xù)，快速，健康發(fā)展，提高七煤集團(tuán)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，七煤集團(tuán)制定了《全面預(yù)算管理制度》，《年度預(yù)算目標(biāo)確定與分解實(shí)施細(xì)則》，《全面預(yù)算編制手冊(cè)》等制度，并且使這些制度相互聯(lián)系形成完整的全面預(yù)算管理制度體系。 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算管理委員會(huì)在企業(yè)中的設(shè)置較少。 在實(shí)際工作中，一些公司由高級(jí)決策層制定戰(zhàn)略目標(biāo)。而且企業(yè)也不對(duì)預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資資金進(jìn)行區(qū)分，所有事項(xiàng)無論是否 在預(yù)算之內(nèi)，都要經(jīng)過繁瑣的資金支出審批程序，這樣會(huì)使所編制的預(yù)算在執(zhí)行和控制過程中作用不大，預(yù)算的執(zhí)行和控制也不能與所編制的預(yù)算緊密相關(guān)。造成這種現(xiàn)象的原因是資金支出審批過程中過于集權(quán)，控制過嚴(yán)，審批程序過于繁瑣。 11 預(yù)算編制流程不通暢 預(yù)算編制的各 部分之間的預(yù)算銜接存在問題，經(jīng)常有些部分不知道數(shù)據(jù)從哪些部門獲得，或者一些部門不能及時(shí)主動(dòng)的把信息傳遞到下一個(gè)相關(guān)部門，從而嚴(yán)重缺乏溝通。 預(yù)算編制沒有和計(jì)劃掛鉤 預(yù)算編制是一個(gè)全員參與過程，但是各個(gè)責(zé)任中心性質(zhì)不一樣，工作內(nèi)容和目的也不一樣，要編制準(zhǔn)確的預(yù)算，必須要以各自的工作計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行。 預(yù)算編制的方法過于陳舊 七煤集團(tuán)仍然在使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法容易產(chǎn)生資源配置的不合理，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，預(yù)計(jì)結(jié)果可能發(fā)生很大的誤差，從而失去了其控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的 作用，容易偏離實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)情況等后果。 預(yù)算編制不科學(xué) 且不 合理 預(yù)算編制是全面預(yù)算管理體系中最重要的組成部分，是事中，事后控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。 沒有做到全過程控制 全過程控制是對(duì)事前，事中，事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，也就是說全面預(yù)算管理是貫穿于編制，執(zhí)行，反饋和分析及評(píng)價(jià)和考核全過程的。 F、 第 4 章 七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的問題研究分析 對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí) 全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其斬落目標(biāo)的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高前瞻性，全面預(yù)算管理還是一個(gè)新生事物，很對(duì)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的理解都是片面的，不科學(xué)的，七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 沒有做到全員參與 七煤集團(tuán)把全面預(yù)算管理看作是財(cái)務(wù)部分的任務(wù)，而且員工也 沒有接受過關(guān)于全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，在人員上就不具備試試全面預(yù)算管理的條件。從上述研究中可以看出全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分，各項(xiàng)預(yù)算相互銜接，形成一個(gè)完整的預(yù)算體系。因此，公司只有實(shí)施全面預(yù)算管理才能使公司以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指 導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐來確立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。公司工作人員對(duì)上報(bào)的報(bào)表進(jìn)行手工而簡(jiǎn)單的匯總，形成其下年的預(yù)算。 2020年被七臺(tái)河市人力資源和社會(huì)保障局推薦為省級(jí)勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防調(diào)解示范企業(yè)。公司現(xiàn)有22 個(gè)基層單位、 5 萬余名職工。在東北冶金市場(chǎng)占有舉足輕重的地位。公司煤炭產(chǎn)品主要供應(yīng)冶金、電力、建材、化工、鐵路等行業(yè)和部分民用，其中冶煉精煤是公司的主要產(chǎn)品。礦區(qū)煤田面積 1115 平方公里，是實(shí)行保護(hù)性開采的三個(gè)煉焦煤田之一。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行決策時(shí)，一般應(yīng)遵循以下要求：預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。 （二 )全面預(yù)算的執(zhí)行 7 （三）全面預(yù)算的調(diào)整 單位正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 （一）全面預(yù)算的分解 （ 1）預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （ 2）將全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo)； （ 3）各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系， 保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （一）全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化 （二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段 （三）全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的工具 （四）全面預(yù)算是業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制 全面預(yù)算的有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)各級(jí)責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性，強(qiáng)化其責(zé)任意識(shí)，形成預(yù)算 執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果。就像美國(guó)著名管理學(xué)家戴維 全面預(yù)算管理的目的 全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。 （三）工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價(jià)和工料消耗定額。具體有以下幾點(diǎn)： （一）預(yù)算期的目標(biāo)利潤(rùn)。 （三）預(yù)算指標(biāo)既要有先進(jìn) 性，又要留有余地。為了使預(yù)算內(nèi)容更精確、更符合實(shí)際情況，應(yīng)遵循以下原則進(jìn)行： （一）充分做好預(yù)測(cè)，廣泛占有資料。因此，全面預(yù)算管理既非財(cái)務(wù)部門的特權(quán)也非財(cái)務(wù)部門的專利，而是企業(yè) 整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個(gè)部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能影響企業(yè)的發(fā)展。 全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評(píng)價(jià)與考核，將對(duì)企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、溝通認(rèn)識(shí)、控制經(jīng)營(yíng)與激勵(lì)業(yè)績(jī)等方面的作用。 全面預(yù)算管理是圍繞全面預(yù)算而展開的一系列管理活動(dòng)，具體包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù) 算分析，預(yù)算考評(píng)等方面。 5 D、 第 2 章 全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述 全面預(yù)算管理的概念 預(yù)算是為了充分運(yùn)用有限的資源，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，用特定的規(guī)則及指標(biāo)體系對(duì)一個(gè)組織未來一定時(shí)期的行為進(jìn)行貨幣化的定量描述和規(guī)定。 歐州學(xué)者杰瑞米，霍普 (2020）和羅賓弗萊澤組建了 “超級(jí)預(yù)算圓桌會(huì)議 ”來研究以怎樣的系統(tǒng)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)預(yù)算管理，并通過對(duì)放棄傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)進(jìn)行實(shí)地研究及訪談，根據(jù)企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出一套不依靠預(yù)算管理而對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理控制的 “超級(jí)預(yù)算 ”原則和方法， Kaplan， Nortn(2020)在保留原有預(yù)算方法的基礎(chǔ)上，通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略，非財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來，是預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成 Kaplan 預(yù)算模式，為 發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。 Birnberg 等 (2020)對(duì)權(quán)變理論下的預(yù)算研究進(jìn)行總結(jié)，對(duì)影響企業(yè)預(yù)算模式選擇的因素歸納為以下三個(gè)方面因素：組織特征，個(gè)體特征以及經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。這些創(chuàng)新方法 能夠增強(qiáng)預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系、提高預(yù)算與環(huán)境的適應(yīng)性、促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。泰勒的這一思想為以后的許多學(xué)科的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容也得到了擴(kuò)展和完善，預(yù)算管理的對(duì)象從以實(shí)物和資金為主擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)的資源；功能從單純的計(jì)劃和控制發(fā)展到兼具計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等多功能的一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制。泰勒創(chuàng)立了科學(xué)管理理論。謝志華從預(yù)算所具有的管理機(jī)制角度闡述了預(yù)算管理的職能，認(rèn)為從出資者的角度講，預(yù)算體系是出資者保值增值目標(biāo)的保障機(jī)制，是出資者與經(jīng)營(yíng)者或企業(yè)利益的協(xié)調(diào)機(jī)制等等觀點(diǎn)。羅伯特 國(guó)外研究現(xiàn)狀 關(guān)于全面預(yù)算管理的職能，愛德華 易多奇 (2020)通過對(duì)洪都集團(tuán)的研究，認(rèn)為在預(yù)算管理上應(yīng)利用系統(tǒng)工程原理，建立健全組織，制度，責(zé)任，工作，監(jiān)控和評(píng)價(jià)六大體系，建立和諧互動(dòng)的一體化預(yù)算管理系統(tǒng)，以期實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的新突破。 李高平（ 2020）通過國(guó)內(nèi)一鋼鐵集團(tuán)的預(yù)算管理研究，認(rèn)為企業(yè)在