【文章內(nèi)容簡介】 量。 成人的學(xué)習(xí)特性 與企業(yè)員工培訓(xùn) 成人教育理論家（著名美國成人教育理論家諾爾斯、達(dá)肯沃爾德、梅立安等 ）所關(guān)注和致力研究的問題。 。 具有獨立的、不斷強(qiáng)化、自我指導(dǎo)的個性。 具有豐富多樣，并且個性化的經(jīng)驗 。（諾爾斯：成人的經(jīng)驗是成人學(xué)習(xí)過程中一項寶貴的資源 ） 成人的學(xué)習(xí)目的明確，學(xué)習(xí)以及時、有用為取向，以解決問題為核心。（一項在中國在職人員中的調(diào)查表明：有 80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類動機(jī)而參加學(xué)習(xí)活動） 成人的學(xué)習(xí)能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢。 （ 現(xiàn)代成人學(xué)習(xí)理論認(rèn)為：成人的學(xué)習(xí)能力在 30歲時達(dá)到頂峰， 30歲到 50歲之間是平穩(wěn)的高峰期， 50歲以后才開始下降；不少專家估計，成人大腦未曾利用的潛力竟高達(dá) 90% ） 培訓(xùn)的第四大誤區(qū)： 隨意培訓(xùn) 某些企業(yè)的培訓(xùn)僅僅做表面文章，嚴(yán)重 缺乏培訓(xùn)需求分析 。認(rèn)為人家有培訓(xùn)，自己也不能少。結(jié)果一：該培訓(xùn)的人得不到培訓(xùn)，該培訓(xùn)的知識沒有培訓(xùn)，而不該培訓(xùn)的人或知識卻培訓(xùn)了。二：當(dāng)培訓(xùn)的人員獲取的知識和技能在本企業(yè)用不上，反而在別的企業(yè)有用武之地時，可能會“忘恩負(fù)義”地一走了之（“培訓(xùn)是在為人作嫁衣”）。培訓(xùn)只有真正落實到提高企業(yè)價值和提高有利于提高企業(yè)價值的員工工作技能上來，才能真正收到成效。 解決辦法：在任何一項培訓(xùn)實施前進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，解決“ 3W1H”， 即在哪里需要培訓(xùn)（ Where）， 需要哪種類型的培訓(xùn) (Which)， 誰需要培訓(xùn) (Who)， 如何才能確保培訓(xùn)的預(yù)期效果(How)。 當(dāng)然，培訓(xùn)運作機(jī)制良好的企業(yè)往往根據(jù)績效考評來進(jìn)行需求分析，但要注意區(qū)分影響績效的因素是能力不夠還是意愿不強(qiáng)。屬于能力欠缺的要彌補(bǔ)技能知識，屬于意愿不強(qiáng)的要通過培訓(xùn)端正其工作態(tài)度。 培訓(xùn)的第五大誤區(qū)： 培訓(xùn)就是上課 培訓(xùn) 方式 多種多樣，有課堂教學(xué)，有小組討論，有情境模擬等。對于一些在職培訓(xùn)，如果過多采用傳統(tǒng)的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開放的深入，對企業(yè)人員培訓(xùn)工作的要求也愈來愈高。舊的觀念已不適應(yīng)新的形勢要求，而要不斷樹立現(xiàn)代人員培訓(xùn)的新知識和新觀念，開創(chuàng)人員培訓(xùn)工作的新局面。 企業(yè)培訓(xùn)工作者是企業(yè)培訓(xùn)工作的主體，在員工培訓(xùn)中占據(jù)主導(dǎo)地位，起著主導(dǎo)作用，他們承擔(dān)著培訓(xùn)提高企業(yè)員工素質(zhì)的重任，是企業(yè)培訓(xùn)的具體實施者和落實者，關(guān)系到培訓(xùn)效果的好壞、培訓(xùn)質(zhì)量的高低?？雌髽I(yè)的競爭實力，首先要看員工素質(zhì)，看員工素質(zhì)，首先要看培訓(xùn)人員的素質(zhì)。將企業(yè)培訓(xùn)的培訓(xùn)者培訓(xùn)成高素質(zhì)的專業(yè)培訓(xùn)人員，要加強(qiáng)培訓(xùn)工作者本身的教育和培訓(xùn)，要為他們創(chuàng)造成長的提供良好的環(huán)境，使之適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)工作的需要。 二、培訓(xùn)的 方法 ☆ coaching and mentoring, business games, case study, conference method, behavior modeling, inbasket training, role playing, job rotation, programmed instruction—— PI,puterbased training…… ☆ 實習(xí) 、 課堂教學(xué) 、 遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和電視會議 …… 二、培訓(xùn)的 方法 講授法 ：傳統(tǒng)模式； 優(yōu)點 （ 同時實施于多名學(xué)員 ，所用時間與經(jīng)費較少 ） 和 缺點 （ 被動 、 有限度的思考與吸收 ） ；適宜于理論性內(nèi)容 （ 新制度或政策的介紹 、新設(shè)備或技術(shù)的普及講座 ） 。 操作示范法 ：部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法；職前實務(wù)訓(xùn)練廣泛采用 ， 適宜于較機(jī)械的工種；結(jié)合其他方法 。 案例研討法 ：集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題 ——問題因何引起 —— 如何解決問題 —— 今后采取何種對策；適宜于：中層以上管理人員。 案例研討法 企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn) ， 而案例研討正是 提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力有效培訓(xùn)模式 。 案例研討法的 程序 有三： 一是案例的遴選 。 選擇案例要有真實性 ， 是社會經(jīng)濟(jì)生活中確實存在的事例 ，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；案例還要有啟迪性 。 啟迪管理人員闡述自己的看法 ，分析問題并提出解決問題的手段 。 二是實際角色分析案例 。 教師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā) ， 含而不露；然后要求學(xué)員進(jìn)入角色 ， 在獨立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進(jìn)行課堂發(fā)言 ， 在交流中教師引導(dǎo)發(fā)言 ， 鼓勵交鋒 ， 提倡創(chuàng)新 ， 控制課堂局面 。 這樣 ， 既貫穿了學(xué)員的實踐經(jīng)驗 ， 又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平 ， 還能碰撞出新的智慧火花 。 三是進(jìn)行案例的點評和升華 。同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達(dá)幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟(jì)生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此，教師在進(jìn)行案例評點時要注意激發(fā)學(xué)員去思考、去探索、去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結(jié)合學(xué)員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊寣W(xué)員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華，使學(xué)員有顯著提高。 二、培訓(xùn)的 方法 其他：管理游戲法、視聽法、討論法、現(xiàn)場個別培訓(xùn)、 職位扮演法 等。 案例：惠普公司培訓(xùn)時的 職位扮演 依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本 ， 針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習(xí)教案 。 讓銷售人員用所學(xué)的知識 、 技巧和態(tài)度來應(yīng)付 、 處理和引導(dǎo)客戶 。 這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板 ， 也有上一級經(jīng)理 ， 這樣在角色扮演時 ， 這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗 ， 為員工做當(dāng)場指導(dǎo) ， 同時還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn) 。 人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進(jìn)行 點評 ，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。 將企業(yè)已形成的比較成熟的 管理模式商業(yè)化 ，在實現(xiàn)社會資源共享的同時也實現(xiàn)了企業(yè)文化的進(jìn)一步傳播，并增加了企業(yè)利潤?；萜丈虒W(xué)院對外培訓(xùn)的收費標(biāo)準(zhǔn)每天 400美金。 管理人員的 職位扮演 培訓(xùn)方式 職位扮演就是假設(shè)一種特定的工作情景 ， 由若干個受訓(xùn)組織或小組 ， 代表不同的組織或個人 ，扮演各種特定的角色 ， 例如總經(jīng)理 、 財務(wù)經(jīng)理 、 營銷經(jīng)理 、 秘書 、 會計 、 管理人員等等 。 他們要針對特定的條件 、 環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析 、 決策和運作 。 這種職位扮演培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境 ， 以提高自身的適應(yīng)能力和實際工作能力 。 職業(yè)模擬公司 近年來，在國際上出現(xiàn)了一種 職業(yè)模擬公司 。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā) “ 紅包 ” ，發(fā)出工資單，公司也對失職員工 “ 炒魷魚 ” 等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是 “ 空頭支票 ” 。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。 鼓勵員工 自我培訓(xùn) 與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓(xùn)，不斷增長見識，提高技能也是現(xiàn)代員工的重要選擇。為此，許多的跨國公司不惜重金建立了自己的培訓(xùn)基地，甚至是建立了自己的學(xué)校，專門用于培訓(xùn)員工。這也一定程度上宣告了培訓(xùn)時代的到來。 培訓(xùn)作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。 但是，企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營，能夠用于培訓(xùn)員工的人員培訓(xùn)、時間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓(xùn)，甚至有些企業(yè)不具備培訓(xùn)的能力，無力培訓(xùn)員工。 自我培訓(xùn)的 方式 ： 周六課堂；鼓勵員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵員工讀書；提倡標(biāo)高超越 。 三、選擇培訓(xùn)需求信息 收集方法的根據(jù) 評估的 目的 ：組織 ？ 工作 ？ 任務(wù) ？ 目標(biāo)人群的特點 、 規(guī)模以及在組織運營中的重要程度 。 對培訓(xùn)的抵觸程度： 管理者參與 所需資料的類型 培訓(xùn)的第六大誤區(qū)： 只是人力資源部門的事 有一部分企業(yè)，將培訓(xùn)的職責(zé)籠統(tǒng)交給人力資源部門（分工明確，責(zé)任到位）。但無論是培訓(xùn)需求分析還是培訓(xùn)過程，都不能缺少其他部門的支持，否則難以取得很好的效果（其他部門更了解本部門員工，更專業(yè)地理解其成員的績效水平）。 培訓(xùn)除了其他部門的配合外，還離不開受訓(xùn)者個人的配合，因為一些企業(yè)員工，特別是一些中高層的企業(yè)員工他們有自己的職業(yè)生涯的設(shè)計，對于這類成員，只有與其經(jīng)常溝通，共同制定培訓(xùn)計劃，才能收到好的效果，才能實現(xiàn)企業(yè)成員和企業(yè)一起共同成長。 因此， 培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由培訓(xùn)部門、部門主管以及受訓(xùn)者個人密切配合 ，不是企業(yè)任何一個單獨的部門可以單進(jìn)行和處理的，而是關(guān)系到人事、經(jīng)費、工資福利、工作安排等一系列問題。要想使培訓(xùn)工作富有成效，客觀上也必須進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，方能取得好的效果。 案例：管理者支持 在最初的培訓(xùn)開始時 ， 醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人羅伯森談到 ， 他希望從醫(yī)院正開始實施的管理人才開發(fā)項目中獲得巨大收益 。 他還贊揚(yáng)了人力資源負(fù)責(zé)人布蘭達(dá)在安排培訓(xùn)項目中所做的努力 。 在他結(jié)束這次五分鐘的講話時說： “ 我不知道布蘭達(dá)為你們準(zhǔn)備了些什么 ， 但是我知道管理人才的開發(fā)是非常重要的 ， 我希望每個人都盡最大努力完成好這次培訓(xùn)任務(wù) 。 ” 說完 ， 羅伯特先生就離開了會場 ， 將培訓(xùn)交給布蘭達(dá)主持 。 多年來 ， 布蘭達(dá)一直在努力使羅伯特先生相信 ， 基層主管可以從管理能力的開發(fā)中受益 。 她認(rèn)為醫(yī)院中的很多問題都與管理有關(guān) 。 羅伯特先生 勉強(qiáng)同意 拿出一部分資金雇用一位顧問 。 案例：管理者支持 雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問卷 ，但是這位顧問還想進(jìn)一步明確開發(fā)的需要 。 他建議開設(shè) 12次 、 每周 4小時的課程 ， 重點介紹溝通 、 領(lǐng)導(dǎo)和激勵 。 每次課都要重復(fù)一次 ， 這樣錯過第一次的經(jīng)理可以聽第二次 。 羅伯森先生在布蘭達(dá)準(zhǔn)備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發(fā)項目。雖然有許多抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個項目。當(dāng)布蘭達(dá)取代羅伯森站在講臺上時，她可以感覺到 整個教室里的人對這一項目都缺乏興趣 。 案例：管理者支持 問題 ： 在該管理人才開發(fā)項目中是否存在嚴(yán)重錯誤 ？ 你的做法會有什么不同 ？ 你能給布蘭達(dá)提些什么建議使該項目更有效 ？ 所需資料的 類型 （ 1） “ 硬資料 ” ：可以計量和進(jìn)行統(tǒng)計分析 ， 來自于生產(chǎn)和銷售部門的報告；調(diào)查和分析 ， 以確定工作執(zhí)行的頻繁程度 、 重要性和關(guān)鍵步驟 。 （ 2） “ 軟資料 ” ：主觀 ， 分析 “ 硬資料 ”來確定其可靠程度；得到 “ 軟資料 ” 的方式：小組討論 、 會談 、 問卷 。 四、通過 檔案資料 收集培訓(xùn)需求信息 獲得廣泛的信息內(nèi)容 ， 影響培訓(xùn)需求信息是否全面的 主要因素 ；提煉 、 歸納 （ 資料信息歸納表 ） 。 信息的主要 來源 ：領(lǐng)導(dǎo)層；部門；外部；內(nèi)部個人 。 信息的主要 內(nèi)容 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 面談法 ：非常有效的需求分析法； 優(yōu)點 （ 面對面交流 ， 充分了解信息；互相信任；認(rèn)識不足 ， 激發(fā)培訓(xùn)熱情 ） 和 缺點 （ 時間長 ， 影響工作；掌握技巧 ， 以了解其真實意圖 ） ； 方法 （ 個人面談 —— 一對一 、 正式或非正式；記錄概要 ， 事后整理；集體會談 —— 不涉及缺點和隱私 ， 專門人員進(jìn)行會議記錄 ） ；面談之前都要詳細(xì)準(zhǔn)備面談內(nèi)容 。 重點團(tuán)隊分析法 ：熟悉問題的員工代表 （ 條件：代表性和了解情況 ） ；成員不宜太多 （ 812名 ） ； 優(yōu)點 （ 時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值 ） 和 缺點 （ 對協(xié)調(diào)員和組織者要求高；可能只是流于形式 ， 沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓(xùn)效果 ） ； 實際操作步驟 ：培訓(xùn)對象分類 （ 共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領(lǐng)導(dǎo)人參加 ） —— 安排會議時間及會議討論內(nèi)容 （ 會議前準(zhǔn)備提綱 ） —— 培訓(xùn)需求結(jié)果整理 。 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 工作任務(wù)分析法 ： 非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法 ，結(jié)論可信度高；依據(jù) （ 工作說明書 、 工作規(guī)范或工作任務(wù)分析記錄表 —— 設(shè)計 ） ；工作盤點 （ 有助于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人安排訓(xùn)練活動的先后次序 ） 觀察法 ： 最原始 、 最基本的需求調(diào)查工具之一 ；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員；不適宜：技術(shù)人員和銷售人員； 優(yōu)點 （ 親自接觸 ， 直接了解 ） 和 缺點 （ 時間長；培訓(xùn)者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果 ） ；設(shè)計觀察記錄表 ，