【正文】 人力資源管理：培訓(xùn)與開發(fā) 暨南大學(xué)管理學(xué)院 余 英 （經(jīng)濟(jì)學(xué)博士 中國注冊會計師） 課前練習(xí)：方案設(shè)計 A公司正在對公司的中層管理人員進(jìn)行項目管理培訓(xùn)。假如你是 A公司培訓(xùn)中心的負(fù)責(zé)人，請設(shè)計一份 調(diào)查問卷 ，向被培訓(xùn)人員了解本次的培訓(xùn)效果。 課前提示 如何設(shè)計調(diào)查問卷？ 如何衡量培訓(xùn)效果（包括哪些內(nèi)容）？ 如何達(dá)到最好的培訓(xùn)效果？ 如何確定培訓(xùn)需求？ 如何起草培訓(xùn)制度？ 如何實施培訓(xùn)管理 …… 培訓(xùn)與開發(fā) 在你購買一臺設(shè)備時 ， 你會留一部分錢用于 維護(hù) 。 難道對人來說不也是這樣嗎 ？ —— 摩托羅拉總裁 培訓(xùn)是提高企業(yè)競爭力的 秘密武器 。 —— 國外某公司董事長卡斯沃里 培訓(xùn)常常可以提高工人的能力 ， 給他們以動力 ， 反過來又會獲得更高的 生產(chǎn)率 和更大的獲利能力 。 —— 人力資源管理教授蒙迪和諾埃 培訓(xùn)很貴 ， 不培訓(xùn)更貴 。 —— 松下幸之助 企業(yè)的成功： 19世紀(jì)靠資本 ， 20世紀(jì)靠技術(shù) ， 21世紀(jì)靠培訓(xùn) 。 培訓(xùn)的第一大誤區(qū) ： 培訓(xùn)就是崗位職務(wù)培 訓(xùn) 培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是 全方位 的 ，除了崗位職務(wù)培訓(xùn)外，還應(yīng)當(dāng)有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、 企業(yè)文化培訓(xùn) 等等。 崗位職務(wù)培訓(xùn)是 最基本 的培訓(xùn)，如果企業(yè)中的成員連最基本的崗位職務(wù)要求都達(dá)不到，企業(yè)不用說發(fā)展，就連生存恐怕都難。但是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一方面越來越需要協(xié)作精神，以合作求競爭，以競爭求發(fā)展，因此對員工除崗位的基本要求外還應(yīng)該進(jìn)行溝通能力，組織協(xié)調(diào)能力，沖突處理能力等方面的訓(xùn)練。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應(yīng)環(huán)境調(diào)整自身以及企業(yè)內(nèi)成員適應(yīng)環(huán)境調(diào)整自身。在此情形下， 成員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的培訓(xùn)也就日顯重要 。 除此之外，一個需要重視的培訓(xùn)是企業(yè)文化的培訓(xùn)，良好的企業(yè)文化是營造企業(yè)核心優(yōu)勢必不可少的基本要素。通用電氣（ GE） 公司之所以能取得如此驕人的業(yè)績，是與其實施的價值管理密不可分的。 第一講 培訓(xùn)原則與培訓(xùn)制度 第一講 培訓(xùn)原則與培訓(xùn)制度 一 、 培訓(xùn)與開發(fā)的 定義 ： 培訓(xùn)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個環(huán)節(jié) 。 新雇員或現(xiàn)有雇員 （ 對象 ） ， 完成本職工作所必需的基本技能（ 內(nèi)容 ） 。 開發(fā)：管理開發(fā) 。 傳授知識 、 轉(zhuǎn)變觀念或提高技能 ，以改善當(dāng)前或未來管理工作績效 。 最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配 。改變員工工作行為 ， 提高工作績效 。 培訓(xùn)與開發(fā)的 關(guān)鍵 ：工作行為的有效提高 。 案例： 行為變化 在由公司舉辦的基層主管的培訓(xùn)班上，帕特總是坐在前排。該培訓(xùn)項目的主要內(nèi)容是在工作中如何授權(quán)給員工。在教師講課時帕特會同意地點頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內(nèi)容。培訓(xùn)結(jié)束后帕特回到了所在部門，繼續(xù)采用 10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對任何人授權(quán)的模式 。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒有應(yīng)用所學(xué)的知識，從而 未對組織產(chǎn)生益處 。 二、實施培訓(xùn)與開發(fā)的 目的 提高工作績效水平 ， 提高員工工作能力 。 增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力 。 提高和增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同 。 三 、 現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的 特性 經(jīng)常 超前：理論前沿 （ 太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災(zāi)難 ， 更多的不是大自然造成的 ， 而是我們所抱的錯誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前 ， 正是來源于對新思想的信奉 ） 后延：長期目標(biāo)，適應(yīng)變化的環(huán)境和市場需求 培訓(xùn)的 新變化 培訓(xùn)目標(biāo)由管理知識傳授轉(zhuǎn)變到提高市場競爭能力 企業(yè)管理從內(nèi)生性到外向性，重視經(jīng)理人員非常規(guī)性的創(chuàng)新能力、駕馭市場能力和開拓進(jìn)取等方面能力的培養(yǎng) 。 例如 ，印第安娜大學(xué)和麻省理工學(xué)院的巴森商學(xué)院將傳統(tǒng)的 MBA必修課程中的金融，市場、統(tǒng)計和會計課的課時大量壓縮，代之以名為“創(chuàng)造性思維與統(tǒng)籌決策”的多學(xué)科相互交叉的系列課程。丹佛爾大學(xué)商學(xué)院的研究生院則大量壓縮經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)等常規(guī)性課程，用多于常規(guī)的時間給學(xué)員開設(shè)“環(huán)球時代管理”的綜合性課程。以 MIT斯隆管理學(xué)院為代表的企業(yè)經(jīng)理人員培訓(xùn)計劃中，則著重強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新管理和現(xiàn)代生產(chǎn)管理方面的內(nèi)容。 培訓(xùn)內(nèi)容由著重理論學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變到注重提高解決企業(yè)實際問題的能力 培訓(xùn)的 新變化 培訓(xùn)取向由主要面向全業(yè)內(nèi)部和國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)變到面向國際市場，旨在提高國際開發(fā)經(jīng)營能力 ：日本的 “ 國際人 ” 培訓(xùn)；德國大眾的 “ 世界經(jīng)理人 ” 培訓(xùn)；韓國的 “ 世界文化 ” 培訓(xùn) 培訓(xùn)管理由企業(yè)或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的個別行為轉(zhuǎn)變到國家或地區(qū)的戰(zhàn)略行為 培訓(xùn)形式由單純的封閉式課堂教學(xué)轉(zhuǎn)變到注重實踐提高商業(yè)行為能力 （ 瑞典哥德堡的喬爾馬斯工業(yè)大學(xué)開設(shè)的企業(yè)家實用研究生課程班） 培訓(xùn)的第二大誤區(qū)： 可有可無 持這種觀點的企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是一件可有可無的事情，或者認(rèn)為培訓(xùn)只不過是那些高新技術(shù)企業(yè)才應(yīng)該重視的事，至于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)就沒有這個必要。 這種觀點的 根源 是一些企業(yè)，特別是一些企業(yè)的經(jīng)營者對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識仍然比較模糊。 培訓(xùn)的 重要性 ：一、一般的培訓(xùn)，尤其是針對性強(qiáng)的 職業(yè)培訓(xùn) ，可以直接提高員工的工作熟練程度和工作效率；二、涉及 企業(yè)文化 的培訓(xùn)則可以提高企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和協(xié)作精神，提升凝聚力和士氣，從長遠(yuǎn)上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；三、在企業(yè)改制和戰(zhàn)略調(diào)整時，培訓(xùn)可以幫助目前已不適應(yīng)崗位要求的員工達(dá)到崗位要求，從而留住歸屬感較強(qiáng)和已適應(yīng)企業(yè)文化的成員， 降低外部招聘可能帶來的一些不利影響 。第三點對我國的一些國有企業(yè)尤為重要。 四、企業(yè)培訓(xùn)部（中心） 任務(wù) ：職工的 知識 、 技能與態(tài)度 ；企業(yè)的管理水平 、 產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益；提高職工的工作能力和對企業(yè)的責(zé)任感；激勵職工 ， 減少流失；幫助企業(yè)解決經(jīng)營管理業(yè)務(wù)中的問題 ， 促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務(wù)升級 。 職能 ：制定年度培訓(xùn)計劃 ， 檢查執(zhí)行情況；制度年度培訓(xùn)預(yù)算；了解各級各類人員的培訓(xùn)需求 ， 制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；安排培訓(xùn)課程與活動；管理職工培訓(xùn)檔案；開發(fā)和充分利用培訓(xùn)資源 ， 服務(wù)于企業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù) 。 五、培訓(xùn)的 7大基本原則 戰(zhàn)略原則 ：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) （ 最終目的 ） —— 既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要 ， 又要滿足目前工作需要 （ 所以每一個培訓(xùn)項目實施前都要進(jìn)行 培訓(xùn)需求調(diào)查 ） ；以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓(xùn)工作 。 長期性原則 ：大量人力 、 物力的投入可能會影響當(dāng)前工作 。 投入就有效果 （ 知識 、 技能 ） /后延性 （ 態(tài)度 、 觀念等 ） 。 培訓(xùn)的 長期性原則 ：摩托羅拉對員工的教育培訓(xùn) 在 摩托羅拉 ，教育培訓(xùn)既是公司的責(zé)任， 也是員工個人的權(quán)利和發(fā)展機(jī)會 。該項承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓(xùn)并鼓勵員工參加。每一個新員工都要接受 入職教育培訓(xùn) ，培訓(xùn)課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關(guān)政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓(xùn)，在美國，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為員工提供在職MBA培訓(xùn)。公司在教育培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，使員工在技術(shù)、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領(lǐng)先地位。 五、培訓(xùn)的 7大基本原則 按需施教 、 學(xué)以致用 ：掌握技能 、完成工作 ， 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 （ 最終目的 ） ；知識 、 技能和態(tài)度 （ 內(nèi)容 ） ；從工作實際需要出發(fā) （ 與職位 、 培訓(xùn)對象的年齡 、 知識結(jié)構(gòu) 、 能力大小 、 思想等結(jié)合 ） 。 觀點：培訓(xùn)員工的 態(tài)度、知識與技能 員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度 ， 知識 ， 技能這三個因素 。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效 ， 這正是許多企業(yè)培訓(xùn)員工的目的 ， 但企業(yè)在培訓(xùn)時沒有注意到 ， 其實態(tài)度 ， 知識 ， 技能是三個不同的范疇 ， 需要用不同的方法培訓(xùn) 。 態(tài)度 是指員工對待工作的看法 。 一個員工對待工作的態(tài)度是 長期逐漸形成的 ， 不可能通過幾天的培訓(xùn)就可以改變 ， 而在一個公司中薪資福利和公司的管理對員工態(tài)度的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于培訓(xùn)的影響 ，所以在最初的定義中 ， 態(tài)度是不可以培訓(xùn)的 。 希望通過培訓(xùn)來改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓(xùn)中常犯的一個錯誤 。 制度改變?nèi)说膽B(tài)度 。 員工的 知識 是通過長期的學(xué)校教育和不斷的自學(xué)取得的 ， 對于一個在職員工 ， 其主要任務(wù)是工作 ， 同時他們也沒有時間進(jìn)行系統(tǒng)的理論知識的學(xué)習(xí) 。 觀點：培訓(xùn)員工的 態(tài)度、知識與技能 員工培訓(xùn)的重點是工作技能。 ◎ 技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的 習(xí)慣行為 。習(xí)慣行為的關(guān)鍵是習(xí)慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓(xùn)習(xí)慣行為就必需反復(fù)演練，使它成為習(xí)慣。所以培訓(xùn)中的重點應(yīng)該是對行為的反復(fù)練習(xí)，這才是培訓(xùn)的目的。而我們現(xiàn)在還經(jīng)常聽到在培訓(xùn)中要少練習(xí)多講解的要求，光知道了沒有用處，這是對公司培訓(xùn)費(fèi)用最大的浪費(fèi)。很多培訓(xùn)人員和學(xué)員沒有認(rèn)識到這一點，在培訓(xùn)中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓(xùn)中最大的誤區(qū)。 ◎ 至今我們?nèi)匀挥玫匿N售技巧是美國人 K strong 1930年提出的專業(yè) 銷售技巧 ，許多銷售人員追求更新的更有效的銷售技巧卻沒有養(yǎng)成一個專業(yè)的交換名片的習(xí)慣行為。 觀點：培訓(xùn)員工的 習(xí)慣行為 要培訓(xùn)習(xí)慣行為 ， 培訓(xùn)課程在設(shè)計中就要使學(xué)員的演練成為課程的重點和主要內(nèi)容 。 許多跨國公司的銷售培訓(xùn)都有 34天 ， 就是因為加大了學(xué)員演練的時間 。 要培訓(xùn)習(xí)慣行為就必需有足夠?qū)挸ê挽`活的培訓(xùn)場地 。 并不是 20人培訓(xùn)就租用 20人的會議室 ， 培訓(xùn)不是會議 ， 20人的培訓(xùn)至少要租用 50人的會議室 。 培訓(xùn)習(xí)慣行為是一個長期的過程 ， 所以培訓(xùn)的真實效果并不是在培訓(xùn)結(jié)束時能夠評估的 ， 培訓(xùn)結(jié)束時能評估的僅僅是培訓(xùn)員的培訓(xùn)技巧 。 培訓(xùn)的真正效果取決于學(xué)員是否在工作中反復(fù)地應(yīng)用學(xué)習(xí)的行為 ， 而學(xué)員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為 ， 這就要求必需有人能夠提醒督促他們在工作中使用這些行為 ， 而這個人正是學(xué)員的主管經(jīng)理 。 所以培訓(xùn)的效果掌握在主管經(jīng)理的手中 。如何轉(zhuǎn)變經(jīng)理人員的角色認(rèn)知 ， 使他們從過去監(jiān)督 ， 控制轉(zhuǎn)向激勵輔導(dǎo)將是企業(yè)培訓(xùn)成功的關(guān)鍵 。 五、培訓(xùn)的 7大 基本原則 全員教育培訓(xùn)和重點提高相結(jié)合 ：所有員工 （ 基礎(chǔ) ） ；重點培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展有關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)人才 、 管理人才和工作骨干 ， 優(yōu)先培訓(xùn)急需人才；職務(wù)分析 （ 任職標(biāo)準(zhǔn) ） ；內(nèi)容兼顧專業(yè)知識技能與職業(yè)道德 。 主動參與 ：每年度末的 “ 年度培訓(xùn)需求表 ”（員工申請 —— 負(fù)責(zé)人確定主要和次要的培訓(xùn)內(nèi)容）。 重點培訓(xùn) ：波音公司的 領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)是波音公司最具特色的員工培訓(xùn)項目。所有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的波音經(jīng)理和員工，都有資格參加領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心的課程。目前，該中心主要培訓(xùn)那些職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型的經(jīng)理們。 核心課程 包括“向經(jīng)理層過渡”、“當(dāng)好中層經(jīng)理”、“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領(lǐng)導(dǎo)人項目”。這些課程旨在滿足領(lǐng)導(dǎo)者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要。 為開發(fā)這些核心課程，全公司的經(jīng)理和高級管理人員都要明確指出其事業(yè)轉(zhuǎn)折點。所謂轉(zhuǎn)折點是指他們離開自己熟悉的工作崗位，承擔(dān)起與以往不同、更具挑戰(zhàn)性的新職責(zé)的時期。他們普遍認(rèn)為存在著 ５個事業(yè)轉(zhuǎn)折點 ：第一次擔(dān)任管理職務(wù)；準(zhǔn)備擔(dān)任中層管理職務(wù)；準(zhǔn)備擔(dān)任高級管理職務(wù)；擔(dān)任高級管理職位的初期；迎接作為全球領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。在不同時期公司會安排不同的課程。 四種領(lǐng)導(dǎo)才能 ：商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)才能、人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)才能以及人性化領(lǐng)導(dǎo)才能。 觀點：大多數(shù)公司人力資源培訓(xùn)中的 “ 馬太效應(yīng) ” 大學(xué)畢業(yè)后四年 ， “ 路徑依賴 ” ， 分形與混沌理論中 “ 對初始條件的無限依賴 ” 。公司缺乏規(guī)范的體制 。 注重入職教育，而 忽視在崗人才開發(fā) 不計培訓(xùn)成本、培訓(xùn)效益不佳 培訓(xùn)原則： 從被動到主動 中國的雇員習(xí)慣于 將培訓(xùn)視作一個被動的過程 ，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導(dǎo)致了中國企業(yè)內(nèi)部中個人權(quán)力 “ 小王國 ” 現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風(fēng)險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。 要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動習(xí)慣，可以從培訓(xùn)的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。 案例：松下電器員工 培訓(xùn)的申請方式 為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展 ， 松下公司人事部門規(guī)定了下列培訓(xùn)申請辦法： 第一 ， 自己申請制度 ：員工工作一段時間后 ， 可以自己主動向人事部門 申請 ， 要求調(diào)動和升遷 ， 經(jīng)考核合格 ， 也可以提拔使用 。 第二 ， 社內(nèi)招聘制度 ：在職位有空缺時 ， 人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選 ， 不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥 。 第三 ， 社內(nèi)留學(xué)制度 ：技術(shù)人員可以自己申請 、 公司批準(zhǔn) 、