【正文】 本項目的成本效益比率 模擬題 五 、 方案設計 XY公司擬由 AB咨詢公司對本公司員工進行項目管理培訓 ， 請你據此設計一份培訓需求調查表 。而且，該項目的指導者是一名培訓專家 。培訓在工廠附近的一家酒店內進行。 為消除這些問題，廠部對管理人員進行了如下培訓：（ 1）開展與質量問題、員工不良工作習慣有關的績效管理和人際關系技能培訓；（ 2）如何表彰績效有提高的員工。 模擬題 四 、 計算 亞飛皮鞋廠在工廠的生產經營中曾出現了三個問題 。 培訓的方法 。（ ） 1對培訓項目實施效果監(jiān)控情況進行總結，目的是為了確定培訓工作的好壞，更重要的是幫助培訓者提高培訓水平。 （ ） 教師與學員是培訓活動的兩大主體 ， 在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色 。 （ ） 課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段 。（） 模擬題 利用資源需求模型有助于明確不同培訓項目成本的總體差異 。 （ ） 分析培訓需求調查資料時 ， 對于個別需求都要采取個別輔導的方法 。 （ ） 通過工作盤點獲得的信息可以幫助負責培訓的人員安排各項訓練活動的先后次序 。 A、 學員 B、 教師 C、 管理者 D、 管理咨詢機構 監(jiān)控培訓進度是為了保證培訓項目在 （ ） 方面與規(guī)劃保持一致 。 A、 面談 B、 重點團隊分析 C、 觀察 D、 檔案資料 E、 調查問卷 模擬題 工作任務分析法是以 （ ） 作為確定員工達到所必須掌握的知識 、技能和態(tài)度的依據 。一方面，代理對培訓的需求日益增加，另一方面，培訓資源短缺，在開發(fā)教材、講師隊伍、培訓經費、大區(qū)培訓會務所需的人力、時間保障等培訓資源上不能充分滿足代理的需求。職責就是規(guī)劃并建立渠道培訓體系，策劃并組織實施渠道培訓。 1998年正式成立“大聯想學院”，專門為代理商提供各類培訓服務。 大聯想渠道策略 1997年，聯想提出了“龍騰計劃”及“六大策略”，其中最引人矚目的一個策略叫“大聯想渠道策略”。 企業(yè)是一個系統(tǒng)，而企業(yè)里的人力資源則是這一系統(tǒng)下的一個分系統(tǒng)。培訓工作要點及新員工指導方法、培訓訓練方法、培訓過程管理制度、培訓手冊和教材以及培訓考核方法和跟蹤評價等制度往往被忽視，沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓。究其原因是培訓組織者缺乏對培訓的專業(yè)知識、對培訓的內容也知之甚少，認為培訓就是學校教育，同時我們很多的培訓師也還習慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節(jié)，培訓效率低下。 培訓方法單一 。 培訓什么 ？ 這是培訓計劃中必須明確的問題 。 培訓時間的安排隨意性很大 ， 沒有專門的培訓管理制度 ，缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導材料 ， 甚至連培訓講師也是臨時選擇的；一旦遇到企業(yè)的其他活動 ， 首先讓路的就是培訓了 。即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。很多企業(yè)認為，培訓是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業(yè)認為企業(yè)的目的就是賺錢，花錢培訓完全沒有必要。 再加上培訓部門缺乏控制培訓過程的權力和對培訓的營銷能力 ， 使培訓在企業(yè)和員工心目中處于可有可無的狀態(tài) 。 很多企業(yè)的培訓是趕形式 、 走過場 ， 多是以應付為主 ， 由于缺乏明顯的效果 ， 長期以往培訓就被漸漸視為無用 。假如財務部每天平均有７００萬美元的應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。 作為一線客戶服務的技工 ， 他們必須有效地跟客戶交流 ， 有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產品 。 三級評估適用于那些意在改變工作表現 ， 而且客戶對實際效果期望很高的課程 。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經營業(yè)績起到了應有的作用。 這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去 。 二級評估 —— 學習 ：評估需要檢查學員所學的東西 ， 這種檢查可能以考卷形式進行 ， 也可能是實地操作 。 培訓的 評估 ：從低級到高級 衡量培訓效果的 層次 （ 反應 、 學習 、 能力和成果 ） ：國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法 ， 柯克帕特里克 ， １９５９ 年提出 ，培訓效果評估模型 。 培訓后 定量定性分析 ：盡可能地計算一下工效的提高，同時也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培訓的效果，又可以總結一些經驗，以改善以后的培訓方式方法。造成培訓的盲目性：既不知是否達到預期的目標，又不能總結出培訓的經驗和教訓。 其他很多跨國公司也都在內部設置專職或兼職培訓師 ， 從事企業(yè)內部以及對客戶的培訓 。 通用電氣公司 半數以上的課程都是由公司管理人員講授 ， 其前任ＣＥＯ杰克 由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓后的技能水平 ， 經理每年有１－２次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點 ， 并明確其下一年的培訓方向 。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。車間各級干部還親自為員工講課。 （ 6） 培訓機構和培訓人員：培訓的具體執(zhí)行者；行為表現 （ 內容 ） 案例：確定 培訓人員 在 上海通用汽車公司 （ＳＧＭ）， 經理就是教員 。 在企業(yè) 外部實施培訓 的 理由 一個外部的景象 新觀點 使員工離開工作環(huán)境的可能性 面向全體專家和研究工作 更寬的眼界 在企業(yè) 內部實施培訓 的 理由 培訓的針對性強 成本低 耗時少 連貫的 、 相關的材料 內容和人員更容易控制 幫助形成組織文化和組織團隊 十三、培訓課程的 實施與管理 課程實施 是整個課程設計過程中的一個 實質性階段 ， 是達到預期的課程目標的基本途徑 。 收集員工需參加公司外培訓的資料 預計各項費用 培訓器材的購置 十、編制培訓費用 預算草案 通過會計方法決定培訓項目的各項費用支出 成本如何使用 —— 計算成本 —— 計算收益 了解成本使用信息 計算培訓成本： （ 1） 用 資源需求模型 計算：能明確不同培訓項目的成本差異；不同階段的成本可用于項目間比較 。 了解受訓員工的現狀：在組織中的位置和以前接受的培訓 （ 類別 、 形式等 ） 尋找受訓員工存在的問題：有利于合作 調查中確認受訓員工期望達到的效果：向員工解釋不能滿足的原因 分析資料，確定需求： 普遍需求 （當前解決）和 個別需求 （以后解決或個別輔導；與企業(yè)發(fā)展沒有聯系的個人發(fā)展需求要委婉說明） 八、培訓需求信息分析的 指導方針 （ 4大原則） 一致性和 準確性 （ 最重要 ） 使用所有相關信息和數據：利用不存在偏差的數據 保守個人信息和數據秘密：之前 、 之中和之后 。 企業(yè)人力資源部門的工作不能與企業(yè)的戰(zhàn)略決策脫節(jié)，也不能停留在傳統(tǒng)的人事管理思想上（被動、保守）。只有及時地實現這一調整，才能盡快地實現組織目標。 五、培訓需求信息 收集方法 調查問卷 ：較常用的一種方法； 優(yōu)點 （ 發(fā)放簡單；節(jié)省時間 、 成本低；資料來源廣 ） 和 缺點 （ 間接取得的結果 ， 難以斷定其真實性；問卷設計 、 分析工作難度大 ） ； 設計調查問卷應注意的問題 ： （ 1） 無歧義 （ 2） 語言簡潔 （ 3） 匿名形式 （ 4） 多用客觀問題 （ 5）主觀問題后留的足夠空間 設計 問卷調查的 注意事項 問卷說明 問題：客觀清晰 多項選擇問卷的選項 間接詢問 問題不能太多 保密 問卷結構 語氣 推行 問卷調查的 注意事項 試調查 采用被調查者樂于接受的形式 不要提示和誘導 統(tǒng)一調查員的思想 案例： 培訓需求調查表 公司發(fā)展的長遠目標對員工的英語水平提出了更高的要求 ， 為了使公司的培訓計劃能符合您的需求 ， 真正提高您和您所管理的員工的英語水平 ， 實現公司發(fā)展的長遠目標 ， 我們專門設計了此問卷 ， 想通過它來了解您的要求 ，征求您的專業(yè)建議 。 重點團隊分析法 ：熟悉問題的員工代表 （ 條件：代表性和了解情況 ） ；成員不宜太多 （ 812名 ） ； 優(yōu)點 （ 時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值 ） 和 缺點 （ 對協調員和組織者要求高；可能只是流于形式 ， 沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果 ） ； 實際操作步驟 ：培訓對象分類 （ 共性；選取工作經歷豐富的非部門直接領導人參加 ） —— 安排會議時間及會議討論內容 （ 會議前準備提綱 ） —— 培訓需求結果整理 。 信息的主要 來源 ：領導層；部門；外部；內部個人 。 （ 2） “ 軟資料 ” ：主觀 ， 分析 “ 硬資料 ”來確定其可靠程度；得到 “ 軟資料 ” 的方式：小組討論 、 會談 、 問卷 。當布蘭達取代羅伯森站在講臺上時，她可以感覺到 整個教室里的人對這一項目都缺乏興趣 。 羅伯森先生在布蘭達準備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發(fā)項目。 他建議開設 12次 、 每周 4小時的課程 ， 重點介紹溝通 、 領導和激勵 。 羅伯特先生 勉強同意 拿出一部分資金雇用一位顧問 。 多年來 ， 布蘭達一直在努力使羅伯特先生相信 ， 基層主管可以從管理能力的開發(fā)中受益 。 在他結束這次五分鐘的講話時說： “ 我不知道布蘭達為你們準備了些什么 ， 但是我知道管理人才的開發(fā)是非常重要的 ， 我希望每個人都盡最大努力完成好這次培訓任務 。 案例：管理者支持 在最初的培訓開始時 ， 醫(yī)院的行政負責人羅伯森談到 ， 他希望從醫(yī)院正開始實施的管理人才開發(fā)項目中獲得巨大收益 。 因此， 培訓應當由培訓部門、部門主管以及受訓者個人密切配合 ，不是企業(yè)任何一個單獨的部門可以單進行和處理的，而是關系到人事、經費、工資福利、工作安排等一系列問題。但無論是培訓需求分析還是培訓過程，都不能缺少其他部門的支持，否則難以取得很好的效果（其他部門更了解本部門員工，更專業(yè)地理解其成員的績效水平）。 三、選擇培訓需求信息 收集方法的根據 評估的 目的 ：組織 ？ 工作 ？ 任務 ？ 目標人群的特點 、 規(guī)模以及在組織運營中的重要程度 。 但是，企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產經營，能夠用于培訓員工的人員培訓、時間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓，甚至有些企業(yè)不具備培訓的能力，無力培訓員工。這也一定程度上宣告了培訓時代的到來。 鼓勵員工 自我培訓 與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓，不斷增長見識，提高技能也是現代員工的重要選擇。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是 “ 空頭支票 ” 。假若存貨過多，公司立即設計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。例如荷蘭有家國際植物貿易公司，經營各種花卉，公司業(yè)務十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。 這種職位扮演培訓旨在讓受訓者身臨其境 ， 以提高自身的適應能力和實際工作能力 。 管理人員的 職位扮演 培訓方式 職位扮演就是假設一種特定的工作情景 ， 由若干個受訓組織或小組 ， 代表不同的組織或個人 ，扮演各種特定的角色 ， 例如總經理 、 財務經理 、 營銷經理 、 秘書 、 會計 、 管理人員等等 。 將企業(yè)已形成的比較成熟的 管理模式商業(yè)化 ，在實現社會資源共享的同時也實現了企業(yè)文化的進一步傳播，并增加了企業(yè)利潤。 這些經理多數都是參加培訓的銷售人員的直接老板 ， 也有上一級經理 ， 這樣在角色扮演時 ， 這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗 ， 為員工做當場指導 ， 同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現 。 案例：惠普公司培訓時的 職位扮演 依據惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本 ， 針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案 。總之，讓學員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華，使學員有顯著提高。因此，教師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考、去探索、去創(chuàng)新。解決問題的方法可能多達幾十種。 三是進行案例的點評和升華 。 教師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā) ， 含而不露；然后要求學員進入角色 ， 在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言 ， 在交流中教師引導發(fā)言 ， 鼓勵交鋒 ， 提倡創(chuàng)新 ， 控制課堂局面 。 啟迪管理人員闡述自己的看法 ，分析問題并提出解決問題的手段 。 案例