【文章內(nèi)容簡介】 上是能力和身份地位的體現(xiàn)。同時更高的職位也意味著更多更好的回報，利益是員工最根本的驅(qū)動因素。當(dāng)后來者占據(jù)了空缺職位，對其他員工來說往往意味著： 本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時間內(nèi)不會有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時間內(nèi)會受到很大影響。如果有條件，會選擇離開 企業(yè)另尋發(fā)展空間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績有關(guān)的工作，需要協(xié)助后來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的 “ 表演 ” 。 由于其他員工的消極怠工，會在一定程度上影響公司整體業(yè)績，也往往使后來者在既定時間內(nèi)做出優(yōu)異業(yè)績以回報企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對后來者的評價也會降低。導(dǎo)致后來者要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費(fèi)大量的成本卻無法得到預(yù)期回報。 對于公司來說，一方面，需要給有能力的人提供機(jī)會和回報，以保證公 司的活力和創(chuàng)新。另一方面，按照彼德原理，任何一個人的能力都會有一個頂點(diǎn)，到 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 15 頁 共 134 頁 達(dá)這個頂點(diǎn)后就不能為公司創(chuàng)造符合公司要求的價值了。 解決思路： 解決人才晉升的問題，要有一個有效的機(jī)制，通過這個機(jī)制來識別：誰已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)而應(yīng)該退一步以創(chuàng)造更好的價值，從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來者。這樣一個機(jī)制應(yīng)該從以下角度來構(gòu)建： 完整的任職資格體系 任職資格界定了職位要求應(yīng)該具備的能力水平，應(yīng)聘者必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才有可能就任該職位。 列出公司所有職位，組織資深員工和外部專家為每 個職位編寫任職資格，確定每個職位所需的知識、技能和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。知識以學(xué)歷和專業(yè)為基礎(chǔ)，還包括應(yīng)該參加的培訓(xùn)內(nèi)容。職位責(zé)任是用來界定不同職位對公司整體業(yè)績的貢獻(xiàn)程度。 比如對于業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，需要本科學(xué)歷、專業(yè)不限，但需要具備財務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷、戰(zhàn)略決策等相關(guān)知識或培訓(xùn)經(jīng)歷， 3年以上部門管理經(jīng)驗(yàn)并在績效考核中達(dá)到良好等級，為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展承擔(dān)最終責(zé)任。而對于財務(wù)管理部門經(jīng)理來說：本科以上學(xué)歷，財務(wù)會計(jì)專業(yè)，注冊會計(jì)師，有決策、溝通等培訓(xùn)經(jīng)歷， 3 年以上主管會計(jì)經(jīng)驗(yàn)，并在績 效考核中達(dá)到良好等級，組織制定公司全面預(yù)算，指導(dǎo)下屬對公司的財務(wù)管理和監(jiān)督工作，并為公司高層決策提供財務(wù)信息支持。 給有實(shí)力的員工以機(jī)會 如果內(nèi)部員工符合職位的任職資格，他的晉升就代表著公司對其能力的認(rèn) 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 16 頁 共 134 頁 可，同時也是其地位的提升和價值的體現(xiàn)。在他的需要得到滿足后，就更愿意付出更多時間和精力來獲得良好業(yè)績。當(dāng)他晉升后，空缺的職位也為有實(shí)力的下屬提供了晉升的機(jī)會。 如果內(nèi)部員工不符合職位的任職資格，也能讓其知道其真正的差距，并能在新的任職者到位后，積極配合工作，努力成長，為贏取下一次晉升機(jī)會 積蓄知識和技能。 給內(nèi)部員工機(jī)會，并不排除企業(yè)在必要的時候引進(jìn)外部人才。但必須是在滿足內(nèi)部員工尋求尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的前提下，消除引進(jìn)外部人才決策對人才本身、原有其他員工及企業(yè)所帶來的消極影響之后進(jìn)行。 培養(yǎng)內(nèi)部員工 .積蓄后備人才 對于成熟的企業(yè)來說，高層人才以內(nèi)生為主，外部空降為輔。只有內(nèi)生的人才才能更好理解企業(yè)的價值理念，更能深刻理解企業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長歷史的關(guān)系，做出的相關(guān)決策更能符合企業(yè)的實(shí)際情況，更能得到員工的認(rèn)可，在保證決策有效執(zhí)行的前提下減少溝通成本。在科林斯的名著《基業(yè)長 青》中列舉的 18家優(yōu)秀公司從 1806 年到 1992 年的 113 位 CEO中，只有 4 位是外聘的。看來，只有內(nèi)部成長的經(jīng)理人才能保持企業(yè)核心的一貫性。 從員工角度看，企業(yè)應(yīng)與員工一起做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；從企業(yè)角度看，企業(yè)應(yīng)有合理的人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓(xùn)體系。 任職資格體系、內(nèi)部員工晉升機(jī)會和內(nèi)部員工培養(yǎng)三方面構(gòu)成了一個有效的晉升機(jī)制。為企業(yè)的晉升決策提供了依據(jù)，既降低了晉升決策失誤的風(fēng)險，也能有效保證晉升對員工的激勵作用。 （五）雇員生命周期 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 17 頁 共 134 頁 作者：張春江 某著名企業(yè) B 公司的 新年大會上，營銷總監(jiān) A正在講話： “ ??不要以為你們做營銷很了不起，你們那些所謂的成功已經(jīng)是歷史啦！你們的經(jīng)驗(yàn)，在我看來就一錢不值。你們必須??你們應(yīng)該??你們不能??你們一定要?? ” 這如果是電視劇中的臺詞，演起來一定可以很過癮。但是，對聽這番話的那些 B 公司的區(qū)域經(jīng)理、辦事處主任們來說，望著才踏入公司大門的這位營銷總監(jiān)，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛，一種不由自主的情緒在心底油然而生。不難想像，這種情緒很快就會彌漫升騰為一種強(qiáng)大的心理能量一一一拒絕，對這位營銷總監(jiān)的拒絕。 正是諸如 “ 拒絕一 接納 ” 、 “ 戒防一支持 ” 、 “ 厭惡一欽佩 ” 、 “ 敵對一合作 ” 之類的心理能量，在企業(yè)日常運(yùn)行中，影響著 “ 總監(jiān) ” 之類的人作為企業(yè)雇員的質(zhì)量，改變著他們作為企業(yè)雇員的價值。 “ 雇員 ” 只是一種狀態(tài) 雇員一一企業(yè)中被雇主雇用的人員。從企業(yè)組織構(gòu)成的角度來說，雇主和雇員都屬于企業(yè)組織的成員。通常 “ 員工 ” 、 “ 職員 ” 之類的稱謂所指，其實(shí)都是“ 雇員 ” 雖然指稱的對象并無特別的不同，但是不同的稱謂叫法，反映（或者說蘊(yùn)含）了不同的分析價值。如果說， “ 員工 ” 強(qiáng)調(diào)了 “ 非管理層 ” 的階層屬性，“ 職員 ” 強(qiáng)調(diào)了其負(fù)責(zé)職司的事務(wù)屬性， “ 雇員 ” 則強(qiáng)調(diào)了其與 “ 雇主 ” 之間平等締約的關(guān)系屬性。重新認(rèn)識 “ 雇員 ” 概念所蘊(yùn)含的分析價值，對于企業(yè)建立和加強(qiáng)人員的職業(yè)化意識，具有非常重要的意義。 除了對 “ 雇員 ” 與 “ 雇主（企業(yè)） ” 之間契約關(guān)系屬性的強(qiáng)調(diào)之外，站在企業(yè)管理的角度，其實(shí)也非常需要建立 “ 雇員只是一種狀態(tài) ” 的認(rèn)識。 對 “A 總監(jiān)是 B公司的雇員 ” 這樣的說法，人們多側(cè)重于其身份識別的意義， 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 18 頁 共 134 頁 而較少注意到，對這個說法，需要新的認(rèn)識。 這里重要的區(qū)別在于，從什么樣的立場來理解 雇員 。 如果僅僅從企業(yè)組織之間人員 “ 身份識別 ” 的 角度看，只要這個 A 總監(jiān)與 B公司之間沒有解除 “ 雇 ” 與 “ 受雇 ” 的契約關(guān)系， A 就可以不管怎么著，都能是“B 公司的雇員 ” 。 但是，站在特定管理目標(biāo)的立場，理解了， “B 公司的雇員（營鈾銷，總監(jiān)） ” ，是指， M，在 “B 公司的運(yùn)作中發(fā)揮（營銷總監(jiān)）職務(wù)功能的人員 ” 。就很容易明白， A 算不算合格的 “B 公司雇員 ” ，這是要分時間、論地點(diǎn)，還要看其行為動作的性質(zhì)和效果，才能說得下去的。 “ 雇員是一種狀態(tài) ” ，這提醒特定企業(yè)的微觀管理立場：不能簡單地停留在社會身份識別的淺表層面，只看是否簽訂或解除了合同、是否有職務(wù)授 權(quán)，而是要掌握分析其在 “ 職務(wù)時間 ”“ 職務(wù)空間 ” 中的 “ 職務(wù)行為 ” 是否發(fā)生、其發(fā)生又是否符合企業(yè)管理目標(biāo)的要求。那位 營銷總監(jiān) ，正是這樣被他的新部下們打量的。 “ 雇員生命 ” —— 雇員對企業(yè)的功用與價值 “ 雇員生命 ” ，并不是指企業(yè)雇員作為生物體的生命屬性，而是指企業(yè)組織中，雇員擔(dān)任職務(wù)時其屬性、狀態(tài)之于企業(yè)組織具體管理目標(biāo)的功用和價值。 “ 雇員生命 ” ，可以從 “ 自覺雇員生命 ” 和 “ 客觀雇員生命 ” 兩個方面來理解。 “ 自覺雇員生命 ” ，是指特定雇員對于自己在企業(yè)組織中因?yàn)槌袚?dān)其本職而應(yīng)該具備的 屬性特征和行為狀態(tài)的覺悟與控制，以及由此而衍生的自我評價和自我調(diào)適標(biāo)準(zhǔn)。 “ 自覺雇員生命 ” 具有主觀性（靠本人自覺內(nèi)省才能描述）上、持 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 19 頁 共 134 頁 續(xù)性（貫串在整個受雇期內(nèi)）上、波動性（不同任職時期可能自我評價差距很大）的特征。 “ 客觀雇員生命 ” ，則是指以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，以組織效能為標(biāo)準(zhǔn)所反映出來的對特定雇員承擔(dān)其本職時所實(shí)際具備的屬性特征和行為狀態(tài)的性質(zhì)、水平和調(diào)整要求的評價。通常，對一個特定雇員的 客觀雇員生命 的描述與評價，是由與其 “ 任職狀態(tài) ” 直接關(guān)聯(lián)的上下級和同事反映出來的。由于專業(yè)知識、分工授權(quán)、信息偏失 等原因，對同一個特定雇員 “ 客觀雇員生命 ” 的評價可能存在很大的不同甚至反差。通常，一個企業(yè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是終極和權(quán)威的評價者。 “ 客觀雇員生命 ” ，具有合成性（多人多角度審視合成）、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內(nèi)）、不均衡性（同一任職時期可能客觀評價差距很大）和單一性（最高領(lǐng)導(dǎo)人一票獨(dú)裁終決）的特征。 對一個特定的雇員而言，其 “ 自覺雇員生命 ” 和 “ 客觀雇員生命 ” ，存在著不吻合不統(tǒng)一的現(xiàn)象。其具體表現(xiàn)有三：一是 “ 自覺雇員生命 ” 大于 “ 客觀雇員生命 ” ；二是 “ 自覺雇員生命 ” 等于 “ 客觀雇員生命 ” ；三是 “ 自覺雇員生命 ”小于 “ 客觀雇員生命 ” 。這三種情形，分別有一系列的規(guī)律性現(xiàn)象和調(diào)整要求。那位總監(jiān)的 “ 自覺雇員生命 ” ，在那個會議時刻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他的新部下們對他作為總監(jiān)的 “ 客觀雇員生命 ” 正是這種對彼此 “ 雇員生命 ” 理解的不同，形成了那位“A 總監(jiān) ” 之所以會遭遇 “ 拒絕 ” 的群體心理基礎(chǔ)。 “ 雇員生命周期 ” —— 雇員心智能量的衍生和變異周期 如果說， “ 產(chǎn)品生命周期 ” 描述了產(chǎn)品在市場衛(wèi)的變現(xiàn)價值對于企業(yè)銷售實(shí)現(xiàn)的周期性規(guī)律，如果說， “ 企業(yè)生命周期 ” 反映了企業(yè)組織體的生命性特征之于股東價值的周期性規(guī)律，那么， “ 雇員生命周期 ” 則試圖總結(jié)出 “ 雇員生命 ”一一雇員狀態(tài)的功用與價值一一之于企業(yè)組織特定管理目標(biāo)的周期性規(guī)律。 為了便于分析，姑且把人員體能等生物屬性類的因素擱置一邊，重點(diǎn)根據(jù)“ 心智能量 ” 在 “ 雇員狀態(tài) ” 各階段的特征的變化來討論。通常，我們把由于知 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 20 頁 共 134 頁 識素養(yǎng)、價值觀念、個人經(jīng)歷、成敗經(jīng)驗(yàn)等形成的具有穩(wěn)定性的思維方式和行為習(xí)慣稱為 “ 心智模式 ” 每個人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認(rèn)識、思考問題，并用自己習(xí)慣的行為方式去解決問題。對一個企業(yè)組織來說，其雇員個體和群體的心智模式，是一種對包括 “ 執(zhí)行力品質(zhì) ” 在內(nèi)的經(jīng)營管理目標(biāo)具有多重影響的客觀能量。由于這種影響的心理性質(zhì)，其發(fā)生的內(nèi)隱性，致使其比較難以被觀察被測量，從而給對之的管理帶來了較大的困難。 雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，正是對具有管理研究價值的雇員心智能量進(jìn)行描述的一種努力。 雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，以企業(yè)組織的本體為觀照立場，描述一個雇員的心智能量，從進(jìn)入到離開，所可能經(jīng)歷的幾個階段。 一個雇員的典型心智能量周期，要依次經(jīng)歷 “ 求入 ” 、 “ 求同 ” 、 “ 求異 ” 、“ 求出 ” 、 “ 求聯(lián) ” 這五個階段。由于個人狀況、進(jìn)入起點(diǎn)、職業(yè) 生涯追求、組織生態(tài)互動等等的因素對雇員的影響不盡相同，特別是 “ 自覺雇員生命 ” 和 “ 客觀雇員生命 ” 的主觀性、持續(xù)性、波動性、合成性、不均衡性、單一性等特征的影響，每個階段的實(shí)際時間長度，對每個雇員來說，并不存在共同的標(biāo)準(zhǔn)。但是，每一個雇員的心智能量，都存在這五種性質(zhì)的階段，或者說，都存在著進(jìn)入這五種性質(zhì)階段的可能。 在這五個階段中，雇員的心智能量，會規(guī)律性地在對組織利益的關(guān)注、對自身技能的訓(xùn)練、對任務(wù)的理解、對業(yè)績的追求、對成就的表彰需求等方面，具有不同的思維模式、行為方式的特征。 求入期 —— 情況關(guān)注，側(cè)重于對公司可觀性的整體評價。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是 “ 有什么事 ” 。這里所謂的 “ 事 ” ，更多程度是與進(jìn)入其個人考察視野的別家公司相比較的 “ 事 ” 。諸如公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、作息形態(tài)、薪酬水平 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 21 頁 共 134 頁 之類，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的 “ 自我整飾 ” 傾向，與求偶時的動物行為和相親時的個人表現(xiàn)非常相似一一不管具體是什么樣的動作，其行為的動機(jī)一定是按自己想像和理解的最優(yōu)方式美化并呈現(xiàn)自己?，F(xiàn)下被越來越多的畢業(yè)生熱衷同時也被越來越多的招聘單位話病的 “ 個人包裝 ” 即是典型的例證。 “ 灰色律 ” 概 括