【文章內容簡介】 的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。 在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個禪語：一個人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內，問，這個人是進還是出？ 接著，我們來看 看兩個圖形： 對照圖文，我想您已經知道禪的謎底了：可進可出。對，可進可出，既此又彼，這就是我們想要的！ 在我們傳統(tǒng)的業(yè)務模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們都需要常規(guī)，都想長久的保持相同的產品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不自覺地想努力擴充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。任何和我們這個世界不相符合的東西都被稱為“問題”，當某種新的東西產生時，很容易受到攻擊，因為它似乎威脅著我們常規(guī)的作法。我們遵循“非此即彼”的原則，從某種程度上來講，我們是因為這樣而發(fā)達的。 我們再看看“既此又彼” 的模式。我們既不能拋棄基于傳統(tǒng)基礎的交易，又要跟隨新的規(guī)則，這時，如果我們按“既此又彼” 交織連結網狀的方式來重新定義生產過程，我們發(fā)現(xiàn)，那些非常規(guī)的東西（“此”和“彼”的交融）讓我們感到興奮。例如，在生產過程中，不僅僅是為了庫存而生產，而是按照訂單來生產，相關部門一起和經銷商來了解整個過程，并做了很多事情（這是以往所沒有的）。經銷商沒有改變，我們卻已經省略掉了很多庫存，就因為我們和經銷商發(fā)生的聯(lián)系。 對，聯(lián)系，就是這種不同部門之間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間的聯(lián)系，它創(chuàng)造了“既此又彼”的管理原則。而 這個創(chuàng)新的原則，就是那些年紀輕輕就身價百萬的網絡富豪的發(fā)家之道。 2020 年 1月 10 日，全球最大的互聯(lián)網服務商 AOL 與傳統(tǒng)媒體巨人時代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了知識經濟社會隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了知識管理的另一個規(guī)則：協(xié)作化的競爭。這條規(guī)則的產生前提同樣是：業(yè)務交織的網狀連結。不再是你死我活的競爭，而是協(xié)作式競爭的雙贏策略。 我們可以離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業(yè)務狀況：對公司內部來講，部門之間的協(xié)作可以提高中小公司的創(chuàng)造力，而部門之間相對的競爭又能提高各部門的生產能力， 基于公司共同目標的協(xié)作式競爭可以大大增強公司的競爭力；對公司外部來講，與合作伙伴或者競爭對手基于資源共享的競爭式協(xié)作，同樣具有極強的創(chuàng)造力。例如與競爭對手的聯(lián)合采購、庫存共Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 14 of 137 享，就能降低庫存成本，與競爭對手渠道和市場資源的共享就能拓寬公司的業(yè)務能力；而且，競爭式協(xié)作能夠增強同類小型公司的競爭力，可以聯(lián)合起來與那些市場大亨抗衡，共同分享市場份額 ...... 溝通、聯(lián)系和連結，這些同義詞的內涵重新演繹了知識經濟時代的管理范式：通過動態(tài)團隊協(xié)作和知識聯(lián)網來共同創(chuàng)造財富。它們所產生的效果大大突破了傳統(tǒng)經濟學和管理學的 效益計算公式所能達到的極限。而這些基于知識的管理范式又反過來促進了新經濟的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運用的。 本期課程（第四講）：他們到底要什么？ 引言 高薪、升職、出國、享受，員工總是不踏實，老板更不踏實！ 企業(yè)為了市場和業(yè)務人員提供了優(yōu)厚的報酬，但換來的卻不是業(yè)務人員對工作全身心的投入，有時候不經意的 溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。 員工的真正需求是什么？誰能明白他的心？ 需求理論 問題：案例一中，業(yè)務員與業(yè)務主管各有不同的需求，為了滿足這些個人需求，應該怎么做？ 案例一： A 管理某公司，他是一名經理人員，管理各業(yè)務主管和業(yè)務員。富有經驗的業(yè)務主管們相當穩(wěn)定，而業(yè)務員們的流動率高，他在這方面遇到了麻煩。他回顧了前幾次與他 們的辭職面談，得出一個結論：那些業(yè)務員們離開時，最典型的說法是：“我們必須干與其他人一樣的活，可是收入卻比法定的最低工資高不了多少。”業(yè)務主管偶爾也會走掉一個，他們的話卻不一樣，概括起來是：“我在這里呆太久了，我喜歡管理各項復雜的業(yè)務，但這里沒有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點失望?！? Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 15 of 137 案例二： A 帶領著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。工資相當可觀，可是所干的活又緊張又繁重，而且老一套。盡管報酬不錯，曠工現(xiàn)象還是很多。上班時，工人們未經許可就休息，老員工總愛想辦法磨洋工， A 對此也習以為常了，罵罵咧咧 地催他們把一天的活干完。 A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱：“請隨便派哪隊人來都可以，就是不要 A的那幫人?！?A 的上司問及此事，他回答說：“你說我能拿這批無賴們怎么辦？” 是不是要永遠滿足員工呢？如何正確對待他們，合作還是反抗？ 問題：案例二中， A 若要提高他那班人馬的生產率，他該怎么做？ 分析： 顯而易見， A使用了 X理論那一套對他的員工們，而且毫無成效，因為工資是客觀的，不少有問題的員工又有可以長期在職的保障。赫茲伯格也許會引導 A去注意強化職務的可能性，以便引導那幫員工們對較高層次的需求。 也 許馬斯洛能給我們些幫助。馬斯洛是一名心理學家，他提出的需求層次理論認為，人的需求應該分為 5 個層次，這個理論的基礎是： 人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。 人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。 當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。 自我實現(xiàn)：需要我們喜歡的工作，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正 感到很有意義； 自尊需要：需要感到有價值和被人尊重； 社會需要：需要情愛和成為一個群體的成員； 保障需要：需要感到安全和保險； 生存需要：個人生存的基本需要，如吃、喝、住處。 Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 16 of 137 馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問題！ 一個人所采取的每一項行動，不管他表現(xiàn)地如何漫不經心或者沖動，都是試圖表現(xiàn)一種需要。大多數情況下，一個人的行動并不是為了表面的目的，而是為了滿足其所重視的一種需求。 按照馬斯洛需求層次理論，一個人的工作表現(xiàn)反映了他的個人需要。經理人員要是明白員工待人處世的態(tài)度和價值觀等個人品格 ，并創(chuàng)造條件鼓勵員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工。 現(xiàn)在我們回過頭來看看案例一：大多數的業(yè)務主管對現(xiàn)有的工作條件是滿意的，要調動他們的積極性，只需改進一下條件，比如提高他們的地位，就能喚起他們的熱情，滿足他們的個人需求。他們所需要的，是公司進一步認同他們的工作價值，針對他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務。而對業(yè)務員們來說，這位管理人員應該再檢查一下他們的工資等級。顯而易見，根據這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他們的個人需要就能滿足。那時， A 也許又該想辦法提高一 下業(yè)務員的身份，來召喚熱情，進一步滿足他們的需求。 道格拉斯麥格雷戈的 X和 Y 理論表述了兩種截然對立的觀點，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)： X 理論 — 人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和控制。這種理論倡導一種充滿了被處分威脅的嚴格管理的環(huán)境。 X 理論的一個潛在信條，是認為金錢報酬是唯一能刺激職員的東西； Y 理論 — 認為如果工作有意思，人們又有機會親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，并樂此不疲。這一理論強調在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面提供參與機會的重要性。 另一專家赫茲伯格提出了雙因素 激勵理論，他認為：使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的（激勵因素）；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的（保健因素）。赫茲伯格認為要調動人的積極性，要注重雙重因素的有機組合：不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。 A 可以采取下列的進程： （ 1）公開表揚那些堅守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會那些有問題Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 17 of 137 的工人； （ 2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干 什么樣的活； （ 3）邀請所有的工人 — 不管他們有問題還是能合作的 — 在開工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好； （ 4）確定工作目標，每天比以往稍微提高一下工作進度，作為一種挑戰(zhàn)。 吝嗇？利益共享！ 我們老是聽到這樣的抱怨：好不容易培養(yǎng)的員工走了！流失嚴重！我們還聽到：我其實待他不薄呀！ 我們離開剛才的問題，回顧一下歷史。今天的管理者或許還能記得 20 世紀 地球上的團隊還只有宗教團隊和軍隊，而且可以發(fā)現(xiàn)，把不同的人統(tǒng)一在一個團體內的力量傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。這兩種力量也為知識經濟中的新興團體 — 公司和企業(yè)所繼承。很多公司的管理者發(fā)現(xiàn)，鐵腕統(tǒng)治固然有它的好處，但在經營一個發(fā)展迅速、方向靈活、富有創(chuàng)造力的公司時，就會出現(xiàn)嚴重的問題，例如上面的人才流失。 不錯，為老板創(chuàng)造價值是一個目標，但這個目標絕對不可以促使一個人每天早早起床為公司賣命。這正是我們?yōu)槭裁丛谶@里討論 21 世紀的企業(yè)管理時越來越多地談論到利益。幾個世紀的人類經驗和您管理公司的經驗可告訴我們，享 有共同利益的許多人在一起可以匯聚出巨大的力量。不僅如此，在這個知識的世紀里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為任何自己欣賞的人工作！ 以共享利益為核心聯(lián)合員工已經是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個團體創(chuàng)造、積累和維持價值已經成為一個管理者最重要的工作。 不要害怕分享利益！您付出給員工的總是遠遠小于員工給您創(chuàng)造的，這點，您比任何人都清楚！到這里，我想，您的問題應該解決了！ 本期課程（第五講）：動機的滿足 引言 Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 18 of 137 為了理解人們的動機，一個經理應該對員工的內心需要和個人目標十分敏感，因為，它們，影響著員工們的行為。 動機是一種心身內部的思想活動 — 希望、心愿、需要與動力 — 它們激發(fā)人們并推動人們去采取行動。動機可以看成是一種“內心活動”，激發(fā)出來就是一種行為。當我們說一個人“被打動”時，所帶來的行為特點就是他的努力、堅持和方向明確。 專家們從管理學的角度考察動機理論，并深化出了兩套管理理論：動機的滿足論和過程論。前面我們探討了動機 滿足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著探討動機論和過程論。 動機的滿足 案例二 A 在某公司的財務部工作，經理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，我希望你在每月月初，替業(yè)務部總結并催收客戶上月欠款，你有足夠的時間作，因為月初的財務工作不太忙。當然，你做了這份額外的工作，工資每星期加 200元。”對 A 來說，這額外的收入挺不錯 的，而且，他也相信經理是說話算數的。不過， A對自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶豫不決，他如實地告訴了經理。 問題：這位經理怎樣才能提高 A 的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？ 分析： A相信經理會兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價碼），他的問題是缺