【文章內(nèi)容簡介】 在兩個(gè)組織的整合工作運(yùn)作之前進(jìn)行彌補(bǔ)，否則在形勢變壞時(shí)，彌補(bǔ)缺陷需要花費(fèi)更多的時(shí)間。6．形成相互的理解高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點(diǎn)放在處理和決定大量具體的問題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個(gè)組織職能的相互理解上。因?yàn)閷τ诠緫?yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這兩個(gè)組織的想法并不相同。事實(shí)上，收購經(jīng)理經(jīng)常低估了他們在具體問題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。7．在上下級之間建立信賴感在整合的早期階段，另外一個(gè)關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起信賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進(jìn)行溝通、展示自己的個(gè)人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圍的認(rèn)同來建立的。整合階段整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對如何進(jìn)行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個(gè)關(guān)鍵要素如圖2所示。1．通過吸納整合創(chuàng)造價(jià)值圖2 吸納整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素198。形成兼并藍(lán)圖在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。在對金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個(gè)虧損額達(dá)1200億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利600億里拉，同時(shí)還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的主要力量。本節(jié)將通過伊萊克斯公司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對吸納整合的方法進(jìn)行分析。以下是對伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進(jìn)行的采訪：對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：當(dāng)我們進(jìn)行收購時(shí)，我們會制定一個(gè)很明確的計(jì)劃，原因當(dāng)然是我們希望能夠做好準(zhǔn)備，比如如果我們希望使被收購公司的效益提高100，那么我們會列出一個(gè)價(jià)值200的行動清單，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)我們通常可以取得50%的預(yù)期效果，不過我們確實(shí)非常明確在兼并后的不同時(shí)期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。問：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會有所不同嗎？約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了計(jì)劃并不意味著你不能對該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)會改變計(jì)劃。問：您怎樣和被購公司的員工合作？約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。在我們的考慮下，我們對收購公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時(shí)間開展工作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報(bào)工作情況，那時(shí)我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實(shí)施、匯報(bào)，再研究、實(shí)施、匯報(bào)。即使在收購的早期也是這樣。問：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過程，我們開始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個(gè)計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。你必須非常了解你的任務(wù)。198。管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計(jì)劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實(shí)質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機(jī)，一種是前裝載機(jī)，另一種是上裝載機(jī)，我們決定把生產(chǎn)上裝載機(jī)的公司轉(zhuǎn)移到法國，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。問：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認(rèn)為這么做是必須的。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。198。讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。長期競爭力的增強(qiáng)并不是靠短期經(jīng)濟(jì)行為取得的，而是在于一個(gè)好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個(gè)整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實(shí)際上是個(gè)文化問題。因?yàn)槲覀冇袀€(gè)中心小組，它起到了避免各個(gè)部門彼此對抗的作用。中心小組就像個(gè)電話交換機(jī)，能夠把信息傳遞給各個(gè)分機(jī)，即各個(gè)部門。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。198。將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還要求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢的能力。對約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認(rèn)識，因?yàn)樗麄冊谄湮磥響?zhàn)略中詳細(xì)說明了收購的貢獻(xiàn)和作用。約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進(jìn)行什么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。2．通過并存整合創(chuàng)造價(jià)值并存整合正好和吸納整合相反。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進(jìn)行整合，或者只進(jìn)行極少的整合。但事實(shí)上，整個(gè)并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。并存整合過程也包含四個(gè)關(guān)鍵要素。以下以紐崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長艾迪布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進(jìn)行說明，如圖3所示。 圖3 并存整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素198。維持各自的邊界在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護(hù)這種類型的收購。對艾迪布魯威爾先生的訪談艾迪布魯威爾：亨氏是個(gè)典型的家族式企業(yè)，是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個(gè)性也很強(qiáng)，我不得不努力適應(yīng)這個(gè)完全不同的企業(yè)，這需要非常細(xì)致的工作。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對于各自權(quán)限的看法，大概花了5～6個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個(gè)星期我們就明確了被收購公司的任務(wù)，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么，會嚴(yán)重影響公司的士氣。我們允許他們有一個(gè)兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。198。培育并促進(jìn)被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購的第二個(gè)要素是培育被購公司，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。正如布魯威爾強(qiáng)調(diào)的那樣：促進(jìn)被收購公司發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值而不是把財(cái)務(wù)資源投向被購公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強(qiáng)加給被收購公司就能實(shí)現(xiàn)的。要培育被購公司，布魯威爾提到了兩個(gè)關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實(shí)際的支持。因此，公司在收購中的關(guān)鍵角色是提供支持。對艾迪布魯威爾先生的訪談問：您如何發(fā)展被收購公