【正文】 硬地用一個(gè)公司的價(jià)值體系來(lái)取代另外一個(gè)公司的價(jià)值體系。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購(gòu)公司自治權(quán)，但也不能認(rèn)為被購(gòu)公司取得了成功就表明收購(gòu)者學(xué)到了知識(shí)。可是耐性又和內(nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購(gòu)前確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)。這種情況下，必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。吸納收購(gòu)在吸納收購(gòu)中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對(duì)來(lái)說(shuō)并不重要。因此，只有到了20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到一種新的均衡點(diǎn)的時(shí)候，ＢＳＮ公司才把成本問題當(dāng)作首要考慮的問題，進(jìn)而對(duì)兩個(gè)公司進(jìn)行了整合。案例收購(gòu)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個(gè)公司持續(xù)存在差異和相互競(jìng)爭(zhēng)好很多。吸納有些收購(gòu)在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購(gòu)在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購(gòu)的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。這對(duì)收購(gòu)的成功是至關(guān)重要的，因?yàn)楹笳叩膽?zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中存活。換句話說(shuō)，收購(gòu)另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。2．給予被收購(gòu)公司自治權(quán)的大小為了保護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力，收購(gòu)方需要給被收購(gòu)公司多大的自治權(quán)呢？每次進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，被收購(gòu)公司都要求能夠進(jìn)行組織自治和“不做變動(dòng)”，原因是被收購(gòu)公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的身份。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購(gòu)方公司的頂頭上司的直接介入要比平級(jí)職能部門的介入更為合理些。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個(gè)解決一些員工的個(gè)人問題就需要耗費(fèi)更多的時(shí)間，以保證工作的正常進(jìn)行。3．領(lǐng)導(dǎo)人空缺收購(gòu)發(fā)生后，員工流失是很正常的。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是因?yàn)樗鼈兒茈y被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個(gè)人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。1．內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過程中出現(xiàn)的大量問題。然而整合并不一定能創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)楣静⒉灰欢芴幚砗眠@個(gè)微妙的合并過程。《世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程》培訓(xùn)講義（節(jié)選）【出版單位】 北京大學(xué)出版社 【課程名稱】世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程 【課程編號(hào)】 B08【所屬體系】 綜合類 【課程目錄】為了理解整合活動(dòng)所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會(huì)有人出高價(jià)購(gòu)買了。3．改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位及改善經(jīng)營(yíng)成果兩個(gè)公司的總經(jīng)理握手就表明了收購(gòu)的完成，而真正的價(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后才開始的，價(jià)值創(chuàng)造所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這些。整合過程出現(xiàn)的典型問題2．價(jià)值觀破壞收購(gòu)造成的價(jià)值觀破壞不僅僅是針對(duì)被收購(gòu)的公司，有時(shí)甚至也會(huì)波及收購(gòu)方。要留住員工，不應(yīng)只是留住他們的人，更要留住他們的心，這需要領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。影響整合方法的因素1．兩個(gè)組織的相互依賴程度兩個(gè)組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴程度如何。他們對(duì)組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動(dòng)后，被購(gòu)方的人員可以維持以前的界限。通常，收購(gòu)方的經(jīng)理為了使被購(gòu)方的經(jīng)理“接受”被接管，會(huì)同意這些自治要求。此時(shí)收購(gòu)的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長(zhǎng)期維持這種差異能否達(dá)到預(yù)期的目的。表1 三種整合方法仔細(xì)選擇一種整合方法是很重要的。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），這兩個(gè)公司在銷售隊(duì)伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進(jìn)行資源整合，ＢＳＮ公司就可以節(jié)省大量的成本。收購(gòu)者了解被購(gòu)公司同收購(gòu)公司之間的文化差異并不是很難，他們可以事先準(zhǔn)備好計(jì)劃，然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來(lái)執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。從某種意義上講，在這種類型的收購(gòu)中，經(jīng)理們?cè)诓粩嗟貦z驗(yàn)和修正事物實(shí)際運(yùn)作和應(yīng)該如何運(yùn)作的假設(shè)。198。共生收購(gòu)在共生收購(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圍，必須發(fā)送清晰的信號(hào)來(lái)重新定義兩個(gè)組織的目標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)它們之間進(jìn)行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標(biāo)。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認(rèn)目標(biāo)。吸納收購(gòu)在吸納收購(gòu)中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的組織。198。表2 整合方法的中心問題圖1 整合管理的三個(gè)階段在對(duì)收購(gòu)方如何成功的做好籌備工作進(jìn)行考察后，我們從總體上提出了七個(gè)要點(diǎn)任務(wù)。1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購(gòu)整合的第一步都是要確保對(duì)兩個(gè)組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說(shuō)要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。2．確保平穩(wěn)過渡在收購(gòu)剛剛結(jié)束的時(shí)期，公司充滿著來(lái)自公司內(nèi)部和外部的問題。198。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來(lái)。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見。這些缺陷需要在兩個(gè)組織的整合工作運(yùn)作之前進(jìn)行彌補(bǔ)，否則在形勢(shì)變壞時(shí)，彌補(bǔ)缺陷需要花費(fèi)更多的時(shí)間。事實(shí)上，收購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常低估了他們?cè)诰唧w問題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對(duì)兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購(gòu)結(jié)果和上司對(duì)收購(gòu)后的良好氛圍的認(rèn)同來(lái)建立的。本節(jié)將通過伊萊克斯公司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對(duì)吸納整合的方法進(jìn)行分析。你必須有一定的靈活性，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)會(huì)改變計(jì)劃。我們并不僅僅依賴正式的體制來(lái)這么做。問：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過程，我們開始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個(gè)計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤其是那些經(jīng)營(yíng)不良的被購(gòu)公司。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)成功的收購(gòu)者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無(wú)論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。第二是建立國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們?cè)谌澜缬辛疑a(chǎn)電冰箱的工廠。中心小組就像個(gè)電話交換機(jī)，能夠把信息傳遞給各個(gè)分機(jī)，即各個(gè)部門。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還要求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。但事實(shí)上，整個(gè)并存收購(gòu)并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購(gòu)公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。 圖3 并存整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素198。布魯威爾先生的訪談艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會(huì)，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。要培育被購(gòu)公司，布魯威爾提到了兩個(gè)關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實(shí)際的支持。布魯威爾先生的訪談問：您如何發(fā)展被收購(gòu)公司，是投入大量資金嗎？艾迪總之，兩個(gè)公司之間一直是密切合作的。在母公司或者被購(gòu)公司中的支援人員為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了最好的機(jī)會(huì)。布魯威爾先生的訪談問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識(shí)的？艾迪198。圖4 共生收購(gòu)的過程198。如，在ＩＣＩ收購(gòu)比特瑞思公司的案例中，ＩＣＩ出價(jià)7．5億美元，其絕大部分原因是為了合并ＬＮＰ和Ｆｉｂｅｒｉｔｅ，因?yàn)樗麄兙哂性鰪?qiáng)新組建的高級(jí)復(fù)合材料部門的潛力，這自然促使ＩＣＩ公司去完成這個(gè)合并，同時(shí)也使被購(gòu)公司的經(jīng)理感覺到一種恐懼，因?yàn)樗麄儞?dān)心公司要為這個(gè)高價(jià)做出補(bǔ)償。最后，母公司需要更加關(guān)注自己組織的變化，改變自己?jiǎn)T工的狀況。研究表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來(lái)溝通聯(lián)系的風(fēng)格和方向。正如一個(gè)收購(gòu)公司的經(jīng)理所評(píng)論的：“我們張開自己的雙手，讓他們走進(jìn)糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素。這時(shí)，要在母公司的期望和被購(gòu)公司的抵制之間尋求一條中間道路，被購(gòu)公司的總經(jīng)理將擔(dān)任其中的關(guān)鍵角色，他必須在合作產(chǎn)生的好處和先前公司文化的保護(hù)之間進(jìn)行權(quán)衡。198。這要求他們擁有一種全局觀點(diǎn)，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。與此同時(shí)，經(jīng)理必須仔細(xì)地考察自己所在