【正文】 【公司帳號】開戶名：北京真誠信企業(yè)管理研究中心 開戶行：北京市 建行蓮華支行 帳號：6510009062610063295【郵局匯款】北京工商大學綜合樓705室（海淀區(qū)阜成路33號） 郵編：100037 收款人：周國卿【個人卡帳號】招商銀行北京分行一卡通：0010 3572 5882 戶名：肖冬梅建設(shè)銀行北京分行龍卡：4367 4200 1351 0657 756 戶名：周國卿交通銀行北京分行太平洋卡：405512 7091 1326 707 戶名：周國卿光華管理網(wǎng) 亞太管理訓練網(wǎng) 17 / 17。【24小時熱線】0106898 3595；6898 3523整合階段的三種方法都分別有四個關(guān)鍵性的成功因素。整合管理可以劃分為三個階段，它們是預先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段。整合管理的過程有四個基本要素，容易出現(xiàn)理想和現(xiàn)實的差異、價值破壞以及領(lǐng)導人空缺三個問題。3．態(tài)度加強協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購整合看作是一種達到最佳狀態(tài)的雙向過程。公司應指定能干的具有雙重文化背景的人來執(zhí)行整合任務(wù)，他們最終將成為一種稀有資源。前面說明了公司是如何制定計劃的，收購過程是如何進行整合的，公司收購職能是如何形成，以及公司如何通過組成收購小組來制定具體的收購決策。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護了起來。管理收購的過程問：在處理不同事務(wù)方面，您的個人風格是否有什么不同？約翰遜先生：我認為在收購階段，比如我們剛完成的這次兼并，它要求管理者個人積極地參與解決那些重大問題；而在具體的日常業(yè)務(wù)中，需要你做的是從宏觀上施加影響，以便讓員工獨立完成自己的任務(wù)。細節(jié)上還包括正常的商業(yè)任務(wù)，例如產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、計劃任務(wù)等方面的調(diào)整。約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種更為整體的方法來管理被購公司的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。因為各國的團隊擁有共同的方案，所以總部設(shè)計方案的同時就必須考慮該方案的實施問題。約翰遜先生：我認為可行的方法是和這個行業(yè)的人進行合作。后一種方法是把各個分公司和經(jīng)營部門作為跨國公司的細分網(wǎng)絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場有關(guān)的職能，也就不會抑制他們的主動性和降低他們的反應速度，所以高明很多。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一個典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國的年輕消費者。同理，對于設(shè)在比利時的沃爾沃汽車公司（Ｖｏｌｖｏ）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。2．市場同化：國際范圍內(nèi)的趨勢在國際范圍內(nèi)，某個已經(jīng)被細分的市場將被同化，這由幾個原因引起：有時候，消費者本身就是全球化的，他們在不同的國家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細分市場上很難達到規(guī)模經(jīng)濟，同時也無法對每種細分出來的市場所需要的投資作出合理的回報。然而，很多市場都有被分化得更為細微的趨勢，同時每個細分市場也將變得很小。1．市場分化：由簡單到細微在早期，市場分化相對簡單，通常某個單一的細分市場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。滿足將來的市場需求戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個重要的戰(zhàn)略機會，這個機會建立在這樣的基礎(chǔ)上：國內(nèi)的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。此外，公司必須面對重新定位問題，因為在全速前進的情況下，收購重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購產(chǎn)生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。如此復雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。2．整體管理對一個公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。要想消除重復的設(shè)置，公司必然會犧牲一部分市場份額，尤其是當本地的競爭對手在公司轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時候，在這個過程中公司也會失去一些曾經(jīng)花了大價錢購買的昂貴的資產(chǎn)。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計、產(chǎn)品線和品牌作合理化調(diào)整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。1．戰(zhàn)略重組同那些通過內(nèi)部增長來取得穩(wěn)定發(fā)展的競爭對手相比，戰(zhàn)略重組會使公司產(chǎn)生部分重復的和相互競爭的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時并購雙方可能會出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭取顧客的時候可能會發(fā)生沖突。這時，公司必須用持續(xù)管理代替戰(zhàn)略整合。不過，由于沒有更好的候選公司，或者因為候選公司無法接近或者收購成本太高，公司前進的動力會減弱。與此同時，通過實行成功的收購，公司產(chǎn)生了強大的動力，從而提高了他們在本行業(yè)中的地位。盡管這樣，公司總部卻能對此產(chǎn)生很大的影響，因為它對這個行業(yè)里的所有情況都很熟悉。戰(zhàn)略重組的管理傳統(tǒng)導致前進動力停滯戰(zhàn)略重組經(jīng)常采取一種相對簡單的組織方式來減少整合的復雜程度，在這種組織方式里，一個擁有一定自治權(quán)的小型指揮部往往監(jiān)管著大量的被購子公司。因為戰(zhàn)略重組的計劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。在這樣的情況下，越來越多的公司通過快速收購取得了發(fā)展，從而超過了他們的競爭對手，或者趕上了早期的領(lǐng)先者，如家用電器行業(yè)的瑞典伊萊克斯公司、造紙機械行業(yè)的芬蘭華美公司、農(nóng)藥行業(yè)的法國羅納—普朗克公司等。隨著時間的推移，被購公司的特征被弱化了，雇員也融入了新的公司；對公司歷史一無所知的新員工也逐漸進入了公司。在某些行業(yè)里，公司改組的節(jié)奏是緩慢的，而且收購也很少見。與此同時，經(jīng)理必須仔細地考察自己所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的目標。被購公司能否在成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時不丟掉其內(nèi)在的特性，往往取決于公司經(jīng)理的才干和能力，取決于他們能否使小公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?。這要求他們擁有一種全局觀點，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。在實現(xiàn)這一結(jié)果時，不應使被購公司能力的基本特點喪失。198。把母公司部分業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營職責移交給被購公司，通常是把經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)先權(quán)結(jié)合在一起。這時，要在母公司的期望和被購公司的抵制之間尋求一條中間道路，被購公司的總經(jīng)理將擔任其中的關(guān)鍵角色，他必須在合作產(chǎn)生的好處和先前公司文化的保護之間進行權(quán)衡。198。正如一個收購公司的經(jīng)理所評論的：“我們張開自己的雙手，讓他們走進糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素。建立相互作用的關(guān)鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購公司的經(jīng)理可以根據(jù)他們的需要自由地使用母公司的資源。研究表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風格和方向。198。最后，母公司需要更加關(guān)注自己組織的變化，改變自己員工的狀況。其次，需要向某個主管人同時匯報并存單位及自己本身的情況。如，在ＩＣＩ收購比特瑞思公司的案例中，ＩＣＩ出價7．5億美元，其絕大部分原因是為了合并ＬＮＰ和Ｆｉｂｅｒｉｔｅ，因為他們具有增強新組建的高級復合材料部門的潛力，這自然促使ＩＣＩ公司去完成這個合并，同時也使被購公司的經(jīng)理感覺到一種恐懼，因為他們擔心公司要為這個高價做出補償。在ＩＣＩ案例中，ＬＮＰ和范博瑞特兩個公司一開始就與比特瑞思的其他公司結(jié)合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。圖4 共生收購的過程198。正如ＩＣＩ—比特瑞思（Ｂｅａｔｒｉｃｅ）協(xié)調(diào)管理小組的一個成員評論的那樣：“我們從一開始就知道他們需要維持開拓的、以市場為導向的企業(yè)文化，我們要放手讓他們自己經(jīng)營；但同時，我們又必須尋找合并的途徑。在內(nèi)部，被購公司會縮小到不能持續(xù)的承擔母公司的任務(wù)；在外部，它們沒有足夠大的規(guī)模能維持自己的長期存在。198。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學到知識。布魯威爾先生的訪談問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的？艾迪在母公司或者被購公司中的支援人員為內(nèi)部學習提供了最好的機會。積累并學習相關(guān)業(yè)務(wù)知識并存收購的第三要素是積累相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，并且從業(yè)務(wù)中學習知識?？傊?，兩個公司之間一直是密切合作的。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們目標就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國市場上他們表現(xiàn)得不錯，但是在國際上他們還不夠優(yōu)秀。布魯威爾先生的訪談問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大量資金嗎？艾迪要培育被購公司，布魯威爾提到了兩個關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實際的支持。培育并促進被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購的第二個要素是培育被購公司，促進其發(fā)展，進而創(chuàng)造價值。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會