【正文】 收購(gòu)整合還面臨一系列的難題，包括前進(jìn)動(dòng)力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來(lái)的市場(chǎng)需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購(gòu)過(guò)程需要高層管理者的指導(dǎo)來(lái)創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。預(yù)先籌備階段可以分為七個(gè)任務(wù)，這七個(gè)任務(wù)沒(méi)有先后次序，關(guān)鍵在于溝通。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問(wèn)題。 本講小結(jié) 本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 3．態(tài)度 加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購(gòu)整合看作是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過(guò)程。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個(gè)組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。 2．環(huán)境 如果要想把收購(gòu)提到戰(zhàn)略議程上來(lái)，首先需要形成能很好處理收購(gòu)的組織環(huán)境。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護(hù)了起來(lái)。 管理收購(gòu)的過(guò)程 良好的收購(gòu)管理能力是隨著時(shí)間的推移慢慢形成的，同時(shí)還需要高層管理者的指導(dǎo)，他們的作用在于創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。我不僅要負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，還要負(fù)責(zé)質(zhì)量等從長(zhǎng)期角度看對(duì)企業(yè)有利的因素。 問(wèn)：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？ 約翰遜先生：在過(guò)去 7 年里，我的企業(yè)一直在進(jìn)行令人激動(dòng)的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這必將帶來(lái)很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫 問(wèn)：怎樣才能使這些人和我們合作，因?yàn)槲衣?tīng)說(shuō)許多公司在協(xié)調(diào)不同團(tuán)體工作時(shí)都存在困難？ 約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個(gè)人的原因，這樣做的目的是防止他們過(guò)多干涉，當(dāng)然在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中他們是可以有所作為的，因?yàn)樗麄兛梢栽诒匾獣r(shí)施加影響，所以我們?cè)谂ε囵B(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識(shí)，放棄那種中央集權(quán)的想法。在這個(gè)例子中，總部要求公司在歐洲市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo) ，他們制定了大的目標(biāo)，但細(xì)節(jié)的實(shí)施則需要依靠德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等各國(guó)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 案例 以下是對(duì)伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進(jìn)行的訪談。后一種方法是把各個(gè)分公司和經(jīng)營(yíng)部門(mén)作為跨國(guó)公司的細(xì)分網(wǎng) 絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場(chǎng)有關(guān)的職能，也就不會(huì)抑制他們的主動(dòng)性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。 市場(chǎng)同化給戰(zhàn)略重組帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：給每個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供了最廣泛和最合適的報(bào)價(jià)，同時(shí)它也使得這些細(xì)分市場(chǎng)能夠超越國(guó)界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟(jì)效益。另一些時(shí)候，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)下隱含的個(gè)性元素在國(guó)際上都變得相似了。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車(chē)供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車(chē)公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車(chē)公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。這樣的變化使得本地的競(jìng)爭(zhēng)者在一個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也無(wú)法對(duì)每種細(xì)分出來(lái)的市場(chǎng)所需要的投資作出合理的回報(bào)。 然而，很多市場(chǎng)都有被分化得更為細(xì)微的趨勢(shì)，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將變得很小。 1．市場(chǎng)分化：由簡(jiǎn)單到細(xì)微 在早期，市場(chǎng)分化相對(duì)簡(jiǎn)單，通常某個(gè)單一的細(xì)分市 場(chǎng)就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的絕大部分份額。此外，公司必須面對(duì)重新定位問(wèn)題，因?yàn)樵谌偾斑M(jìn)的情況下，收購(gòu)重組的經(jīng)理們既沒(méi)有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒(méi)有看到前方的上坡路，收購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)力掩飾了他們對(duì)重新定位的需求。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對(duì)協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長(zhǎng)的，這將是管理上的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。 2．整體管理 對(duì)一個(gè)公司來(lái)講，要想利用重組所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須制定一個(gè)更為整體的戰(zhàn)略。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了 20 個(gè)以上的名牌，其中一些是國(guó)內(nèi)的名牌，有些是國(guó)際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國(guó)家都有著不同的地位。例如，上奇 — 奇人公司（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）在收購(gòu)了達(dá)彼思公司（ＴｅｄＢａｔｅｓ）之后虧損了 4． 5 億美元。這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。最后，公司可能進(jìn)入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開(kāi)始抵制進(jìn)一步的合并。每次收購(gòu)都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時(shí)也能使公司吸引資金和其他資源，從而進(jìn)行下一次收購(gòu)。伊萊克斯公司再次很好地解釋了這一點(diǎn)，當(dāng)該公司的生產(chǎn)線達(dá)到 25 條，并涉及 5 個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候，其設(shè)在斯德哥爾摩南部一個(gè)舊工廠里的公司總部只有大約 100 人。這將會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢？幾個(gè)并存收購(gòu)的集合，其協(xié)調(diào)性將是很有限的。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收購(gòu)整合的優(yōu)越性。 但同時(shí)，這些公司也都面臨著一個(gè)困難的轉(zhuǎn)變。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機(jī)會(huì)也是一閃而過(guò)的。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進(jìn)行收購(gòu)的公司可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)幾乎察覺(jué)不到的整合過(guò)程。 超越收購(gòu)整合階段 無(wú)論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。 與此同時(shí)，經(jīng)理必須仔細(xì)地 考察自己所在的組織，但絕對(duì)不能阻礙公司收購(gòu)的目標(biāo)。 被購(gòu)公司能否在成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)不丟掉其內(nèi)在的特性，往往取決于公司經(jīng)理的才干和能力，取決于他們能否使小公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?。這要求他們擁有一種全局觀點(diǎn)，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題。在實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果時(shí)，不應(yīng)使被購(gòu)公司能力的基本特點(diǎn)喪失。例如，ＩＣＩ讓?zhuān)蹋危胸?fù)責(zé)其在美國(guó)的維克特萊克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他產(chǎn)品線的營(yíng)銷(xiāo)工作。增加對(duì)被購(gòu)公司的影響，同時(shí)避免這個(gè)過(guò)程流于名稱(chēng)或者標(biāo) 語(yǔ)式的形式，這種能力同被購(gòu)公司經(jīng)理所感覺(jué)的兩個(gè)組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。 ? 用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營(yíng)職責(zé) 自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時(shí)間，隨著時(shí)間的推移，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會(huì)逐漸減弱，這時(shí)，共生收購(gòu)會(huì)要求逐步提高影響力。正如一個(gè)收購(gòu)公司的經(jīng)理所評(píng)論的：“我們張開(kāi) 自己的雙手，讓他們走進(jìn)糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素。 建立相互作用的關(guān)鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購(gòu)公司的經(jīng)理可以根據(jù)他們的需要自由地使用母公司的資源。 研究表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來(lái)溝通聯(lián)系的風(fēng)格和方向。這樣就能為接受一種新的情況做好準(zhǔn)備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開(kāi)始就應(yīng)該把自己變成一個(gè)好的“感受器”。這個(gè)主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時(shí)重新確定雙方的目標(biāo)，尤其是母公司的目標(biāo)。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預(yù)算當(dāng)中，后來(lái)又讓他們把注意力放在長(zhǎng)期的發(fā)展上。不過(guò)，這個(gè)階段共生收購(gòu)的期望目標(biāo)要高一些，因?yàn)檫@一階段的付出比較大。 圖 4 共生收購(gòu)的過(guò)程 ? 從并存做起 首先兩個(gè)公 司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過(guò)正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行，協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開(kāi)始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。正如ＩＣＩ — 比特瑞思（Ｂｅａｔｒｉｃｅ）協(xié)調(diào)管理小組的一個(gè)成員評(píng)論的那樣：“我們從一開(kāi)始就知道他們需要維持開(kāi)拓的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，我們要放手讓他們自己經(jīng)營(yíng)；但同時(shí)，我們又必須尋找合并的途徑。為了使被購(gòu)公司承擔(dān)更多的事務(wù)，母公司必須扮演組織支持者的角色。 ? 組織上的支持 由于絕大多數(shù)的領(lǐng)域擴(kuò)張性質(zhì)的收購(gòu)都傾向于在同一個(gè)層面進(jìn)行，被購(gòu)公司在大公司內(nèi)存在的可能性極小。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會(huì)從中獲益，學(xué)到知識(shí)。布魯威爾先生的訪談 問(wèn)：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識(shí)的？ 艾迪以他們的一手經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，母公司可以對(duì)整個(gè)行業(yè)形成一個(gè)更全面的認(rèn)識(shí)和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識(shí)方面起著關(guān)鍵的作用。總之，兩個(gè)公 司之間一直是密切合作的。我們和他們的管理人員坐下來(lái)探討戰(zhàn)略性問(wèn)題，我們告訴他們目標(biāo)就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國(guó)市場(chǎng)上他們表現(xiàn)得不錯(cuò)，但是在國(guó)際上他們還不夠優(yōu)秀。布魯威爾先生的訪談 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 13 問(wèn)：您如何發(fā)展被收購(gòu)公司，是投入大量資金嗎？ 艾迪因此，公司在收購(gòu)中的關(guān)鍵角色是提供支持。正如布魯威爾強(qiáng)調(diào)的那樣：促進(jìn)被收購(gòu)公司發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值而不是把財(cái)務(wù)資源投向被購(gòu)公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強(qiáng)加給被收購(gòu)公司就能實(shí)現(xiàn)的。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會(huì)，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。如果他們不清楚下一步要做什么 ，會(huì)嚴(yán)重影響公司的士氣。布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門(mén)人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。一開(kāi)始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來(lái)討論彼此對(duì)于各自權(quán)限的看法，大概花了 5～ 6 個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。布魯威爾先生的訪談 艾迪 圖 3 并存整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素 ? 維持各自的邊界 在所有的并存收購(gòu)中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^(guò)濾器，從而保護(hù)這種類(lèi)型的收購(gòu)。以下以紐 崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長(zhǎng)艾迪但事實(shí)