【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 全面多元化發(fā)展戰(zhàn)略，向醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等 6 個(gè)行業(yè)滲透。與此同時(shí)，三株在全國(guó)范圍內(nèi)收購(gòu)、并購(gòu)幾十家虧損醫(yī)藥企業(yè)，令企業(yè)擔(dān)負(fù)期嚴(yán)重的債務(wù)壓力。這種過(guò)分樂(lè)觀的態(tài)度和 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 12 頁(yè) 共 27 頁(yè) 盲目擴(kuò)張的戰(zhàn)略，無(wú)疑助長(zhǎng)了從管理層到普通員工的驕傲自滿情緒，也成為三株危機(jī)意識(shí)淡薄和忽略公眾利益的誘因。 機(jī)構(gòu)的爆炸式膨脹和管理失控 四年間，三株集團(tuán)及期下屬機(jī)構(gòu)的管理層擴(kuò)大了 100 倍，到 1997 年三株共有 300 多家子 公司， 2020 多家縣級(jí)辦事處和 13000 多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站。三株所崇尚的高度集權(quán)的管理體制造成了種種類似 “國(guó)企病 ”的癥狀，各個(gè)部門(mén)之間劃地為牢，形成壁壘，程序復(fù)雜，官僚主義盛行，令企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國(guó)市場(chǎng)，總部設(shè)計(jì)了十多種報(bào)表，以便及時(shí)掌握各個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)。但具體到一個(gè)基層辦事處，哪來(lái)那么多變化需要填，上面要報(bào)，下面就造假。與此同時(shí)，機(jī)構(gòu)臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費(fèi)了 1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足 20%。 高速發(fā)展階段的產(chǎn)品虛假宣傳 在三株的高速發(fā)展階段，產(chǎn)品宣 傳開(kāi)始出現(xiàn)大量冒用專家名義、夸大功效、詆毀同行的言語(yǔ)。種種夸大功效、無(wú)中生有、詆毀對(duì)手的事件頻頻發(fā)生，總部到最后已疲于奔命而無(wú)可奈何。單在 1997年上半年，三株公司就因 “虛假?gòu)V告 ”等原因而遭到起訴 10余起。三株也因此被部分地方衛(wèi)生部門(mén)吊銷(xiāo)藥品批準(zhǔn)文號(hào)， 1995 年 5 月，三株因虛假?gòu)V告宣傳而被廣東省衛(wèi)生廳專門(mén)發(fā)出了《關(guān)于吊銷(xiāo)三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)的通知》。 忽視公眾利益最終導(dǎo)致三株帝國(guó)瓦解 成都事件 成都市場(chǎng)部人員在編寫(xiě)宣傳材料時(shí)，未經(jīng)患者同意，就把其作為典型病例進(jìn)行大范圍宣傳，結(jié)果導(dǎo)致糾紛，并經(jīng) 新聞界曝光，敏感的中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談節(jié)目也飛進(jìn)了報(bào)道，事件由成都波及到全國(guó)，產(chǎn)生了極大負(fù)面影響。 常德事件 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 13 頁(yè) 共 27 頁(yè) 在為風(fēng)光無(wú)限的三株欽佩不已的同時(shí)，不少人開(kāi)始思考這樣一個(gè)問(wèn)題：三株的冬天何時(shí)將會(huì)到來(lái)？誰(shuí)又將是三株的終結(jié)者？沒(méi)有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個(gè)叫陳伯順的普通老漢。 1996 年 6 月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世，其家屬隨后向三株公司提出索賠，財(cái)大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅(jiān)決聲稱是消費(fèi)者自身問(wèn)題。遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。 1998 年 3 月，法院一審 宣判三株敗訴后，20 多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液的銷(xiāo)售地震， 4 月份（即審判后的第二個(gè)月）的三株口服液銷(xiāo)售額就從上年的月銷(xiāo)售額 2 億元下降至幾百萬(wàn)元， 15 萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)大軍，被迫削減為不足 2 萬(wàn)人，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入空前災(zāi)難之中，總裁吳炳新也被重重?fù)舻?。?jù)三株公司介紹，官司給三株造成的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá) 40 多億元，國(guó)家稅收損失了 6 億元。 1999 年 3 月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時(shí)三株帝國(guó)已經(jīng)陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的 200 多個(gè)子公司停止，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關(guān)閉，全國(guó)銷(xiāo)售基本停止。創(chuàng)造中國(guó)保健品奇跡的三株公司， 在危機(jī)應(yīng)對(duì)中的表現(xiàn)卻極其不成熟：就事論事，陷于局部誰(shuí)是誰(shuí)非，與消費(fèi)者爭(zhēng)論不休卻忽視危機(jī)公關(guān)。最終三株為其忽視公眾利益、不愿主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任而付出巨大代價(jià)。 典型案例：美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾事件 與三株的悲劇形成鮮明對(duì)照的是，美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理歷史上被傳為佳話。 1982 年 9 月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開(kāi)始死亡人數(shù)只有 3 人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá) 250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有 94%的消費(fèi)者知 道泰諾中毒事件。 事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆 博克（ Jim Burke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門(mén)的聯(lián)合調(diào)查，在全部 800 萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò) 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 14 頁(yè) 共 27 頁(yè) 75 片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為 7 人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即 “在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益 ”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花 50 萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出警報(bào)。 對(duì)此，《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)： “強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩。 ”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè) “做最壞打算的危機(jī)管理方案 ”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。 事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有 35%的份額，年銷(xiāo)售額高達(dá) 億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的 15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片 投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用 “無(wú)污染包裝 ”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值 12 億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用 5 個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的 70%。 強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng) “滅頂之災(zāi) ”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中始終將社會(huì)責(zé)任和公 眾利益放在首位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和信條。 危機(jī)管理中的 Frank 原則是指處于危機(jī)中的企業(yè)組織要高度重視做好信息的傳遞發(fā)布并在組織內(nèi)外部進(jìn)行積極、坦誠(chéng)、有效的溝通公關(guān)，充分體現(xiàn)出組織在危機(jī)應(yīng)對(duì)中的社會(huì)責(zé)任感，從而為妥善處理危機(jī)創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境，達(dá)到維護(hù)和重樹(shù)形象的目標(biāo)。 危機(jī)處理中，組織遵循坦誠(chéng)溝通原則、及時(shí)向公眾發(fā)布信息的意義在于：保障社會(huì)公眾的知情權(quán)、體現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任感、為危機(jī)應(yīng)對(duì)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、維護(hù)和樹(shù)立組織的良好形象。 危機(jī)溝通包含兩個(gè)方面：一是危機(jī)事件中組織內(nèi)部的溝通問(wèn)題，二是組織與社會(huì) 公眾和利益 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 15 頁(yè) 共 27 頁(yè) 相關(guān)者之間的溝通公關(guān)。概括來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織危機(jī)溝通的覆蓋范圍主要有：企業(yè)內(nèi)部管理層和員工、直接消費(fèi)者及客戶、產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關(guān)者、政府權(quán)威部門(mén)和行業(yè)組織、新聞媒體和社會(huì)公眾等五類群體。 可以說(shuō)，組織內(nèi)外部的信息傳遞和溝通效果是妥善處理危機(jī)的核心問(wèn)題。事實(shí)上，陷于危機(jī)事件中的管理者們往往將大部分時(shí)間和精力用于組織內(nèi)外部溝通，但最終的結(jié)果卻大相徑庭，其原因便在于能否真正遵循 Frank 原則進(jìn)行及時(shí)、坦率、有效的溝通公關(guān)。 典型案例：奔馳汽車(chē)被砸事件 2020 年沸沸揚(yáng)揚(yáng)的 砸奔馳事件 在國(guó)內(nèi)外凡響不 小。從 2020 年 12 月中旬到 2020 年 3月下旬，在整整三個(gè)多月的時(shí)間里，中國(guó)的媒體幾乎都被發(fā)生在武漢的 “砸奔馳 ”車(chē)事件所深深吸引，并為之進(jìn)行了連篇累牘的報(bào)道。武漢一位姓王的先生買(mǎi)了奔馳后，發(fā)現(xiàn)車(chē)子存在故障，多次與奔馳公司交涉要求換車(chē)遭到拒絕，王先生一怒之下決定砸了奔馳汽車(chē)。這是奔馳在中國(guó)被砸的第二輛車(chē)。之后，又陸續(xù)有北京、深圳的消費(fèi)者表示也要將 “百病纏身 ”的奔馳車(chē)砸掉。在這一事件過(guò)程中，還先后出現(xiàn)了武漢 “老牛拉奔馳游街 ”、深圳 “纖夫 ”拉奔馳的 “奇景 ”。該事件甚至引起德國(guó)本土媒體的關(guān)注，法蘭克福評(píng)論報(bào)記者 專程采訪了被砸奔馳車(chē)車(chē)主并發(fā)表《王先生和他的奔馳車(chē)》的報(bào)道。 令人遺憾的是，奔馳公司在這一事件中的表現(xiàn)與其作為國(guó)際知名品牌的形象嚴(yán)重不符。奔馳公司多次就砸車(chē)事件發(fā)表聲明，所有聲明都含有對(duì)消費(fèi)者的指責(zé)，并對(duì)消費(fèi)者行為做了令人難以接受甚至反感的定性。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是： 極端的、沒(méi)有必要的行為 、 非理性的而且無(wú)意義的舉動(dòng) 、 不必要且侵害我公司的權(quán)益的行為 。幾頂大帽子蓋下，又沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的解決措施，連旁觀者都看不下去。在第二輛奔馳被砸后，奔馳的指責(zé)幾乎升級(jí)為外交恐嚇： 希望王先生的行為不會(huì)給 正在進(jìn)行國(guó)際化的中國(guó)造成不良影響。 在危機(jī)事件中完全不從他人角度考慮，既沒(méi)有任何承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)表示，又拒絕與消費(fèi)者和公眾進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，奔馳給人的聯(lián)想只有店大欺客和蠻橫自負(fù)。一個(gè)明顯的公眾溝通敗筆便是：奔馳公司沒(méi)有派專業(yè)公關(guān)人員及公司管理層出面與消費(fèi)者進(jìn)行充分溝通，而改由專業(yè)技術(shù)人員和法律人員與消費(fèi)者接觸。在其發(fā)布的多份聲明中，不是生硬的專業(yè)技術(shù)詞語(yǔ)，就是運(yùn)用法律詞語(yǔ)對(duì)用戶無(wú)端指責(zé)和威脅，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負(fù)的形 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 16 頁(yè) 共 27 頁(yè) 象，結(jié)果使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。 典型案例：創(chuàng)維黃宏生 事件 近年來(lái)，在突發(fā)性危機(jī)事件應(yīng)對(duì)中，一大批中國(guó)本土企業(yè)紛紛倒下。三株、秦池、巨人、愛(ài)多、金正 …… ，一個(gè)個(gè)曾經(jīng)叱剎風(fēng)云的品牌相繼隕落，只留給人們一段段唏噓不已的悲情故事。而在 2020 年 11 月爆發(fā)的香港創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席黃宏生被拘捕的危機(jī)面前，創(chuàng)維公司管理層表現(xiàn)出難得的冷靜沉著，積極展開(kāi)危機(jī)公關(guān)，與多方進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，令創(chuàng)維安然渡過(guò)企業(yè)歷史上最嚴(yán)峻的一次危機(jī)，被多家媒體贊譽(yù)為 2020 年度中國(guó)企業(yè)公關(guān)最佳案例。 創(chuàng)維在黃宏生事件中的危機(jī)溝通公關(guān)方面，亮點(diǎn)頻現(xiàn)。 迅速反應(yīng)公布危機(jī)信息 當(dāng) 11 月 30 日，香港某 媒體爆出 “創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署被捕 ”一事后，國(guó)內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測(cè)。當(dāng)天創(chuàng)維董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管迅速召開(kāi)緊急會(huì)議，商議對(duì)策，并在傍晚的深圳記者見(jiàn)面會(huì)上集體亮相，第一時(shí)間向外界表明創(chuàng)維集團(tuán)的一切經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)正常進(jìn)行，沒(méi)有受到香港停牌事件的影響。 在這一過(guò)程中，創(chuàng)維方面主動(dòng)向媒體說(shuō)明情況，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危機(jī)事件中的主動(dòng)權(quán)，避免媒體對(duì)事件的無(wú)故猜測(cè)和炒作，有效避免了陷入被動(dòng)局面。 危機(jī)事件發(fā)生后，創(chuàng)維在積極主動(dòng)向外界做出反應(yīng)、統(tǒng)一口徑及時(shí)公布信息的 同時(shí)，緊緊抓住直接影響企業(yè)生存發(fā)展的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、資金供應(yīng)等環(huán)節(jié)，與各利益相關(guān)者展開(kāi)積極溝通，成效顯著。 四大家電連鎖巨頭聲援 12 月 1 日，國(guó)美電器、蘇寧電器、永樂(lè)電器、大中電器四家國(guó)內(nèi)主要的家電連鎖企業(yè)便發(fā)表公開(kāi)函，聲援創(chuàng)維。國(guó)美電器總裁黃光裕表示： “創(chuàng)維是民族制造業(yè)的一面旗幟，