【文章內容簡介】 全面多元化發(fā)展戰(zhàn)略，向醫(yī)療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等 6 個行業(yè)滲透。與此同時，三株在全國范圍內收購、并購幾十家虧損醫(yī)藥企業(yè)，令企業(yè)擔負期嚴重的債務壓力。這種過分樂觀的態(tài)度和 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 12 頁 共 27 頁 盲目擴張的戰(zhàn)略，無疑助長了從管理層到普通員工的驕傲自滿情緒，也成為三株危機意識淡薄和忽略公眾利益的誘因。 機構的爆炸式膨脹和管理失控 四年間，三株集團及期下屬機構的管理層擴大了 100 倍，到 1997 年三株共有 300 多家子 公司， 2020 多家縣級辦事處和 13000 多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站。三株所崇尚的高度集權的管理體制造成了種種類似 “國企病 ”的癥狀，各個部門之間劃地為牢，形成壁壘，程序復雜，官僚主義盛行，令企業(yè)對市場信號反應嚴重遲鈍。為了統(tǒng)一協(xié)調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環(huán)節(jié)的動態(tài)。但具體到一個基層辦事處，哪來那么多變化需要填，上面要報，下面就造假。與此同時，機構臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費了 1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足 20%。 高速發(fā)展階段的產品虛假宣傳 在三株的高速發(fā)展階段，產品宣 傳開始出現(xiàn)大量冒用專家名義、夸大功效、詆毀同行的言語。種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發(fā)生，總部到最后已疲于奔命而無可奈何。單在 1997年上半年，三株公司就因 “虛假廣告 ”等原因而遭到起訴 10余起。三株也因此被部分地方衛(wèi)生部門吊銷藥品批準文號， 1995 年 5 月，三株因虛假廣告宣傳而被廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》。 忽視公眾利益最終導致三株帝國瓦解 成都事件 成都市場部人員在編寫宣傳材料時，未經患者同意，就把其作為典型病例進行大范圍宣傳，結果導致糾紛，并經 新聞界曝光，敏感的中央電視臺焦點訪談節(jié)目也飛進了報道，事件由成都波及到全國，產生了極大負面影響。 常德事件 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 13 頁 共 27 頁 在為風光無限的三株欽佩不已的同時，不少人開始思考這樣一個問題：三株的冬天何時將會到來？誰又將是三株的終結者？沒有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個叫陳伯順的普通老漢。 1996 年 6 月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世，其家屬隨后向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。 1998 年 3 月，法院一審 宣判三株敗訴后，20 多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液的銷售地震， 4 月份（即審判后的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額 2 億元下降至幾百萬元， 15 萬人的營銷大軍，被迫削減為不足 2 萬人，生產經營陷入空前災難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。據三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達 40 多億元，國家稅收損失了 6 億元。 1999 年 3 月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的 200 多個子公司停止，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關閉，全國銷售基本停止。創(chuàng)造中國保健品奇跡的三株公司， 在危機應對中的表現(xiàn)卻極其不成熟：就事論事，陷于局部誰是誰非，與消費者爭論不休卻忽視危機公關。最終三株為其忽視公眾利益、不愿主動承擔責任而付出巨大代價。 典型案例：美國強生公司泰諾事件 與三株的悲劇形成鮮明對照的是，美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史上被傳為佳話。 1982 年 9 月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有 3 人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達 250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有 94%的消費者知 道泰諾中毒事件。 事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆 博克（ Jim Burke）的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯(lián)合調查，在全部 800 萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 14 頁 共 27 頁 75 片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為 7 人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即 “在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益 ”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花 50 萬美元向有關的醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。 對此，《華爾街日報》報道說： “強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。 ”泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個 “做最壞打算的危機管理方案 ”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。 事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有 35%的份額，年銷售額高達 億美元，占強生公司總利潤的 15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片 投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業(yè)采用 “無污染包裝 ”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規(guī)定，結果在價值 12 億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用 5 個月的時間就奪回了原市場份額的 70%。 強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場 “滅頂之災 ”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中始終將社會責任和公 眾利益放在首位的企業(yè)經營理念和信條。 危機管理中的 Frank 原則是指處于危機中的企業(yè)組織要高度重視做好信息的傳遞發(fā)布并在組織內外部進行積極、坦誠、有效的溝通公關，充分體現(xiàn)出組織在危機應對中的社會責任感，從而為妥善處理危機創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境，達到維護和重樹形象的目標。 危機處理中，組織遵循坦誠溝通原則、及時向公眾發(fā)布信息的意義在于：保障社會公眾的知情權、體現(xiàn)組織的社會責任感、為危機應對創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、維護和樹立組織的良好形象。 危機溝通包含兩個方面：一是危機事件中組織內部的溝通問題，二是組織與社會 公眾和利益 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 15 頁 共 27 頁 相關者之間的溝通公關。概括來說，企業(yè)組織危機溝通的覆蓋范圍主要有：企業(yè)內部管理層和員工、直接消費者及客戶、產業(yè)鏈上下游利益相關者、政府權威部門和行業(yè)組織、新聞媒體和社會公眾等五類群體。 可以說，組織內外部的信息傳遞和溝通效果是妥善處理危機的核心問題。事實上，陷于危機事件中的管理者們往往將大部分時間和精力用于組織內外部溝通，但最終的結果卻大相徑庭，其原因便在于能否真正遵循 Frank 原則進行及時、坦率、有效的溝通公關。 典型案例：奔馳汽車被砸事件 2020 年沸沸揚揚的 砸奔馳事件 在國內外凡響不 小。從 2020 年 12 月中旬到 2020 年 3月下旬，在整整三個多月的時間里，中國的媒體幾乎都被發(fā)生在武漢的 “砸奔馳 ”車事件所深深吸引，并為之進行了連篇累牘的報道。武漢一位姓王的先生買了奔馳后，發(fā)現(xiàn)車子存在故障，多次與奔馳公司交涉要求換車遭到拒絕，王先生一怒之下決定砸了奔馳汽車。這是奔馳在中國被砸的第二輛車。之后，又陸續(xù)有北京、深圳的消費者表示也要將 “百病纏身 ”的奔馳車砸掉。在這一事件過程中，還先后出現(xiàn)了武漢 “老牛拉奔馳游街 ”、深圳 “纖夫 ”拉奔馳的 “奇景 ”。該事件甚至引起德國本土媒體的關注，法蘭克福評論報記者 專程采訪了被砸奔馳車車主并發(fā)表《王先生和他的奔馳車》的報道。 令人遺憾的是，奔馳公司在這一事件中的表現(xiàn)與其作為國際知名品牌的形象嚴重不符。奔馳公司多次就砸車事件發(fā)表聲明，所有聲明都含有對消費者的指責，并對消費者行為做了令人難以接受甚至反感的定性。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是： 極端的、沒有必要的行為 、 非理性的而且無意義的舉動 、 不必要且侵害我公司的權益的行為 。幾頂大帽子蓋下，又沒有實質性的解決措施，連旁觀者都看不下去。在第二輛奔馳被砸后，奔馳的指責幾乎升級為外交恐嚇： 希望王先生的行為不會給 正在進行國際化的中國造成不良影響。 在危機事件中完全不從他人角度考慮，既沒有任何承擔責任的姿態(tài)表示，又拒絕與消費者和公眾進行坦誠溝通，奔馳給人的聯(lián)想只有店大欺客和蠻橫自負。一個明顯的公眾溝通敗筆便是：奔馳公司沒有派專業(yè)公關人員及公司管理層出面與消費者進行充分溝通，而改由專業(yè)技術人員和法律人員與消費者接觸。在其發(fā)布的多份聲明中，不是生硬的專業(yè)技術詞語，就是運用法律詞語對用戶無端指責和威脅，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負的形 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 16 頁 共 27 頁 象，結果使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。 典型案例：創(chuàng)維黃宏生 事件 近年來，在突發(fā)性危機事件應對中，一大批中國本土企業(yè)紛紛倒下。三株、秦池、巨人、愛多、金正 …… ，一個個曾經叱剎風云的品牌相繼隕落，只留給人們一段段唏噓不已的悲情故事。而在 2020 年 11 月爆發(fā)的香港創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席黃宏生被拘捕的危機面前，創(chuàng)維公司管理層表現(xiàn)出難得的冷靜沉著，積極展開危機公關，與多方進行坦誠溝通，令創(chuàng)維安然渡過企業(yè)歷史上最嚴峻的一次危機，被多家媒體贊譽為 2020 年度中國企業(yè)公關最佳案例。 創(chuàng)維在黃宏生事件中的危機溝通公關方面，亮點頻現(xiàn)。 迅速反應公布危機信息 當 11 月 30 日，香港某 媒體爆出 “創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署被捕 ”一事后，國內的許多媒體紛紛議論和猜測。當天創(chuàng)維董事局副主席張學斌及公司多名高管迅速召開緊急會議，商議對策，并在傍晚的深圳記者見面會上集體亮相，第一時間向外界表明創(chuàng)維集團的一切經營生產活動正常進行，沒有受到香港停牌事件的影響。 在這一過程中，創(chuàng)維方面主動向媒體說明情況，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危機事件中的主動權，避免媒體對事件的無故猜測和炒作，有效避免了陷入被動局面。 危機事件發(fā)生后，創(chuàng)維在積極主動向外界做出反應、統(tǒng)一口徑及時公布信息的 同時，緊緊抓住直接影響企業(yè)生存發(fā)展的生產、銷售、資金供應等環(huán)節(jié)，與各利益相關者展開積極溝通，成效顯著。 四大家電連鎖巨頭聲援 12 月 1 日，國美電器、蘇寧電器、永樂電器、大中電器四家國內主要的家電連鎖企業(yè)便發(fā)表公開函，聲援創(chuàng)維。國美電器總裁黃光裕表示： “創(chuàng)維是民族制造業(yè)的一面旗幟，