【文章內(nèi)容簡介】 7年，公司的年產(chǎn)值創(chuàng)下了8年增長10倍的記錄，達到100億日元。一年后，公司更名為立石電機公司。同時，公司還定下了雄心勃勃的5年奮斗目標，聲稱要在1974年使產(chǎn)值達到1000億日元。三、遭受挫折1973年的石油危機，一下子擊中了日本經(jīng)濟的要害。這個資源貧乏的島國，出現(xiàn)了自二戰(zhàn)以來最嚴重的經(jīng)濟衰退。各企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模，削減開支，以求渡過難關(guān)。在“生產(chǎn)者體制”指導下，立石電機公司鋪的攤子過廣、涉足領(lǐng)域眾多，所以受到很大沖擊。在1974年公司不僅沒有達到1000億日元產(chǎn)值的目標，反而在1975年和1976年反而連續(xù)造成虧損赤字。四、重振雄風為扭轉(zhuǎn)頹勢，立石電機公司順應(yīng)潮流，果斷放棄了當年名噪一時的“生產(chǎn)者體制”，精簡管理層次，重新收回下放的權(quán)力，由總公司進行宏觀調(diào)控。另外，立石電機公司對產(chǎn)品發(fā)展方向再次作出重大調(diào)整，一反五六十年代那種分門別類、各成一體的做法，重新以開發(fā)通用性電氣部件為主。但這絕不是簡單的輪回，而是螺旋上升。新的通用電氣部件，采用了自動控制技術(shù)，安裝有程序控制器，可根據(jù)各種具體用途進行編程處理，提高了產(chǎn)品的專用性。立石電機公司也就此走出了低谷，在1978年實現(xiàn)產(chǎn)值1010億日元，雖然比原計劃推遲了4年才達到這一目標，但卻使立石電機公司對未來的前途更加充滿了信心。80年代世界經(jīng)濟仍處于低谷狀態(tài)，日本企業(yè)界還雪上加霜地遇到棘手的日元升值難題。可立石電機公司卻揚眉吐氣地急速發(fā)展，在1988年產(chǎn)值高達3150億日元。這正是立石電機公司在70年代果斷調(diào)整經(jīng)營體制和產(chǎn)品發(fā)展方向的結(jié)果。由于從制造適用范圍狹窄的專用控制電氣部件轉(zhuǎn)入生產(chǎn)通用性極強的可編程控制部件，立石電機公司的產(chǎn)品成本總體上呈下降之勢，客戶范圍卻呈增加之勢。許多日本企業(yè)在日元升值之后，為繼續(xù)保持產(chǎn)品價格優(yōu)勢，下決心提高生產(chǎn)自動化程度，這使得立石電機公司的產(chǎn)品在國內(nèi)擁有了不斷擴大的市場。與此同時，立石電機公司利用日元升值之機，大量從中國臺灣和韓國進口廉價電氣零件，然后將它們組裝成可編程控制器在國內(nèi)外市場銷售，牟得巨額利潤。就這樣，在世界經(jīng)濟衰退這一特殊背景下，立石電機公司借助日元升值這一特殊情況，以通用性極強的可編程控制器這一特殊產(chǎn)品，取得了令人難以置信的特殊業(yè)績。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，立石電機多次決策的重點考慮因素是( )( )，并確保其準確實用案例2科爾—麥克基公司：戰(zhàn)略上的失誤是致命的靠別人施舍的2萬美元起家后，美國科爾—麥克基公司一度光彩耀人，不僅在老本行石油工業(yè)界出人頭地，還訂下了雄心勃勃的“全能能源公司”規(guī)劃，涉足于煤炭、木材及嶄露頭角的核能工業(yè)。但是，就像一個人的精力是有限的一樣，一家企業(yè)的實力也是有一定限度的。如果硬要超越這個限度去追求“大而全”的目標，企業(yè)必然會陷于泥潭。一、白手起家1929年，大蕭條悄悄地逼近美國。但是，俄克拉荷馬城卻對此漠不關(guān)心，因為這個地方有油田，而且是儲量巨大的油田，這個城市正在欣欣向榮地發(fā)達起來。詹姆斯安德森和羅伯特科爾的鉆探公司就是在這樣一個時期在這樣一個城市誕生的。它最初的財富是兩臺蒸汽鉆塔和三只煉油爐，它是數(shù)百家小型石油公司中的一個，在這個繁忙的城市里疲于奔命，到處攬活干。安德森負責鉆探的設(shè)備，科爾在某家旅館租了一間房，挖空心思尋覓鉆探合同，僅在周末家人才見得到他。科爾還是無名小輩的時候，曾去見菲利浦石油公司的總裁，大名鼎鼎的弗蘭克菲利浦，想承攬菲利浦石油公司的一份鉆井工程，經(jīng)過死纏賴磨，科爾終于讓菲利浦點了頭。但科爾要走時，卻回過身來說：“順便提一句，菲利浦先生，有一個細節(jié)我?guī)缀踅o忘了。”“是什么？”“我需要2萬美元才能開挖油井?！狈评执蟾畜@訝，咒罵了一通說：“你一直在爭取這項合同，但是連施工的老本都得來借!”科爾只好一個勁地哼哼哈哈，最后菲利浦叫進了秘書說：“給這個家伙2萬美元，好讓他借雞生蛋?！笨茽柧褪菓{借這種出奇大膽的作風，以及對自己、對公司無限的信任，使自己的公司在宏觀經(jīng)濟極不景氣、競爭白熱化的時期里得以生存下來并有所發(fā)展，而無數(shù)比它資金雄厚的公司卻被淘汰。二、慘淡經(jīng)營挺過大蕭條，公司在俄克拉荷馬城設(shè)了總共只有11名員工的辦事處，并首次以每股5美元的價格公開發(fā)行股票12萬股。當公司有了明顯進步，考慮再次公開發(fā)售股票時，安德森覺得公司已經(jīng)發(fā)展到了他無力經(jīng)營的地步，于是賣掉了他持有的股份，退出了公司。1937年美國又一次出現(xiàn)經(jīng)濟衰退，油價下跌。公司沒有搞勘探的資金了。公司董事們意識到需要有能力過人的管理人員方能將勘探和開采業(yè)務(wù)抓起來，提高效益。他們愿意出高薪聘請菲利浦公司的人才來經(jīng)營公司。羅伯特萊恩成為這個幾年內(nèi)多次改組、易名的公司的執(zhí)行副總裁。當時公司已改稱“柯林公司”，萊恩在柯林公司擔任重要角色達5年之久。菲利浦公司來的另一人是迪安麥克基，他一到任就把公司領(lǐng)上了一條新路。麥克基是菲利浦公司的主任地質(zhì)學家。在他的領(lǐng)導下，公司第一次有了重大發(fā)現(xiàn)，即發(fā)現(xiàn)了阿肯色州的麥格諾里亞油田，投產(chǎn)后的利潤提供了繼續(xù)擴大再生產(chǎn)的急需資金。二戰(zhàn)期間，美國對油料需求加大了。但是，柯林公司此時正陷于債務(wù)、稅務(wù)、政府限制、資金匱乏、人力短缺以及產(chǎn)品持續(xù)跌價的泥潭而無法自拔?？茽柡蛦T工們使出混身解數(shù)，承攬工程、變賣產(chǎn)業(yè)、籌集資金，盡力保持公司運轉(zhuǎn)。許多工程都是開工一半由于沒錢而停工，等后續(xù)資金籌措來以后繼續(xù)動工。很多籌措來的資金都少得可憐，從1000～3000美元不等。菲利浦公司后來出資，攬下柯林公司的部分股份，這才緩解了柯林公司的燃眉之急。不久，公司在俄克拉荷馬城西北面發(fā)現(xiàn)了油田，引發(fā)了“西埃德蒙頓熱潮”，美國礦產(chǎn)局將其稱為該年度最了不起的原油發(fā)現(xiàn)。三、多元化之路科爾于1945年離開了公司總裁的位置，圓了自己多年的從政夢。那年他當選俄克拉荷馬州州長，科爾從政后，羅伯特萊思也離開了公司。作風穩(wěn)健、經(jīng)營石油產(chǎn)業(yè)功夫老到的麥克基，成了公司的靈魂人物。1946年公司改稱科爾—麥克基石油工業(yè)公司，麥克基升任公司總裁。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國對能源的需求驚人地增加，一年消耗的油料相當于戰(zhàn)前全世界的年消耗量。公司順應(yīng)了這種趨勢，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個“第一”，其中它在路易斯安那州海域離岸18公里處建了世界第一座海上商業(yè)性油井，標志著全美海上鉆探業(yè)的興起。隨著冷戰(zhàn)的升級，政府對生產(chǎn)原子彈的原料——鈾礦的需求大增?？茽枴溈嘶举I下了亞歷桑那州納瓦胡采礦廠，成為最早投身采鈾業(yè)的石油公司。此外，它還進軍林業(yè)、化工業(yè)。在向“全能能源公司”目標邁進之時，科爾—麥克基公司始終重視其基本產(chǎn)業(yè)石油業(yè)務(wù)的發(fā)展。它先后收購了深巖石油有限公司、卡托石油及潤滑液公司和三角形煉油廠等一系列擁有相當實力的產(chǎn)銷企業(yè)。為了處理國內(nèi)及海外鉆探業(yè)務(wù)，麥卡基還組建了環(huán)球鉆探有限公司。不過，公司能在競爭異常激烈的能源工業(yè)界中屹立不倒，很大程度上靠的是石油產(chǎn)品的革新。1959年公司研制的旋轉(zhuǎn)式鉆頭鉆出了全國最深的垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底鉆探系統(tǒng)；第三年在俄克拉荷馬城建造了新的科研中心，使更高水準的技術(shù)突破從那里起步。它與美國鉀堿及化工公司的合并標志著公司在化工領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，科爾—麥克基公司一躍成為美國化工產(chǎn)品的主要生產(chǎn)廠家。作為核燃料的主要生產(chǎn)廠家，科爾—麥克基公司從事核能生產(chǎn)8大步驟中的6道工序，包括勘探、采礦、粉碎、將鈾氧化物轉(zhuǎn)化為六氟化鈾、六氟化物重新固結(jié)成團、化合出燃料分子等。不久，石油工業(yè)出現(xiàn)重大變故，石油輸出國組織將原油價格調(diào)高許多倍，美國公眾被迫接受汽油、能源價格暴漲的現(xiàn)實。這給了能源公司很好的機遇。盡管石油產(chǎn)品利潤增高，政府又鼓勵勘探開采原油，科爾—麥克基公司卻不斷滑向了其他領(lǐng)域，不再是海上勘探石油的旗手。此時迪安麥克基策動公司進行了結(jié)構(gòu)改革，力圖增強公司在更趨復雜多變的世界市場上的競爭實力。公司還組建了兩家分公司：科爾—麥克基煤炭公司和核能公司。四、安全和環(huán)保之痛科爾—麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域著實風光了一番，卻忽略環(huán)境保護與員工的人身安全，這一矛盾到70年代突然尖銳起來，把公司折騰得灰頭土臉。70年代時，環(huán)境保護主義者的隊伍迅速擴大。國家的某些環(huán)保規(guī)定花費了公司的不少時間與金錢。公司早就被指責為不注意勞動保護及環(huán)境保護，1974年的家喻戶曉的“卡倫錫爾克伍德案”更暴露出公司在進行核能生產(chǎn)時的疏忽草率，公司的信譽受到嚴重損害。錫爾克伍德當時28歲，此人受到了核放射污染的侵害，而公司對造成侵害的一系列事故不作任何解釋。錫爾克伍德在去見原子能委員會負責人和《紐約時報》記者的途中被車撞死。她的很不是時候的慘死引起了公眾的懷疑，認為是科爾—麥克基公司的人耍的花招。聯(lián)邦政府調(diào)查了此事，但是沒有公開結(jié)果。公司的勞保與安全狀況也受到調(diào)查，國家公共廣播電臺的報告稱在錫馬龍廠有20～21公斤的放射性元素钚沒有經(jīng)過防護就暴露在工人們面前。公司不得不關(guān)閉了錫馬龍廠。但是工人聯(lián)合會還指控公司往錫馬龍河排放污染物，還更改過產(chǎn)品檢驗記錄，對工人身體的危害遠不止已經(jīng)揭露的那些問題；錫爾克伍德的家人也再次控告錫馬龍廠的钚污染問題。不久，核能管理委員會查出了公司另一個核燃料加工廠，俄克拉荷馬的高爾工廠，有15處勞保與安全方面的漏洞。最讓公司頭痛的是它的一座六氟化鈾發(fā)生器因過載運轉(zhuǎn)而爆炸，散發(fā)出劇毒的輻射性氟化酸霧，使一人死亡，110人被送進醫(yī)院治療。公眾被激怒了，大聲疾呼嚴懲事故責任者。一系列取證調(diào)查之后，核管理委員會指責科爾—麥克基公司在接受調(diào)查時謊報情況。《商業(yè)周刊》曾經(jīng)報道，科爾—麥克基公司的鈾礦開采、粉碎、加工所產(chǎn)生的效益只占公司總產(chǎn)值的2％，而事故頻繁的五年里造成的損失竟達7200萬美元，而且市場對鈾礦需求也已大為減少。但是，在這種情形下，公司的決策人仍天真地認為需求量終將恢復，其鈾礦資源將會在90年代為公司掙大錢。除了核污染問題外，公司關(guān)鍵性的部門即石油勘探、開采企業(yè)也不景氣。當時不少大公司競相提高科學家的薪水以吸引人才，而科爾—麥克基公司付給科技人員的薪水缺乏吸引力，這導致了人才外流。一家市場研究機構(gòu)估計，五年間該公司石油儲備跌落21％，天然氣減少10％。摩根斯坦利公司估計科爾—麥克基公司每產(chǎn)一桶石油成本達13美元。石油企業(yè)是公司的牛奶和面包，現(xiàn)在眼看著連這些也將喪失，公司豈不是得從小康跌到困頓中去了?五、成也蕭何，敗也蕭何多元化之路成就了科爾—麥克其公司，但許多分析家認為科爾—麥克基公司的根本問題是過度地多樣化，企圖成為“全能能源公司”的目標也過于輝煌，使本來精明過人的公司決策者頭暈?zāi)垦?，把公司塑造成一個四不像，成為零零散散的能源企業(yè)的聯(lián)合體，其經(jīng)營范圍包括鈾、钚的開采、粉碎和加工；化工；煤炭；石油鉆探、提煉；汽油零售；木材生產(chǎn)。在這個關(guān)頭，弗蘭克麥克法森換下了迪安麥克基出任科爾—麥克基公司董事長。麥克法森采取了一系列變革措施，包括裁撤某些能源企業(yè)，集中公司的財力和人力，搞重點突破。他先是賣掉了鉀堿礦，又賣掉鈾加工廠，使公司著力于振興油氣勘探企業(yè)，在化工和煤炭上也作了些投資。麥克法森任期內(nèi)公司仍未擺脫環(huán)境問題的困擾，它被指控在全國七個地方造成了間接的污染。這些指控的調(diào)查曠日持久，讓公司“出了不少血”。公司最終吸取了深刻地教訓，增強了環(huán)保的責任心，開始注重未