【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 7年，公司的年產(chǎn)值創(chuàng)下了8年增長(zhǎng)10倍的記錄，達(dá)到100億日元。一年后，公司更名為立石電機(jī)公司。同時(shí)，公司還定下了雄心勃勃的5年奮斗目標(biāo)，聲稱要在1974年使產(chǎn)值達(dá)到1000億日元。三、遭受挫折1973年的石油危機(jī)，一下子擊中了日本經(jīng)濟(jì)的要害。這個(gè)資源貧乏的島國(guó)，出現(xiàn)了自二戰(zhàn)以來(lái)最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。各企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模，削減開支，以求渡過(guò)難關(guān)。在“生產(chǎn)者體制”指導(dǎo)下，立石電機(jī)公司鋪的攤子過(guò)廣、涉足領(lǐng)域眾多，所以受到很大沖擊。在1974年公司不僅沒(méi)有達(dá)到1000億日元產(chǎn)值的目標(biāo)，反而在1975年和1976年反而連續(xù)造成虧損赤字。四、重振雄風(fēng)為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，立石電機(jī)公司順應(yīng)潮流，果斷放棄了當(dāng)年名噪一時(shí)的“生產(chǎn)者體制”，精簡(jiǎn)管理層次，重新收回下放的權(quán)力，由總公司進(jìn)行宏觀調(diào)控。另外，立石電機(jī)公司對(duì)產(chǎn)品發(fā)展方向再次作出重大調(diào)整，一反五六十年代那種分門別類、各成一體的做法，重新以開發(fā)通用性電氣部件為主。但這絕不是簡(jiǎn)單的輪回，而是螺旋上升。新的通用電氣部件，采用了自動(dòng)控制技術(shù)，安裝有程序控制器，可根據(jù)各種具體用途進(jìn)行編程處理，提高了產(chǎn)品的專用性。立石電機(jī)公司也就此走出了低谷，在1978年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1010億日元，雖然比原計(jì)劃推遲了4年才達(dá)到這一目標(biāo)，但卻使立石電機(jī)公司對(duì)未來(lái)的前途更加充滿了信心。80年代世界經(jīng)濟(jì)仍處于低谷狀態(tài)，日本企業(yè)界還雪上加霜地遇到棘手的日元升值難題?？闪⑹姍C(jī)公司卻揚(yáng)眉吐氣地急速發(fā)展，在1988年產(chǎn)值高達(dá)3150億日元。這正是立石電機(jī)公司在70年代果斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)體制和產(chǎn)品發(fā)展方向的結(jié)果。由于從制造適用范圍狹窄的專用控制電氣部件轉(zhuǎn)入生產(chǎn)通用性極強(qiáng)的可編程控制部件，立石電機(jī)公司的產(chǎn)品成本總體上呈下降之勢(shì)，客戶范圍卻呈增加之勢(shì)。許多日本企業(yè)在日元升值之后，為繼續(xù)保持產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)，下決心提高生產(chǎn)自動(dòng)化程度，這使得立石電機(jī)公司的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)擁有了不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)。與此同時(shí)，立石電機(jī)公司利用日元升值之機(jī)，大量從中國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)進(jìn)口廉價(jià)電氣零件，然后將它們組裝成可編程控制器在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)銷售，牟得巨額利潤(rùn)。就這樣，在世界經(jīng)濟(jì)衰退這一特殊背景下，立石電機(jī)公司借助日元升值這一特殊情況，以通用性極強(qiáng)的可編程控制器這一特殊產(chǎn)品，取得了令人難以置信的特殊業(yè)績(jī)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：，立石電機(jī)多次決策的重點(diǎn)考慮因素是( )( )，并確保其準(zhǔn)確實(shí)用案例2科爾—麥克基公司：戰(zhàn)略上的失誤是致命的靠別人施舍的2萬(wàn)美元起家后，美國(guó)科爾—麥克基公司一度光彩耀人，不僅在老本行石油工業(yè)界出人頭地，還訂下了雄心勃勃的“全能能源公司”規(guī)劃，涉足于煤炭、木材及嶄露頭角的核能工業(yè)。但是，就像一個(gè)人的精力是有限的一樣，一家企業(yè)的實(shí)力也是有一定限度的。如果硬要超越這個(gè)限度去追求“大而全”的目標(biāo)，企業(yè)必然會(huì)陷于泥潭。一、白手起家1929年，大蕭條悄悄地逼近美國(guó)。但是，俄克拉荷馬城卻對(duì)此漠不關(guān)心，因?yàn)檫@個(gè)地方有油田，而且是儲(chǔ)量巨大的油田，這個(gè)城市正在欣欣向榮地發(fā)達(dá)起來(lái)。詹姆斯安德森和羅伯特科爾的鉆探公司就是在這樣一個(gè)時(shí)期在這樣一個(gè)城市誕生的。它最初的財(cái)富是兩臺(tái)蒸汽鉆塔和三只煉油爐，它是數(shù)百家小型石油公司中的一個(gè)，在這個(gè)繁忙的城市里疲于奔命，到處攬活干。安德森負(fù)責(zé)鉆探的設(shè)備，科爾在某家旅館租了一間房，挖空心思尋覓鉆探合同，僅在周末家人才見(jiàn)得到他?？茽栠€是無(wú)名小輩的時(shí)候，曾去見(jiàn)菲利浦石油公司的總裁，大名鼎鼎的弗蘭克菲利浦，想承攬菲利浦石油公司的一份鉆井工程，經(jīng)過(guò)死纏賴磨，科爾終于讓菲利浦點(diǎn)了頭。但科爾要走時(shí)，卻回過(guò)身來(lái)說(shuō)：“順便提一句，菲利浦先生，有一個(gè)細(xì)節(jié)我?guī)缀踅o忘了?！薄笆鞘裁?？”“我需要2萬(wàn)美元才能開挖油井?！狈评执蟾畜@訝，咒罵了一通說(shuō)：“你一直在爭(zhēng)取這項(xiàng)合同，但是連施工的老本都得來(lái)借!”科爾只好一個(gè)勁地哼哼哈哈，最后菲利浦叫進(jìn)了秘書說(shuō)：“給這個(gè)家伙2萬(wàn)美元，好讓他借雞生蛋?！笨茽柧褪菓{借這種出奇大膽的作風(fēng)，以及對(duì)自己、對(duì)公司無(wú)限的信任，使自己的公司在宏觀經(jīng)濟(jì)極不景氣、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)期里得以生存下來(lái)并有所發(fā)展，而無(wú)數(shù)比它資金雄厚的公司卻被淘汰。二、慘淡經(jīng)營(yíng)挺過(guò)大蕭條，公司在俄克拉荷馬城設(shè)了總共只有11名員工的辦事處，并首次以每股5美元的價(jià)格公開發(fā)行股票12萬(wàn)股。當(dāng)公司有了明顯進(jìn)步，考慮再次公開發(fā)售股票時(shí)，安德森覺(jué)得公司已經(jīng)發(fā)展到了他無(wú)力經(jīng)營(yíng)的地步，于是賣掉了他持有的股份，退出了公司。1937年美國(guó)又一次出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，油價(jià)下跌。公司沒(méi)有搞勘探的資金了。公司董事們意識(shí)到需要有能力過(guò)人的管理人員方能將勘探和開采業(yè)務(wù)抓起來(lái)，提高效益。他們?cè)敢獬龈咝狡刚?qǐng)菲利浦公司的人才來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。羅伯特萊恩成為這個(gè)幾年內(nèi)多次改組、易名的公司的執(zhí)行副總裁。當(dāng)時(shí)公司已改稱“柯林公司”，萊恩在柯林公司擔(dān)任重要角色達(dá)5年之久。菲利浦公司來(lái)的另一人是迪安麥克基，他一到任就把公司領(lǐng)上了一條新路。麥克基是菲利浦公司的主任地質(zhì)學(xué)家。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司第一次有了重大發(fā)現(xiàn)，即發(fā)現(xiàn)了阿肯色州的麥格諾里亞油田，投產(chǎn)后的利潤(rùn)提供了繼續(xù)擴(kuò)大再生產(chǎn)的急需資金。二戰(zhàn)期間，美國(guó)對(duì)油料需求加大了。但是，柯林公司此時(shí)正陷于債務(wù)、稅務(wù)、政府限制、資金匱乏、人力短缺以及產(chǎn)品持續(xù)跌價(jià)的泥潭而無(wú)法自拔。科爾和員工們使出混身解數(shù)，承攬工程、變賣產(chǎn)業(yè)、籌集資金，盡力保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。許多工程都是開工一半由于沒(méi)錢而停工，等后續(xù)資金籌措來(lái)以后繼續(xù)動(dòng)工。很多籌措來(lái)的資金都少得可憐，從1000～3000美元不等。菲利浦公司后來(lái)出資，攬下柯林公司的部分股份，這才緩解了柯林公司的燃眉之急。不久，公司在俄克拉荷馬城西北面發(fā)現(xiàn)了油田，引發(fā)了“西埃德蒙頓熱潮”，美國(guó)礦產(chǎn)局將其稱為該年度最了不起的原油發(fā)現(xiàn)。三、多元化之路科爾于1945年離開了公司總裁的位置，圓了自己多年的從政夢(mèng)。那年他當(dāng)選俄克拉荷馬州州長(zhǎng)，科爾從政后，羅伯特萊思也離開了公司。作風(fēng)穩(wěn)健、經(jīng)營(yíng)石油產(chǎn)業(yè)功夫老到的麥克基，成了公司的靈魂人物。1946年公司改稱科爾—麥克基石油工業(yè)公司，麥克基升任公司總裁。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國(guó)對(duì)能源的需求驚人地增加，一年消耗的油料相當(dāng)于戰(zhàn)前全世界的年消耗量。公司順應(yīng)了這種趨勢(shì)，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個(gè)“第一”，其中它在路易斯安那州海域離岸18公里處建了世界第一座海上商業(yè)性油井，標(biāo)志著全美海上鉆探業(yè)的興起。隨著冷戰(zhàn)的升級(jí)，政府對(duì)生產(chǎn)原子彈的原料——鈾礦的需求大增?？茽枴溈嘶举I下了亞歷桑那州納瓦胡采礦廠，成為最早投身采鈾業(yè)的石油公司。此外，它還進(jìn)軍林業(yè)、化工業(yè)。在向“全能能源公司”目標(biāo)邁進(jìn)之時(shí)，科爾—麥克基公司始終重視其基本產(chǎn)業(yè)石油業(yè)務(wù)的發(fā)展。它先后收購(gòu)了深巖石油有限公司、卡托石油及潤(rùn)滑液公司和三角形煉油廠等一系列擁有相當(dāng)實(shí)力的產(chǎn)銷企業(yè)。為了處理國(guó)內(nèi)及海外鉆探業(yè)務(wù)，麥卡基還組建了環(huán)球鉆探有限公司。不過(guò)，公司能在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的能源工業(yè)界中屹立不倒，很大程度上靠的是石油產(chǎn)品的革新。1959年公司研制的旋轉(zhuǎn)式鉆頭鉆出了全國(guó)最深的垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底鉆探系統(tǒng)；第三年在俄克拉荷馬城建造了新的科研中心，使更高水準(zhǔn)的技術(shù)突破從那里起步。它與美國(guó)鉀堿及化工公司的合并標(biāo)志著公司在化工領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，科爾—麥克基公司一躍成為美國(guó)化工產(chǎn)品的主要生產(chǎn)廠家。作為核燃料的主要生產(chǎn)廠家，科爾—麥克基公司從事核能生產(chǎn)8大步驟中的6道工序，包括勘探、采礦、粉碎、將鈾氧化物轉(zhuǎn)化為六氟化鈾、六氟化物重新固結(jié)成團(tuán)、化合出燃料分子等。不久，石油工業(yè)出現(xiàn)重大變故，石油輸出國(guó)組織將原油價(jià)格調(diào)高許多倍，美國(guó)公眾被迫接受汽油、能源價(jià)格暴漲的現(xiàn)實(shí)。這給了能源公司很好的機(jī)遇。盡管石油產(chǎn)品利潤(rùn)增高，政府又鼓勵(lì)勘探開采原油，科爾—麥克基公司卻不斷滑向了其他領(lǐng)域，不再是海上勘探石油的旗手。此時(shí)迪安麥克基策動(dòng)公司進(jìn)行了結(jié)構(gòu)改革，力圖增強(qiáng)公司在更趨復(fù)雜多變的世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。公司還組建了兩家分公司：科爾—麥克基煤炭公司和核能公司。四、安全和環(huán)保之痛科爾—麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域著實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略環(huán)境保護(hù)與員工的人身安全，這一矛盾到70年代突然尖銳起來(lái)，把公司折騰得灰頭土臉。70年代時(shí)，環(huán)境保護(hù)主義者的隊(duì)伍迅速擴(kuò)大。國(guó)家的某些環(huán)保規(guī)定花費(fèi)了公司的不少時(shí)間與金錢。公司早就被指責(zé)為不注意勞動(dòng)保護(hù)及環(huán)境保護(hù)，1974年的家喻戶曉的“卡倫錫爾克伍德案”更暴露出公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時(shí)的疏忽草率，公司的信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p害。錫爾克伍德當(dāng)時(shí)28歲，此人受到了核放射污染的侵害，而公司對(duì)造成侵害的一系列事故不作任何解釋。錫爾克伍德在去見(jiàn)原子能委員會(huì)負(fù)責(zé)人和《紐約時(shí)報(bào)》記者的途中被車撞死。她的很不是時(shí)候的慘死引起了公眾的懷疑，認(rèn)為是科爾—麥克基公司的人耍的花招。聯(lián)邦政府調(diào)查了此事，但是沒(méi)有公開結(jié)果。公司的勞保與安全狀況也受到調(diào)查，國(guó)家公共廣播電臺(tái)的報(bào)告稱在錫馬龍廠有20～21公斤的放射性元素钚沒(méi)有經(jīng)過(guò)防護(hù)就暴露在工人們面前。公司不得不關(guān)閉了錫馬龍廠。但是工人聯(lián)合會(huì)還指控公司往錫馬龍河排放污染物，還更改過(guò)產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄，對(duì)工人身體的危害遠(yuǎn)不止已經(jīng)揭露的那些問(wèn)題；錫爾克伍德的家人也再次控告錫馬龍廠的钚污染問(wèn)題。不久，核能管理委員會(huì)查出了公司另一個(gè)核燃料加工廠，俄克拉荷馬的高爾工廠，有15處勞保與安全方面的漏洞。最讓公司頭痛的是它的一座六氟化鈾發(fā)生器因過(guò)載運(yùn)轉(zhuǎn)而爆炸，散發(fā)出劇毒的輻射性氟化酸霧，使一人死亡，110人被送進(jìn)醫(yī)院治療。公眾被激怒了，大聲疾呼嚴(yán)懲事故責(zé)任者。一系列取證調(diào)查之后，核管理委員會(huì)指責(zé)科爾—麥克基公司在接受調(diào)查時(shí)謊報(bào)情況。《商業(yè)周刊》曾經(jīng)報(bào)道，科爾—麥克基公司的鈾礦開采、粉碎、加工所產(chǎn)生的效益只占公司總產(chǎn)值的2％，而事故頻繁的五年里造成的損失竟達(dá)7200萬(wàn)美元，而且市場(chǎng)對(duì)鈾礦需求也已大為減少。但是，在這種情形下，公司的決策人仍天真地認(rèn)為需求量終將恢復(fù)，其鈾礦資源將會(huì)在90年代為公司掙大錢。除了核污染問(wèn)題外，公司關(guān)鍵性的部門即石油勘探、開采企業(yè)也不景氣。當(dāng)時(shí)不少大公司競(jìng)相提高科學(xué)家的薪水以吸引人才，而科爾—麥克基公司付給科技人員的薪水缺乏吸引力，這導(dǎo)致了人才外流。一家市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)估計(jì)，五年間該公司石油儲(chǔ)備跌落21％，天然氣減少10％。摩根斯坦利公司估計(jì)科爾—麥克基公司每產(chǎn)一桶石油成本達(dá)13美元。石油企業(yè)是公司的牛奶和面包，現(xiàn)在眼看著連這些也將喪失，公司豈不是得從小康跌到困頓中去了?五、成也蕭何，敗也蕭何多元化之路成就了科爾—麥克其公司，但許多分析家認(rèn)為科爾—麥克基公司的根本問(wèn)題是過(guò)度地多樣化，企圖成為“全能能源公司”的目標(biāo)也過(guò)于輝煌，使本來(lái)精明過(guò)人的公司決策者頭暈?zāi)垦＃压舅茉斐梢粋€(gè)四不像，成為零零散散的能源企業(yè)的聯(lián)合體，其經(jīng)營(yíng)范圍包括鈾、钚的開采、粉碎和加工；化工；煤炭；石油鉆探、提煉；汽油零售；木材生產(chǎn)。在這個(gè)關(guān)頭，弗蘭克麥克法森換下了迪安麥克基出任科爾—麥克基公司董事長(zhǎng)。麥克法森采取了一系列變革措施，包括裁撤某些能源企業(yè)，集中公司的財(cái)力和人力，搞重點(diǎn)突破。他先是賣掉了鉀堿礦，又賣掉鈾加工廠，使公司著力于振興油氣勘探企業(yè)，在化工和煤炭上也作了些投資。麥克法森任期內(nèi)公司仍未擺脫環(huán)境問(wèn)題的困擾，它被指控在全國(guó)七個(gè)地方造成了間接的污染。這些指控的調(diào)查曠日持久，讓公司“出了不少血”。公司最終吸取了深刻地教訓(xùn)，增強(qiáng)了環(huán)保的責(zé)任心，開始注重未