【文章內(nèi)容簡介】 ） A．直線部門 B．職能部門 C．非正式組織 D．無法確定 6．對于各事業(yè)部預算內(nèi)的計劃，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作基本過程的：（ ） A．第一個環(huán)節(jié) B．第二個環(huán)節(jié) C．第三個環(huán)節(jié) D．全部環(huán)節(jié) 案例 5 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 1916 年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理 上存在的間題。他先后寫了 3 份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了 1920～1921 年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾 S杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從 1921 年一直持續(xù)了 10 年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與 愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制 ，應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。 1920 年 12 月 30 日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年 1 月 3比這個計劃開始在通用公司推行。 斯隆以后的 10 年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責 各個方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在 19 世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。 斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的 辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。 斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時 20 世紀 20 年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變， 企業(yè) ()大量的管理資料下載 10 即： 1925 年增加了龐蒂艾克牌 ,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。 每個不同 牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。 斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生 了效果。 1921 年，通用汽車公司生產(chǎn)了 21． 5 萬輛汽車占國內(nèi)銷售的 7％；到 1926 年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到 120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有 40％以上的汽車市場。 1940 年該公司產(chǎn)車 180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額 1921 年是 56％，而 1940 年是 19％，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在 1921 年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。 選擇題（共 10 分）： 1．斯隆認為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：（ ） A．集權(quán)有百害而無一利 B．傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu) C．應在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡 D．它與通用當時的問題關(guān)系不大 2．關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：（ ） A．它是一種集中指導下的分權(quán)管理形式 B．它又稱為斯隆模型 C．各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權(quán) D．各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便 3．斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：（ ） A．工藝 B．人數(shù) C．產(chǎn)品 D．營銷渠道 4．在 1940 年前后，美國汽車市場是一種典型的：（ ） A．完全競爭市場 B．壟斷競爭市場 C．寡頭壟斷市場 D．完全壟斷市場 5．對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：（ ） A．直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力 B．參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標 C．二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系 D．參謀職權(quán)應受直線職權(quán)的領(lǐng)導 6．在產(chǎn)品方面，斯?。海? ） A．把高檔車作為目標市場 B．把低檔車作為目標市場 C．把所有的汽車作為目標市場 D．對原有的產(chǎn)品品種不作改動 企業(yè) ()大量的管理資料下載 11 案例 6 威爾森制勝之道 總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于 1916 年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于 20 年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)； 30 年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到 1991 年，波音公司的銷售額達 293． 14 億美元，利潤額為 15． 67億美元，雇員 16 余萬，在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。 然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是 60 年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當時僅總部機構(gòu)就達 2020 多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一；兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司 裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有 18 個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。 與此同時，』世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。 30 多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。 1．精兵簡政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出 1800 名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責權(quán)與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的 10． 5 萬雇員就裁掉 3． 8 萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。 2．研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在 60 年代末共投入了 69 億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費， 70 年代后期面臨石油危機 ，威爾森不惜投入 30 億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音 757”、“波音 767”兩種新型客機。波音公司的 R＆ D 經(jīng)費逐年提高， 1988 年為 7． 51 億美元， 1989 年為 7． 54 億美元， 1990 年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了 160 百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及 8． 27 億美元的科研開發(fā)費。 1991 年 RD 經(jīng)費增到 14． 17 美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。 3．質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命” 和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。 此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對 可 企業(yè) ()大量的管理資料下載 12 能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大 800 次。波音 747 一 400型大型客機研制后接受了 1500 小時的飛行檢驗， 1900 小時 的地面檢驗。這些檢驗涉及 17000 項不同功能， 700 多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng) ?！? 4．重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁?！? 多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。例如：為了將波音 7575 飛機推銷給伊比利亞航空公司 ，波音公司簽訂了允許西班牙 CASA 公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購 21 架波音 747－400S 客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設(shè)在倫敦附近?? 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。 5．售后服務(wù)。為全世界 7000 多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世 界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。 由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。 選擇題（共 8 分） 1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：（ ） A．產(chǎn)品觀念 B． 推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念 2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ） A．管理層次減少 B．管理層次增加 C．管理幅度加大 D．難以確定 3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海? ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念 4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制 企業(yè) ()大量的管理資料下載 13 5．下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：（ ） A．聘任或解聘公司總經(jīng)理 B．決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案 案例 7．海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于 1956 年（