【正文】 米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？” 馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？” 米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠 第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計 企業(yè) ()大量的管理資料下載 15 一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他們認(rèn)為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對其進(jìn)行及時的修改和調(diào)整。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。 在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了 200 萬元的投入。全廠職工不過 30 來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有 2． 2 萬元，全部自有資金不足 5 萬元，年利潤 5 千元。 5．售后服務(wù)?！? 4．重視推銷。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。波音公司的 R＆ D 經(jīng)費逐年提高， 1988 年為 7． 51 億美元， 1989 年為 7． 54 億美元， 1990 年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了 160 百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及 8． 27 億美元的科研開發(fā)費。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。 然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有 40％以上的汽車市場。 每個不同 牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。 1920 年 12 月 30 日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆出任通用副總裁。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國政府或海外機構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計部門只有 30 人。不過，大概一年以 前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)?！?。衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進(jìn)行大幅度管理改革。大約一個月以后，前前后后一共走了 20 個人。 勞勃該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。該小島系從 1971 年開始填海而成。美國在 1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。日本雖是資源貧乏的國家，但在 70 年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫 。當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼 7 噸，而日本只有 5 噸，但是此后 10 年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼 9 噸，而美國只有 8 噸。從 K 公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時的 100 余人降到了目前的 60 余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門之間常常為雞毛蒜皮的小事發(fā)生 矛盾，要求黃先生親自出面協(xié)調(diào)，致使黃先生很難像創(chuàng)業(yè)時那樣將主要精力集中到公司的重要工作上去。整個市場對食品與果蔬保鮮行業(yè)發(fā)展前景一致看好， K 公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開始在國內(nèi)市場打開銷路，公司的業(yè)績直線上升，完全超出了 K 公司合伙者們的原先估計。這種水果成功地儲存了 5個月 1996年春節(jié)前后以每公斤近 20元的價格在 G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價錢買這種看似土豆的水果，而高檔賓館、 飯店的用量非常有限且有自己的供應(yīng)渠道。所以，只有在縫隙中求生存的同 時，拓寬產(chǎn)品線，為公司創(chuàng)造新的生機。 S 公司在美國同行中只是一個很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點對開拓中國市場很重要。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個人擁有專利 50 多項，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實力雄厚的攻關(guān)隊伍，經(jīng)過三年多的努力，耗費近 1 億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。 第三，推出拳頭產(chǎn)品。 M 公司能夠在短短的兩年多時間里東山再起，秘密何在？ 首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對國內(nèi)的運作機制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳跟的根本。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終 研制出了新產(chǎn)品，同時也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證?！秉S先生在構(gòu)思 K 公司的未來時經(jīng)常這么想。但愿能找到這種機會??”黃先生已經(jīng)意識到機遇對于 K 公司的成功來說將是非常關(guān)鍵的。幸虧后來開拓了 G 市鄰近地區(qū)的巨大市場，才給 K 公司帶來了生機，最后公司保鮮儲存后的絕大部分高檔水果，都以每公斤 10 多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商。 K 公司的成功不僅吸引了國內(nèi)同行企業(yè)的注意，也 引起了美、英、法等國同行大公司的關(guān)注。 根據(jù)以上情況，回答以下問題： 1．你認(rèn)為 1994 年創(chuàng)辦的 K 公司應(yīng)該屬于什么類型的經(jīng)濟組織？（ ） A．業(yè)主制 B．合伙制 C．有限責(zé)任公司 D．兩合公司 2． K 公司在決定進(jìn)入保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域時，主要出于以下何種考慮？（ ） A．在代理 S 公司分析儀器上取得了成功，從而有實力開展多角化經(jīng)營 B．通過引進(jìn)設(shè)備、消化吸收 ，有可能自行生產(chǎn)并開拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域 C．由于實力不足，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強大競爭者的正面沖突 D．綠色食品符合經(jīng)濟發(fā)展大趨勢，使得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展市場前景良好 3． K 公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國 S 公司的分析儀器，這就是負(fù)責(zé) S 公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配件及售后服務(wù)。 鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出 2． 5 倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為 45 美元，低于美國的 47 美元。 以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？ 70 年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實際已經(jīng)丟失或減弱。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5％。 石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油 。川崎公司時常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點，強化其應(yīng)變能力，如 1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對之策”。蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資 本很少，一共只有 565 美元，一直到 1930 年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機，到 1967 年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為 4． 5 億美元。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有 80 名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對員工的有效激勵。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個階層。 摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因 企業(yè) ()大量的管理資料下載 8 此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。 一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理 上存在的間題。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。次年 1 月 3比這個計劃開始在通用公司推行。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。 1940 年該公司產(chǎn)車 180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。最讓波音人刻骨銘心的是 60 年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。 1．精兵簡政。 1991 年 RD 經(jīng)費增到 14． 17 美元。 此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德為全世界 7000 多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進(jìn)行了控制。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。比如在規(guī)模擴大、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。 有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機器，也不知道制造的工藝。 1989 年，雪豹公司在充分調(diào)研市場的發(fā)展趨勢后，認(rèn)為今后幾年將是國內(nèi)皮衣市場的快速發(fā)展期，要想占領(lǐng)市場就必須改變當(dāng)時求人代銷的營銷體制。這些服務(wù)措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。因此，集團(tuán)公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場之路。從 1994 年起，公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力 企業(yè) ()大量的管理資料下載 17 爭產(chǎn)品高、中、低檔齊全，以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。 針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū) 銷售，積極擴大市場覆蓋面。 公司剛開張時，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著 T 恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別?！钡较挛?5 點，十名高層管理人員只有兩名辭職。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊?？ǖぞ^人，設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。在他的帶領(lǐng)下，澳新銀行從一個效率低下、贏利微薄的機構(gòu)，變成了今天亞洲最大的澳資銀行。” 墨士這種不同尋常的知識結(jié)構(gòu)吸引了著名的殼牌石油公司，畢業(yè)后他應(yīng)聘進(jìn)入該公司的研究部。這種深刻而迅速的變化，迫使所有的銀行對自身進(jìn)行全面的調(diào)整。 1996 年，該行贏利已達(dá) 10． 50 億澳元，其中近一半來自亞洲。據(jù)外界評論，墨士在澳新銀行很有人緣。即使是一些最尖刻的市場評論家也對他深懷好感，認(rèn)為同其他銀行家相比，墨士十分平易近人，這使他身邊的人有了安全感。同其他澳資銀行相比，該行在亞洲的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)實力已成為其最大的競爭優(yōu)勢。 1992 年，墨士剛當(dāng)選行長時，由于經(jīng)濟衰退，加上經(jīng)營不善，澳新銀行正處于嚴(yán)重困境：資本不足、開支龐大、存帶利差縮小，國內(nèi)機構(gòu)紛紛虧損。正是因為來到了澳大利亞，墨土在 43歲時加入澳新銀行。 墨土 1941 年 4 月出生于英格蘭的曼徹斯特，很小的時候就隨全家遷到了蘇格蘭。 選擇題（共 8 分）： 1．皮爾 人才是企業(yè)的靈魂。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊緩繩。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。從 1996 年 9 月起，集團(tuán)公司對這 8 家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，重新組建為 3 家具有獨立法人資格的企業(yè)，賦予其獨立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán)，集團(tuán)公司在用料、質(zhì)量、價格、服務(wù)“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。這些大中型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了 5 家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。通過加強管理，內(nèi)銷網(wǎng)形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個重點銷售城市?！┍币惨虍a(chǎn)銷合一的營銷機制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。當(dāng)年 11 月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立，并 以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。” 根據(jù)上述情況，請回答 下列問題： 汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)？ A．勞動密集型 B．資本密集型 C．知識密集型 D．不可確定 A 公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的： A．顧客 B．競爭廠家 C．供應(yīng)商 D．一般環(huán)境因素 A 公司產(chǎn)品的目標(biāo)市場策略是： A．無差異性策略 B．差異性策略 C．密集性策略 D．產(chǎn)品差異性策略 A 公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是： A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制 案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于； A．下行溝通 B．上行溝通 C．橫向溝通 D．斜向溝通 塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系： A．替代效應(yīng)