【正文】 他相信，在科學(xué)研究中所養(yǎng)成的素質(zhì)，對(duì)從事銀行工作大有稗益。即使是一些最尖刻的市場(chǎng)評(píng)論家也對(duì)他深懷好感，認(rèn)為同其他銀行家相比，墨士十分平易近人，這使他身邊的人有了安全感。據(jù)外界評(píng)論，墨士在澳新銀行很有人緣。他的做法是重新調(diào)整機(jī)構(gòu)，讓人員合理流動(dòng)，將“過?！钡墓蛦T安排到更勝任的崗位上。上任伊始，面對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫。同其他澳資銀行相比，該行在亞洲的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)實(shí)力已成為其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1996 年，該行贏利已達(dá) 10． 50 億澳元，其中近一半來自亞洲。正是這一戰(zhàn)略使澳新銀行大大受益。墨士上任后，從整治信貸資產(chǎn)入手，大力核銷壞帳，對(duì)信貸業(yè)務(wù)實(shí)行一套嚴(yán)格的管理制度。 1992 年，墨士剛當(dāng)選行長(zhǎng)時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)衰退，加上經(jīng)營(yíng)不善，澳新銀行正處于嚴(yán)重困境：資本不足、開支龐大、存帶利差縮小，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)紛紛虧損。這種深刻而迅速的變化，迫使所有的銀行對(duì)自身進(jìn)行全面的調(diào)整。不過，也算是機(jī)緣巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新銀行時(shí)，澳洲的銀行業(yè)正發(fā)生著 企業(yè) ()大量的管理資料下載 21 前所未有的變化。 眾所周知，一個(gè)人中年之后再另起爐灶決非易事，尤其是闖入銀行這樣一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定和保守的行業(yè)，需要更多的勇氣和膽識(shí)。正是因?yàn)閬淼搅税拇罄麃?，墨土?43歲時(shí)加入澳新銀行。” 墨士這種不同尋常的知識(shí)結(jié)構(gòu)吸引了著名的殼牌石油公司，畢業(yè)后他應(yīng)聘進(jìn)入該公司的研究部。多年后，墨士在回顧自己的這段求學(xué)經(jīng)歷時(shí)說：“在科學(xué)方面受到的良好教育令我受益匪淺，那是生活和就業(yè)的起點(diǎn)。從圣 墨土 1941 年 4 月出生于英格蘭的曼徹斯特，很小的時(shí)候就隨全家遷到了蘇格蘭。在他的帶領(lǐng)下，澳新銀行從一個(gè)效率低下、贏利微薄的機(jī)構(gòu)，變成了今天亞洲最大的澳資銀行。卡丹麾下的高級(jí)管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種：（ ） A．正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C．連續(xù)強(qiáng)化 D．間隙強(qiáng)化 案例 12 澳新銀行的墨士行長(zhǎng) 曾為著名的殼牌石油公司效力多年的化學(xué)家唐卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時(shí)會(huì)采用的是：（ ） A．內(nèi)升制 B．外求制 C．兩種都采用 D．兩種都不采 用 3．皮爾 選擇題（共 8 分）： 1．皮爾卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 20 卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時(shí)地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長(zhǎng)作為標(biāo)準(zhǔn)。 人才是企業(yè)的靈魂?？ǖぞ^人，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案?？ǖぜ仁桥e世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師， 又是杰出的企業(yè)家。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 19 選擇題（共 12 分）： 1．瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)方式：（ ） A．同是民主式的 B．分別是民主 式和放任式的 C．分別是專制式和放任式的 D．分別是專制式和民主式的 2．土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的？（ ） A．下行溝通 B．上行溝通 C．橫向溝通 D．斜向溝通 3．研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？（ ） A．安全需要 B．尊重需要 C．自我實(shí)現(xiàn)需要 D．社會(huì)需要 4．瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，這是針對(duì)何種需要采取激勵(lì)措施？（ ） A．社交方面的需要 B．權(quán)力上的需要 C．成就上的需要 D．生理上的需要 5．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因的分析哪個(gè)是正確的？（ ） A．瓊斯允諾的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不被采購(gòu)部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神獎(jiǎng)勵(lì) B．采購(gòu)部經(jīng)理對(duì)瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認(rèn)為即便將成本降下來，瓊斯也不會(huì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金 C．以斯望理論來分析，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)瓊斯向他們提供的激勵(lì)的效價(jià)很不相同 D．采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì) 取得滿意的工作績(jī)效的期望值很不一樣 6．瓊斯對(duì)銷售部經(jīng)理霍普金斯采取了何種激勵(lì)方式？（ ） A．正強(qiáng)化 B．懲罰 C．自然消退 D．負(fù)強(qiáng)化 7．瓊斯以其對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力？（ ） A．法定權(quán)力 B．獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)制權(quán)力 C．個(gè)人影響力 D．專家權(quán)力 案例 11 皮爾然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他仍然勒緊緩繩。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室 了。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。他抱怨下面的研究 、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍?！钡较挛?5 點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午 5 點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。 公司剛開張時(shí)，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著 T 恤衫和牛仔褲來上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。 選擇題（共 10 分）： 1．雪豹集團(tuán)在各地的分公司與集團(tuán)銷售信息處理系統(tǒng)之間的信息溝通方式是：（ ） A．鏈?zhǔn)綔贤? B．環(huán)式溝通 C．輪式溝通 D．全通道式溝通 2．在 1989 年至 1994 年間，雪豹集團(tuán)生產(chǎn)的皮衣：（ ） A．價(jià)格下降 B．價(jià)格穩(wěn)定 C．價(jià)格上升 D．質(zhì)量有了較大的改進(jìn) 3．雪豹集團(tuán)在東部地區(qū)的市場(chǎng)定位是：（ ） A．低中高檔皮衣 B．中高檔皮衣 C．中檔皮衣 D．低檔皮衣 4．自 1995 年起，國(guó)內(nèi)皮衣市場(chǎng)：（ ） A．競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng) B．價(jià)格上升 C．需求增加 D．皮衣質(zhì)量下降 5． 1996 年 9 月起，集團(tuán)公司將下屬的 8 家企業(yè)重新組建為 3 家具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，其依據(jù)是：（ ） A．地理位置 B．職能 C．產(chǎn)品特點(diǎn) D．消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣 6．他們對(duì) 3 家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。 3 家企業(yè) 各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國(guó)內(nèi) 28 個(gè)省市區(qū)。從 1996 年 9 月起，集團(tuán)公司對(duì)這 8 家企業(yè)實(shí)行了調(diào)整、合并、搬遷，重新組建為 3 家具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，賦予其獨(dú)立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán)，集團(tuán)公司在用料、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。 針對(duì)這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū) 銷售，積極擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù) 1996 年初步統(tǒng)計(jì)，有近 2020 家。 通過這些措施，雪豹人扭轉(zhuǎn)了自有內(nèi)銷網(wǎng)銷勢(shì)下降的局面，在全國(guó)皮衣市場(chǎng)上所占的份額也從 1994 年的 2． 1％左右上升到 1995 年的 2． 35％左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá) 98％以上。這些大中型商場(chǎng)出資金、出場(chǎng)地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了 5 家銷售網(wǎng)點(diǎn)，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營(yíng)銷形式的多元化。從 1994 年起，公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力 企業(yè) ()大量的管理資料下載 17 爭(zhēng)產(chǎn)品高、中、低檔齊全，以滿足各消費(fèi)層次特別是中西部地區(qū)市場(chǎng)的需要。 再次是調(diào)整結(jié)構(gòu)，向中西部拓展。自從組建內(nèi)銷網(wǎng)以來，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營(yíng)銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風(fēng)。通過加強(qiáng)管理，內(nèi)銷網(wǎng)形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽(yáng)、成都兩個(gè)重點(diǎn)銷售城市。因此，集團(tuán)公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場(chǎng)之路。 但是，從 1994 年下半年起，市場(chǎng)發(fā)生了明顯的變化。在高峰時(shí)，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務(wù)方式也紛紛效仿“雪豹”?！┍币惨虍a(chǎn)銷合一的營(yíng)銷機(jī)制在國(guó)內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。這些服務(wù)措施免除了消費(fèi)者的后顧之憂，在社會(huì)各界弓起了強(qiáng)烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營(yíng)銷工作。企業(yè)全體職工生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷售跟著市場(chǎng)走，形成了產(chǎn)銷良性循環(huán)的發(fā)展局面；在價(jià)格上，集團(tuán)公司嚴(yán)格控制 出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)與零售價(jià)的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價(jià)揚(yáng)，在消費(fèi)者中樹立了良好的形象；在服務(wù)上，上海雪豹皮草行在全國(guó)首家推出“皮衣保修五年”的服務(wù)內(nèi)容，隨后，集團(tuán)公司又在同行中獨(dú)家推出“雪豹回娘家”服 務(wù)，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進(jìn)行去污、上光、上色并免費(fèi)保管，到秋天再發(fā)還消費(fèi)者。在質(zhì)量與款式上，各地每日向集團(tuán)公司反饋市場(chǎng)信息，集團(tuán)建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產(chǎn)品銷勢(shì)如何，一目了然。當(dāng)年 11 月，專營(yíng)“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立，并 以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。 1989 年，雪豹公司在充分調(diào)研市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)后，認(rèn)為今后幾年將是國(guó)內(nèi)皮衣市場(chǎng)的快速發(fā)展期，要想占領(lǐng)市場(chǎng)就必須改變當(dāng)時(shí)求人代銷的營(yíng)銷體制。從那時(shí)起，他們不斷根據(jù)形勢(shì)的變化改進(jìn)營(yíng)銷策略，演義出開拓市場(chǎng)的“三部曲”。 自創(chuàng)業(yè)至 1989 年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請(qǐng)人代銷的路子，企業(yè)難以 有大的發(fā)展?！? 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答 下列問題： 汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)？ A．勞動(dòng)密集型 B．資本密集型 C．知識(shí)密集型 D．不可確定 A 公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的： A．顧客 B．競(jìng)爭(zhēng)廠家 C．供應(yīng)商 D．一般環(huán)境因素 A 公司產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)策略是： A．無差異性策略 B．差異性策略 C．密集性策略 D．產(chǎn)品差異性策略 A 公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是： A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制 案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于； A．下行溝通 B．上行溝通 C．橫向溝通 D．斜向溝通 塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系： A．替代效應(yīng) B．互補(bǔ)效應(yīng) C．收人效應(yīng) D．預(yù)期效應(yīng) 日本公司推出新產(chǎn)品，這時(shí) A 公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征？ A．簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的 B．簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的 C．復(fù)雜和穩(wěn)定的 D．復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的 A 公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開發(fā)方式？ A．獨(dú)立研制 B．技術(shù)引進(jìn) C．仿制 D．技術(shù)引進(jìn)與自行研制相結(jié)合 以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系？ A．銷售部經(jīng)理 B．生產(chǎn)部經(jīng)理 C．總工程師 D．財(cái)會(huì)部經(jīng)理 金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響？ A．經(jīng)濟(jì)的 B．自然的 C．文化的 D．技術(shù)的 1 A 公司在計(jì)劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的？ A．顧客的需要 B．工人的培訓(xùn) C．設(shè)備的購(gòu)置 D．工藝的改進(jìn) 案例 9 雪豹的“三部曲” 雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于 1984 年 11 月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。 馬克問：“你認(rèn)為它怎么樣？” 米歇爾說：“嘿，它輕多了！” 馬克說：“它的造價(jià)也低多了。他說：“我想給你看點(diǎn)東西?！?