【正文】 9．1任務(wù)型——只重視。在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1．1貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。【領(lǐng)導(dǎo)篇】三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在多元化經(jīng)營領(lǐng)域有較高效率，是因?yàn)樗芽偣緩腅l常經(jīng)營中解放出來集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性?！緟⒖即鸢浮抗緲I(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來實(shí)行的直線職能制結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營的需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營實(shí)踐調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。即在時(shí)間計(jì)劃管理方面,始終不渝地按工作目標(biāo)(即計(jì)劃決策目標(biāo))來安排一年的各項(xiàng)工作。包括決策咨詢會(huì),工作與計(jì)劃落實(shí)情況的調(diào)研、檢查以及預(yù)算、人力資源評(píng)估等重要工作都合理地列入計(jì)劃工作。本案中韋爾奇一年召開8次中高層會(huì)議，每次都能對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行商討和布置，同時(shí)落實(shí)檢查。計(jì)劃的檢查和對(duì)下屬的工作檢查?！締栴}】韋爾奇在時(shí)間管理方面有哪些可借鑒之處?對(duì)我們有什么啟發(fā)? 【參考答案】從本案看韋爾奇在時(shí)間管理方面有以下可借鑒之處：緊緊圍繞領(lǐng)導(dǎo)的重要工作來安排時(shí)間計(jì)劃。10～11月，最高層主管預(yù)算和人力資源評(píng)估會(huì)議。9月，召開第三季度最高層主管會(huì)議。6月，召開年中最高層主管會(huì)議，地點(diǎn)仍在哈德遜河畔的訓(xùn)練中心。4月和5月，韋爾奇會(huì)到GE各主要分公司和部門．與公司3 000位經(jīng)理人見面，用手上完整的資料，親自評(píng)估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。在管理上，他對(duì)一年該做的大事是這樣安排的：每年1月初，與全公司500位高層主管，到佛羅里達(dá)州去開全年?duì)I業(yè)計(jì)劃決策會(huì)議。計(jì)劃篇】韋爾奇的時(shí)間管理與工作效率杰克還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。（3）在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)?！締栴}】（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 【參考答案】（1）艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌龇蓊~。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額?？巳R斯勒公司如何應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)在20世紀(jì)80年代?！薄締栴}】用以上故事材料說明管理的互通性。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公事的又是另一種人，因?yàn)樘幚砉碌娜怂玫娜瞬⒎桥c管理家事的人所用的人在性質(zhì)上有差異?！碧K最后告誡說：“所以，你不要藐視人們善于管理家務(wù)，因?yàn)樘幚硭绞屡c處理公事，只是范圍大小不同而已。所以他會(huì)積極地籌思并準(zhǔn)備一切，以求有益于勝利，同時(shí)小心地觀察與防備所有足以使其致敗之事?！薄笆遣皇窃趦煞矫娑家顾麄兊牟肯聦?duì)他們發(fā)生好感？”“當(dāng)然如此。”“我想兩種職務(wù)都應(yīng)獎(jiǎng)善罰惡?！碧K問：“是不是兩種職務(wù)都要使他們的屬下聽命與服從他們？”“毫無疑問。”蘇接著問：“喂，讓我們想想他們每種身分的職責(zé)是什么，就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同”?！碧K答：“我是說，一個(gè)人無論領(lǐng)導(dǎo)什么，只要知道他的需要，而且能提供出來，就會(huì)成為一個(gè)好領(lǐng)袖，無論他是指揮一個(gè)歌舞團(tuán)、一個(gè)家庭、一個(gè)城市，或一支軍隊(duì)?！蹦峤械溃骸澳闶钦f這樣一來，他也能找出為他整頓隊(duì)伍和替他指揮作戰(zhàn)的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來，并且選用對(duì)軍事擅長的人，正如他領(lǐng)導(dǎo)的歌舞團(tuán)一樣，也會(huì)出人頭地?！蹦嵴f：“哪里的話！管理一個(gè)歌舞團(tuán)和管理一支軍隊(duì)完全不同?！碧K說：“安有好勝的天性，作將軍的人就應(yīng)當(dāng)有這種氣質(zhì)?！碧K說：“知道這個(gè)有何不好，因此他就能為他的隊(duì)伍取得給養(yǎng)品。此人從未在重兵器陸軍服過役，也未曾在騎兵中作過什么了不起的事。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因()。．法定權(quán) ．獎(jiǎng)懲權(quán) 模范權(quán)9．有些廠長通過賦予工人更多的工作和責(zé)任,并且用表揚(yáng)和表示欣賞來激勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”。 B．統(tǒng)一指揮原則 6．作為一廠之主，任廠長、嚴(yán)廠長和趙廠長擁有（）： 7．任廠長很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)選用。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希望能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高。他到該廠上任后不久采取了一系列措施。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。所形成的全廠長遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。”趙廠長對(duì)下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。案例 C：趙廠長趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長把全廠的工任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。當(dāng)然，任廠長也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的氣，定會(huì)取得好的績效。他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的．他總是很快地給予解決。廠長不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決題的對(duì)話。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同問題。他先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。案例 A；任廠長某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始．就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)機(jī)會(huì)以充分證明白己的價(jià)值。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)的需要最有效地結(jié)合起來。既不過分，也不缺乏力求找到二者間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。1．9 鄉(xiāng)村俱樂部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。9．1 任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1．1 貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。針對(duì)銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強(qiáng)化手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。可見歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。如在同一時(shí)期，歐陽健對(duì)生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎? 持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來了，“親密無問”與紀(jì)律松懈并無直接的因果關(guān)系。生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵(lì)力＝效價(jià)期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 l，而采購部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為零，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種? 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。通過本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，同時(shí)更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)等概念。此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵(lì)，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容?？瞥终J(rèn)為：“當(dāng)人類邁向 21 世紀(jì)的時(shí)候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。期望值是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。根據(jù)期望理論：激勵(lì)力＝效價(jià)期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。因而是一種名好人式的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人團(tuán)素的干擾降低到最低限度。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽儲(chǔ)屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5．試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素?研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要居于哪一種? 3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分折或集體討論之用。藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司為何最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。教學(xué)功能：國內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但團(tuán)管理工作沒跟上，限制了企業(yè)的繼續(xù)成長，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌就夭折了。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言黃語了。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。過了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。從現(xiàn)在起，我另謀出路。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請(qǐng)高明。”采購部經(jīng)理牢騷滿腔?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定．使已有的工作有章可循?！钡较挛?4 點(diǎn)，競?cè)挥袃擅邔又鞴芴岢鲛o職。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。會(huì)議定于上午 9 點(diǎn)開始，可有一個(gè)人姍姍來遲，直到 9 點(diǎn)半才進(jìn)來。看來，一場潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了因境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。高總采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。A．高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B．高總的方案和李照的方案都會(huì)奏效，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度不會(huì)有保證D．李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的10．針對(duì)該公司己成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效? 參考答案: 1．A2．A3．C 4．B 5．C 6．D 7．