【正文】 其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯。 案例73 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商 戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。案例討論題： 誰應(yīng)該對目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)？ 格雷格廠長犯了什么樣的錯誤？他制定的新目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？ 怎樣才能實(shí)現(xiàn)格雷格廠長的目標(biāo)？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。我到明年再看你們的結(jié)果!”案例提示： 格雷格廠長提高企業(yè)效益，制定了一系列的降低成本的目標(biāo)； 一年多以來，目標(biāo)并未實(shí)現(xiàn)，他嚴(yán)肅地批評了自己的下屬。”在分別與有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把在材料的費(fèi)用降低10%，人事部門一定要把職工超時費(fèi)用降到7萬元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)?！倍?fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。而副廠長則爭辯說：“我曾對工人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)的問題，我原以為工人也會按我的費(fèi)用作了最大的努力。運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。然而，他剛看過的年終統(tǒng)計資料卻大出他的意料。他具體規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費(fèi)用降低10%~15%；把用于支付工人超時的費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。記得他任廠長后第一件事是親自制定工廠一系列工作的計劃目標(biāo)。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計資料。本案例建議課時為2課時。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對管理控制問題的認(rèn)識和理解。案例提示： 鄂爾多斯是一家生產(chǎn)羊毛系列產(chǎn)品的大型企業(yè)；近年來，鄂爾多斯的發(fā)展非常迅速；財務(wù)控制是管理控制中常用的方法之一。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務(wù)部直接給配置，配誰就是誰，賬上銷售款不準(zhǔn)分公司動用，工貿(mào)中心財務(wù)部指令分公司的財務(wù)人員匯款就得全匯來。財務(wù)方面，由集團(tuán)財務(wù)公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實(shí)行直統(tǒng)。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個專賣店。工貿(mào)中心在全中各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。同時附有一個分配表，就是它這個資金里邊其中應(yīng)該給某一個企業(yè)多少，給另一個企業(yè)多少，財務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。在財務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。這樣，就把過去的被動管理變成了主動管理。這要在過去就管不了，集團(tuán)公司一個制度出臺以后，全能管住。子公司給職工發(fā)放福利費(fèi)，要先打報告。子公司在財務(wù)公司存款也要收取利息。比如說集團(tuán)某個企業(yè)預(yù)計年銷售額2 000萬元，那就給它的賬上記下2 000萬元。財務(wù)管理從被動轉(zhuǎn)為主動。過去這個企業(yè)的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。費(fèi)用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財務(wù)處、財務(wù)公司等行政部門都實(shí)行成本費(fèi)用包干，就是給核定一定費(fèi)用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎勵。預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實(shí)行招標(biāo)制，提高透明度。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場來進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對自己的車間、總務(wù)、工會、分廠等部門進(jìn)行二級管理?！八慕y(tǒng)一分”把過去管不住、管不到位的地方從源頭上管住了，只要動用資金，就先報預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了?！耙环帧保壕褪欠謩e核算。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向?，F(xiàn)在就是一個制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。制度統(tǒng)一：財務(wù)方面的制度由財務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點(diǎn)，六項工作”。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財務(wù)控制。本案例教學(xué)課時建議為2課時。本案例可加深學(xué)生對激勵、管理思想及組織等問題的認(rèn)識和理解。都反映了施振榮的個性——看重人性的價值，而看淡錢財與權(quán)力，他曾經(jīng)說過：“只要看這個世界上那么多財大勢大的人，行為亂七八糟，道德還不如普通百姓，就會覺得僅僅追求財勢真的沒什么價值。多年來，施振榮一直把培養(yǎng)人才當(dāng)作最重要的事，如今也有了成績。但是有些公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)人不但不接受臺灣派駐當(dāng)?shù)馗刹康母纳埔庖姡€將多位資源同仁排擠出去；財務(wù)結(jié)構(gòu)不健全，負(fù)責(zé)人還一再為不稱職的財務(wù)主管辯護(hù)，這些都和宏基文化完全背道而馳。結(jié)果創(chuàng)大的兩個投資案都失敗了，因為彼此沒有經(jīng)過長期共事，對方不見得可以體會和接受公司幫忙的方式。當(dāng)時，施振榮的想法很單純，他覺得很多有才華卻不善表達(dá)的年輕人任職大公司，每在看老板的臉色，一不小心還會被冷凍起來，實(shí)在很可惜。并購而來的公司并未經(jīng)如此企業(yè)文化的熏陶，授權(quán)太快的結(jié)果，就產(chǎn)生失控。開會時，就有主管嚷著：“我們要跳脫施振榮的框框。這個看法，最初是為了解決利潤分配的爭執(zhí)，后來卻因此促進(jìn)各事業(yè)的經(jīng)營績效，并且奠定了宏基主從架構(gòu)的基礎(chǔ)。在此之前，總部對轉(zhuǎn)投資事業(yè)的股權(quán)比例都相當(dāng)高，因此關(guān)系企業(yè)的收益也都是統(tǒng)籌分配，但是，因為關(guān)系企業(yè)的表現(xiàn)互有高低，于是，獲利狀況較好的明基就堅持要分家，不吃大鍋飯。這產(chǎn)生了兩個結(jié)果：第一，他的表達(dá)能力與日俱增，可以將自己的想法推廣在同仁的共識；第二，想出讓公司更進(jìn)步的策略。也因為這個風(fēng)氣的養(yǎng)成，施振榮在面對同仁的挑戰(zhàn)時，就必須以溝通、說服來代替命令，他只好又開始“腦力運(yùn)動”。施振榮很能包括同仁提出不同的意見，當(dāng)少數(shù)有異議的同仁，被其他人“圍剿”時，他還會勸大家：“公司能有不同的聲音是件好事。但他的想法是，事事幫同仁做決策，同仁會養(yǎng)成信賴的習(xí)慣，做錯了就把責(zé)任往上推，做對了也不知所以，經(jīng)驗無法累積，成長也相對有限。當(dāng)然，也并不是每個人、每一回都喜歡施振榮的授以風(fēng)格，有些人就是喜歡主管幫他出主意。同仁會非常珍惜這樣的機(jī)會，分外努力去印證自己的看法，同仁獨(dú)立自主的責(zé)任感也因經(jīng)從中培養(yǎng)出來。施振榮對同仁一向客氣，并盡可能向下授權(quán)。在施振榮的理念里，“人性本善”是最重要的核心價值，他相信，當(dāng)同仁被尊重、被授權(quán)的時候，就會將潛力發(fā)揮出來。除了財務(wù)透明化之外，公司領(lǐng)導(dǎo)也想到，大多數(shù)同仁沒有足夠的錢入股，怎么辦？那就由公司來貼錢吧！早期，因為有股東撤股，公司就買下這部分股權(quán)，推動員工入股的時候，打八折賣給公司，公司再對對折賣給員工，差價由公司吸收。事實(shí)上，這產(chǎn)品毛利高是因為售后服務(wù)成本較高。財務(wù)公開的作法，剛開始的確為管理帶來一些困擾。其實(shí)，宏基從創(chuàng)立第一天開始，財務(wù)就是公開的。施振榮認(rèn)為，要讓員木有信心入股，財務(wù)透明化是第一前提。宏基的發(fā)展與其創(chuàng)業(yè)者施振榮所提倡和實(shí)施的企業(yè)文化與管理方式有重大關(guān)系。1999年，宏基的營業(yè)額達(dá)到85億美元，利潤是75億臺幣?！秮喼奚虡I(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評價報告，評選宏基為最受推崇的亞洲籍高科技公司，超越索經(jīng)、東芝與松下。本案例教學(xué)用課時建議為2課時。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對激勵、績效評估等問題的認(rèn)識和理解。請評價公司的績效評估從以成本為基礎(chǔ)向以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變策略。1996年，大陸股票價格增長了370%，這些成就使公司榮獲《勞動力雜志》1997的度最佳服務(wù)榮譽(yù)獎。病假和工傷的比率也大幅下降，求職者數(shù)量逐漸恢復(fù)。僅僅一年，公司在按時起飛方面排名第一，在行李運(yùn)量上也名列前茅。貝休通過履行自己的承諾獲得了員工的信任，面對公司更大的挑戰(zhàn)，大陸航空重整旗鼓，走向成功的未來。今天，員工正以極大熱情投入到工作中，士氣有了大幅提高。大陸航空計劃每六個月評選一次。自動系統(tǒng)的運(yùn)用幫助員工跟蹤問題，監(jiān)管者可以向員工顯示他們每天的表現(xiàn)是如何影響績效指數(shù)的。如果排名第一，則獎勵100美元。進(jìn)而，公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為盡力達(dá)到按時起飛。貝休還邀請工人訪問他的留言信箱，由他給予答復(fù)。為了保證有效溝通，公司開通了免費(fèi)電話使員工的意見可以直接送達(dá)最高管理者。第一步是員工參與決策?？ㄈ鸶窈透鞑块T的新經(jīng)理們制定了一項名為“前進(jìn)”的計劃，在計劃中，人力資源將起到重要作用。布蘭尼曼接受記者采訪。這是轉(zhuǎn)變的一個明確信號。貝休將大陸航空不值得一提的處境作為迅速崛起的基礎(chǔ)，打響了“從最差到第一”的戰(zhàn)役。自從新的首席執(zhí)行官高登沃克爾的話說：“再也沒有比1994年的大陸航空更糟糕的了。土氣渙散、名聲劣惡的結(jié)果是，大陸公司差點(diǎn)榮登《財富》雜志“最不受歡迎的公司”的榜首。在同行業(yè)中，它的績效指數(shù)如按時起飛率處于倒數(shù)第二。 第六章 激勵 案例61 大陸航空公司走出經(jīng)營低谷 這是一間深陷危機(jī)的公司——1994年，在損失本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。3什么是授權(quán)？如何恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)？4致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)?！卑咐懻擃}： 1同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和處理事情的藝術(shù)上分析原因。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的。步金生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以3年時間挽回企業(yè)的頹勢。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營狀況令他放心不下。此外，因資金周轉(zhuǎn)不靈，財務(wù)科已幾次告急：無錢購進(jìn)襯衫面料。步鑫生是靠襯衫起家的，年并120萬件的產(chǎn)量和“唐人”、“三毛”、“雙燕”三大牌號的襯衫令他引以為自豪。該廠領(lǐng)帶分廠的經(jīng)濟(jì)效益也大幅度下降。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡角。宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規(guī)模。層層報準(zhǔn)、核準(zhǔn)，6000平方米西裝大樓迅速進(jìn)入施工，耗資200萬元。”然而，這一意見被步鑫生一句“你懂什么，老三老四”否定了。在與上級主管部門來人的一次談話中，前后不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。所動。中層干部平均年齡31歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，熟悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)。全廠管理人員占職工總數(shù)的7%。開會的一般不超過15分鐘。在他的帶動下，全廠上下形成雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。以1983年計，全廠遲到者僅34人次?！彼鞒种贫鹊谋緩S勞動管理制度規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。步鑫生常對天生里職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬元。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。直至1975年，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千多元。當(dāng)時由他擔(dān)任廠長的海鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)?！辈仅紊F(xiàn)象 從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾的新聞人物。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會達(dá)到更高的水平。這些人大都能干、能說、能寫。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗收合格單位，并被評為該年度全國10家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付！”僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。王業(yè)震的答復(fù)是：“‘將在外，君命有所不受?！睆S里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機(jī)控制臺用的配件。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避免。每縫出差外出，他就委托一位副廠長行代職權(quán)，他本人不作“遙控”。王本人每周僅召集2次會：一次廠長辦公會，一次總調(diào)度會；還有就是參加兩周一次的黨委常委例會。全廠性工會會議統(tǒng)一由廠辦公室安排。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也作了改革。他在給總公司的報告中寫道：“……可寧挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)?！薄耙粋€廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。王業(yè)震提議將這兩人免職。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3~9人。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。在直線指揮系統(tǒng)的，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。該廠有造船平臺、修船塢各2座，可建造3萬噸以下的各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等專業(yè)科以上（其中5人為大學(xué)本科）。相比之下，浙江省一家僅600職工的襯衫廠，原廠長步鑫生性喜吃魚卻忙得連吃魚的時間也沒有。原領(lǐng)導(dǎo)班子有13人，新班子上任減為7人，實(shí)行管理改革，被評為全國10個企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。 案例52 “閑可釣魚”與“無暇吃魚”[1] 原鞍山鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長王澤普很有一番雄心壯志。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 　　鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向