【正文】 B．互補(bǔ)效應(yīng) C．收人效應(yīng) D．預(yù)期效應(yīng) 日本公司推出新產(chǎn)品，這時(shí) A 公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征？ A．簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的 B．簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的 C．復(fù)雜和穩(wěn)定的 D．復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的 A 公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式？ A．獨(dú)立研制 B．技術(shù)引進(jìn) C．仿制 D．技術(shù)引進(jìn)與自行研制相結(jié)合 以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系？ A．銷售部經(jīng)理 B．生產(chǎn)部經(jīng)理 C．總工程師 D．財(cái)會(huì)部經(jīng)理 金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響？ A．經(jīng)濟(jì)的 B．自然的 C．文化的 D．技術(shù)的 1 A 公司在計(jì)劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的？ A．顧客的需要 B．工人的培訓(xùn) C．設(shè)備的購(gòu)置 D．工藝的改進(jìn) 案例 9 雪豹的“三部曲” 雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于 1984 年 11 月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?！? 馬克問(wèn)：“他們開(kāi)什么價(jià)？” 米歇爾說(shuō)：“每只比我們 少 20 美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！” 馬克問(wèn)：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里！他們?cè)趺茨荛_(kāi)這個(gè)價(jià)？” 米歇爾說(shuō)：“誰(shuí)知道呢，如果我們不干點(diǎn)什么的話，今后就甭想吃好飯了。西服和印染四個(gè)車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造成 企業(yè) ()大量的管理資料下載 14 嚴(yán)重的積壓。這是小作坊 生產(chǎn)的意識(shí)，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌；襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大 800 次。 3．質(zhì)量就是生命。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出 1800 名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。很快懲罰來(lái)了，公司 裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有 18 個(gè)月公司競(jìng)無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒(méi)有。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé) 各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）的做法很為大家熟悉，這種分組在 19 世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。 斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與 愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。任何計(jì)劃在提到董事長(zhǎng)辦公室之前都必須經(jīng)過(guò)三人核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)將作為第二年 預(yù)算實(shí)施的主要參考。我義不容辭地處理這件事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個(gè)人顯然都希望能感覺(jué)到自己就是老板?！? 從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。他補(bǔ)充說(shuō)：“一旦一一個(gè)機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r(shí)候，一定會(huì)有很多人覺(jué)得自己也不得不理另謀出路。蓋爾文于 1964 年擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個(gè)人的手上。這樣一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個(gè)不足 30 人組成的公司總部統(tǒng)帥。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力 80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。 日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口?！备鶕?jù)這段話，可見(jiàn)黃先生對(duì)發(fā)展公司所作的設(shè)想，包含了以下隱含假設(shè)：（ ） A．中國(guó)人更加愿 意購(gòu)買外國(guó)的商品 B．國(guó)外的商品比國(guó)內(nèi)的商品具有更高的質(zhì)量 C．一國(guó)產(chǎn)品的整體形象會(huì)影響其中每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 D．把握短期商機(jī)要比把握長(zhǎng)期商機(jī)更為重要 4． K 公司經(jīng)過(guò)儲(chǔ)存于 1996 年春節(jié)前后推出的高檔優(yōu)質(zhì)水果，在 G 市銷售受阻，老百姓不愿花高價(jià)去買這種看似土豆的水果；在其鄰近地區(qū)銷售良好。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機(jī)，所以，面對(duì)這一似乎一觸即發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)， K 公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將部分利潤(rùn)投向了其他新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，只是結(jié)果并不盡如人意。盡管高檔水果的銷售未給 K 公司帶來(lái)顯著的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的 ZN 型保鮮機(jī)，卻為 K 公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。他們作出這種選擇的依據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，那么能夠?yàn)榫G色食品中的新鮮、高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場(chǎng)潛在發(fā)展價(jià)值。憑著這批年富力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢(shì)， K 公司代理的 S 公司分析儀器在國(guó)內(nèi)很快擁有了自己的用戶。 從 M 公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。從 1995 年起，公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、 清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機(jī)械設(shè)備的清洗。回公司本部任職時(shí)，得到了 總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下， M 公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“ M 公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。 第四，加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。公司注冊(cè)資金 30 萬(wàn)美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國(guó)內(nèi)黃先生出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。 K 公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了威脅。因此，各項(xiàng)運(yùn)作很快就緊鑼密鼓地開(kāi)始了。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 4 1996 年下半年， K 公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套 XM 型保鮮機(jī)生產(chǎn)供貨合同。這些從 K 公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從 K 公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國(guó)公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合同，這對(duì) K 公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了不小的壓力。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。 1982 年，日本的高爐 600 超過(guò) 2020 立方米，而美國(guó)超過(guò) 2020 立方米的高爐不足 10％。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本 的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)勞勃當(dāng)時(shí)，李斯特衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會(huì)。李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級(jí)職員說(shuō)，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢(shì)，要把公司內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來(lái)處理。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來(lái)，在該公司整整做了 89 年之久。 董事會(huì)每個(gè)星期一主持一次例會(huì)，先花兩個(gè)小時(shí)與公司的高級(jí)職員接觸，然后再花兩個(gè)小時(shí)來(lái)單獨(dú)討論問(wèn)題。 選擇題《每題 2 分，共 12 分）： 1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：（ ） A．經(jīng)歷了一個(gè)由分權(quán)到集權(quán)的過(guò)程 B．經(jīng)歷了一個(gè)由集權(quán)到分權(quán)的過(guò)程 C．保持了分權(quán)的傳統(tǒng) D．保持了集權(quán)的傳統(tǒng) 2． 1968 年何根的出走主要反映了過(guò)分集權(quán)的哪一個(gè)弊端：（ ） A．降低決策質(zhì)量 B．降低組織的適應(yīng)能力 C．降低組織成員的工作熱情 D．保證指揮的統(tǒng)一 3．有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個(gè)方面，除了：（ ） A．組織規(guī)模的擴(kuò)大 B．組織活動(dòng)的分散化 企業(yè) ()大量的管理資料下載 9 C．維護(hù)命令的統(tǒng)一 D．培訓(xùn)管理人員的需要 4．摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制 5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。 斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。這時(shí) 20 世紀(jì) 20 年代早期的產(chǎn)品陣容。 斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生 了效果。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。 2．研究與開(kāi)發(fā)。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司副總裁菲力普例如：為了將波音 7575 飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司 ，波音公司簽訂了允許西班牙 CASA 公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu) 21 架波音 747－400S 客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近?? 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最 后決定興辦西服分廠。 一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠? 在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。”那位銷售部經(jīng)理來(lái)了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個(gè)金屬零件一模一樣。自 1989 年起，雪豹人開(kāi)始根據(jù)市場(chǎng)變化，自建銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)。集團(tuán)公司則根據(jù)市場(chǎng)信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。雪豹的管理者認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在“門”太多 ，顧客的選擇余地太大甚至無(wú)所適從，必須變等客上門為招客上門。 自 1995 年起，國(guó)內(nèi)皮衣專業(yè)市場(chǎng)異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場(chǎng)以其低廉的價(jià)格和靈活的經(jīng)營(yíng)方式截留了不少客源。 1996 年，雪豹在全國(guó)近 5000 家同行企業(yè)中的市場(chǎng)占有率再度提高到 2． 4％左右。會(huì)議定于上午 8 點(diǎn)半開(kāi)始，可有一個(gè)人 9 點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái) 。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減 15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見(jiàn)了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問(wèn)題?？ǖさ念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 皮爾只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長(zhǎng)，就會(huì)毫不猶豫地用其所長(zhǎng)完全沒(méi)有年齡及資格作為限制?？ǖづc各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：（ ） A．正式溝通 B．平行溝通 C．口頭溝通 D．環(huán)式溝通 4．在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，卡丹具有較強(qiáng)的：（ ） A．技術(shù)技能 B．人際技能 C．概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 5．對(duì)于皮爾安德魯斯大學(xué)化學(xué)系以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)后，為開(kāi)闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學(xué)，攻讀人類學(xué)碩士學(xué)位。很多人在一家銀行供職多年，且在職務(wù)升遷的臺(tái)階上爬了大半輩子，他們對(duì)新人的抵觸情緒可想而知。同時(shí)，積極發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，特別是擴(kuò)大在亞洲的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。效率低下的難題，墨士并沒(méi)有仿效其他經(jīng)營(yíng)不善的銀行的做法，靠 大量裁員來(lái)節(jié)約開(kāi)支，擺脫困 境。雖然曾在很多國(guó)家工作過(guò)，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終 認(rèn)為