【正文】 馬克問：“他們開什么價？” 米歇爾說：“每只比我們 少 20 美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質量上完全符合他們的要求！” 馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。 有一天，這家公司的銷售部經理米歇爾走進生產部經理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。 選擇題（每題 2 分，共 8 分）： 1．海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領導方式屬于：（ ） A．獨裁式領導 B．民主式領導 C．放任式領導 D．都不是 2．步鑫生 決定進入西服市場，該決策屬于：（ ） A．確定型決策 B．風險型決策 C．不確定型決策 D．都不對 3．由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境 C．經濟環(huán)境 D．技術環(huán)境 4．西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產經營產生了一定的影響， 這屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境， C．宏 觀經濟環(huán)境 D．微觀經濟環(huán)境 案例 8 塑料制品的挑戰(zhàn) A 公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。 1986 年，海鹽廠帳面虧損 300 萬元，企業(yè)負債數百萬元。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調不好，互不通氣，重復進料，造成 企業(yè) ()大量的管理資料下載 14 嚴重的積壓。比如在規(guī)模擴大、 產品結構改變后，供銷管理卻沒能跟上去。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平沒有相應的提高。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。這是小作坊 生產的意識，無法適應現代化大生產的要求；在企業(yè)的組織結構上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經驗，但終究脫離不了小生產者的思維方式。而與此同時，企業(yè)內部管理者素質的低下更加速了企業(yè)的衰敗。在 1985 年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產品優(yōu)勢。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現了滯銷現象。但好景不長，國家由于宏觀經濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過 2 個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學的分析，也未對本廠的技術和生產實力進行實事求是的評價。 1984 年，中國刮起了一股“西服風”。他們立足國內市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產實現了現代化，并成立了襯衫的花色。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領下，小廠進行了全面改革。 選擇題（共 8 分） 1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：（ ） A．產品觀念 B． 推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念 2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ） A．管理層次減少 B．管理層次增加 C．管理幅度加大 D．難以確定 3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉變?yōu)椋海? ） A．產品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念 4．波音公司的組織結構形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制 企業(yè) ()大量的管理資料下載 13 5．下列職權中，不屬于董事會的有：（ ） A．聘任或解聘公司總經理 B．決定公司內部管理機構的設置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實施公司年度經營計劃和投資方案 案例 7．海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于 1956 年（當時稱紅星成衣社）。 由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。為全世界 7000 多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業(yè)務。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿易中起著至關重要的作用?！? 多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。美國航空公司高級副總經理唐納德康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng) 。這些檢驗涉及 17000 項不同功能， 700 多萬個數據，如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大 800 次。 此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。公司要求每一個職員都要牢固樹立質量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質量出廠。因此，波音公司對產品質量格外重視。 3．質量就是生命。 1991 年 RD 經費增到 14． 17 美元。為了振興波音，公司在 60 年代末共投入了 69 億美元的研究和開發(fā)經費， 70 年代后期面臨石油危機 ，威爾森不惜投入 30 億美元研制出被認為是現代民航史上最經濟、最省油、最安全的“波音 757”、“波音 767”兩種新型客機。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產率迅速得到提高。他從龐大的公司辦事機構中調出 1800 名技術人員和管理人員充實到生產第一線，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經濟利益掛鉤。 1．精兵簡政。 30 多年的實際工作經驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結和回天之術。道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。很快懲罰來了，公司 裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有 18 個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現曾一度擁有的高效率已不存在。最讓波音人刻骨銘心的是 60 年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構運轉不靈了。到 1991 年，波音公司的銷售額達 293． 14 億美元，利潤額為 15． 67億美元，雇員 16 余萬，在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。它于 20 年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務； 30 年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。 1940 年該公司產車 180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。 1921 年，通用汽車公司生產了 21． 5 萬輛汽車占國內銷售的 7％；到 1926 年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到 120萬輛。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經濟的成果。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。以后有了改變， 企業(yè) ()大量的管理資料下載 10 即： 1925 年增加了龐蒂艾克牌 ,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。 斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責 各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在 19 世紀較大的鐵路公司里已經成形。次年 1 月 3比這個計劃開始在通用公司推行。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結合起來，才能獲得最好的效果。 斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與 愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。 S公司危機四伏，搖搖欲墜。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理 上存在的間題。 李威負責的部門屬于：（ ） A．直線部門 B．職能部門 C．非正式組織 D．無法確定 6．對于各事業(yè)部預算內的計劃，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作基本過程的：（ ） A．第一個環(huán)節(jié) B．第二個環(huán)節(jié) C．第三個環(huán)節(jié) D．全部環(huán)節(jié) 案例 5 通用的組織結構創(chuàng)新 1916 年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年 預算實施的主要參考。 一般而言，公司內各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。除此之外，每隔 4 周一次的工作 會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任。公司內所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們三大巨頭組成的三頭馬車報告。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。 摩托羅拉公司之所以有逐漸把權力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務多年的老經理，同時由于它仍然保留家族經營形態(tài)，受家族的影響很深，因 企業(yè) ()大量的管理資料下載 8 此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕 對看不到任何有關這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。 根據史蒂芬” 從此，摩托羅拉公司致力于把權力分散到各盈利單位。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一般權力與責任我們都盡量把他們分散到各個階層。 威廉 1970年蓋爾文讓位于威廉他補充說：“一旦一一個機構受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不理另謀出路。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有 80 名員工跑去投效何根，主要原因是公司權力過于集中，自主權大小，因而缺少對員工的有效激勵。何根帶走了 8 名重要職員。何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁。蓋爾文于 1964 年擔任公司的董事長之后，事實上公司權力集中在他一個人的手上。蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資 本很少，一共只有 565 美元，一直到 1930 年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機，到 1967 年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為 4． 5 億美元。蓋爾文的父親在 1928 年創(chuàng)立的。而摩托羅拉公司達到如此境界，是付出半個多世紀苦心經營的結果。這樣一個龐大的企業(yè)集團組織，從高層主管到生產線，權力全部分散，公司整體只有一個不足 30 人組成的公司總部統(tǒng)帥。川崎公司時常利用進習、研修方式改變干部的觀點，強化其應變能力，如 1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應對之策”。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、于 1986 年 6 月設立了“川崎技術研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。 日本的鋼鐵企業(yè)在順應環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產能力 80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。 石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油 。例如，日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠 —— 扇島