【正文】 務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。 1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革? 我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。就目前的情況來(lái)說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。 一、 安西爾 不到一年他被免職了。 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽說你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。 首先，（Donald Brown），（Jane Smith）的部門擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購(gòu)是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。 進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受三角債的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。 2．你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。北大MBA管理學(xué)案例庫(kù)比特麗公司的分權(quán)管理蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。 王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因?yàn)橛唵蝸?lái)了，本公司分廠不能及時(shí)交貨，價(jià)格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購(gòu)，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又能及時(shí)交貨。他深知問題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動(dòng)，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ 宇航公司 一開始他就遇到了麻煩，對(duì)副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級(jí)相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 鮑勃說，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。 三、 查 里 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 討論： 但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開始下降。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。我們所需要的是更多的集權(quán)。 你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說：如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。 (2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。 4．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要? 10 / 10