【文章內容簡介】 中的過程加以分析，得出 的唯一符合邏輯的結論是：企業(yè)組織要發(fā)展，兩者缺一不可。一個企業(yè)組織 要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必 須確定并適應這些主要對象隨時間不斷變化的需求。為此，它不僅必須以令 人滿意的、系統(tǒng)、合理的方式來計劃、預算、組織和配備人員，控制和解決 問題，以實現(xiàn)預期的日常目標，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向， 必要時對這一方向不斷進行調整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出 沉痛代價，也要激勵雇員們進行變革。 的確，只有有力的管理和有力的領導聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效 果。若兩者都不具備或都很弱，便如一只無舵之船再加上船體有一個大洞。 如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。沒有領導相結合的強有力管理 可能 會變得官僚主義，令人感到壓抑，為了秩序而維持秩序；沒有管理相結 合的強有力領導會變得以救世者自居，形成狂熱崇拜，為了變革而變革 —— 甚至變革是朝著完全不理智的方向發(fā)展。后者在政治運動中比在公司經營中 更為常見 ① ，但有時也在較小企業(yè)中出現(xiàn) ② ，前者今天則更多地出現(xiàn)在公司中， 特別是成熟的大型企業(yè)中。 管理過分，而領導不力，必然形成以下情況： 1）非常強調短期范圍，注 重細節(jié)之處，側重回避風險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風險的戰(zhàn) 略； 2）過分注重專業(yè)化，選擇合適人員從事各項工作，要求服從規(guī)定，而很 少注重整體 性、聯(lián)合群眾和投入精神； 3）過分側重于抑制。控制和預見性， 而對擴展、授權和鼓舞強調不夠。總結起來，可以推測出具有此類問題的公 司可能相當刻板，不具備創(chuàng)新精神，不能處理市場競爭和技術環(huán)境中出現(xiàn)的 重大變化。因而可以預見，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使 公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。由于缺乏革 新產品，不具備革新生產所帶來的低廉價格，顧客必定得不到良好服務，而 隨著公司業(yè)績的下降，投資者和雇員們都會更強烈地感受到銀根緊縮，投資 者得到的利潤很少，甚至沒有，雇員也因此被迫作 出更多犧牲，包括最終失 去工作。 這種情況對每位來說并不陌生。自 70 年代以來，差不多成百上千的公司 都具有同樣的經歷。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定 對下列現(xiàn)象起了推波助瀾的作用： 1973 年到 1987 年間實際工資趨平；排除 通貨膨脹因素，調整后的股市價 1988 年底較 1969 年下跌；消費者越來越多 地轉向購買較為便宜或革新的外國商品，使本國貿易減少，出現(xiàn)貿易逆差。 最近的跡象表明，這一問題還遠遠未能得到解決。 1988 年，十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經理對他們管理階層的所有 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 95 頁 人 員在領導和管理兩方面的能力狀況進行評定 ① ,評定范圍由“弱”到“強”。 ① 這種事例發(fā)生于文化大革命時期的中國。 ② 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰斯考利（ John Sculley）成為法人總經理之 前的蘋果公司以及處于運作最后一年的人民快遞（ People Eculley）。 ① 大約 200 名總經理參加了 1987 年的民意測驗，或者經由提問者提問，或者參加長達一小時的采訪（參見 附錄）。他們并不知道“管理”與“領導”的不同界定，但在請他們根據這些界定給他們的同行打分之前， 首先要求他 們詳細描述他們所知的表現(xiàn)出卓越管理才能的人的作為，然后再對那些進行了有效領導的人的 作為做出同樣詳細的描述。 他們的回答可分成四類：表現(xiàn)出較弱的領導能力但較強管理能力的人；具有 較強領導能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強的人；兩方面部不行 的人。當間及他們公司所擁有的這些特定人才組合是否是公司在五年到十年 內實現(xiàn)繁榮所需要的，他們的回答可能是：我們大致?lián)碛形覀兯枰模晃? 們太缺乏這類人；我們擁有大多這種人。圖示 1— 2 對他們的回答做了歸納。 有一半接受調查的人回答說，有太多人沒顯示出管理或領導才能， 其中 從事專門服務行業(yè)的管理人員，如投資銀行和咨詢公司的管理人員尤其這樣 認為。另一半的人回答說，屬于他們認為不錯的這類人很少。 有將近一半的人回答說，領導能力強而管理能力弱的人很少，但是作此 回答的人都注意到，這種人只要與強于管理的人緊密合作，就會變得價值非 凡，剩下的大部分調查者認為，這類人員的數(shù)目大致合適，能滿足將來需要， 有時“數(shù)目合適”是指“非常少”。這些回答對強于領導而弱于管理的人員 持悲觀態(tài)度，認為這類人制造的問題多于他們解決的問題。 表格 1 — 2 十多家成功美國公司的總經理對其管理階層的 評價 領 強近一半人認為此類人“太 少” 幾乎所有人認為此類人“太 少” 導 弱一半人認為此類人“太多” 近三分之二的人認為此類 人“太多” 強弱 管 理 *回答者有三種選擇：（ 1 ）太多；（ 2 ）太少；（ 3 ）大致相當。表格中反映的是意見最為集 中的回答。 大約三分之二的被調查者說他們擁有許多強于管理而弱于領導的人，有 些人甚至認為這樣的人“太多”。另外三分之一的人的回答分別為“太少” 和“比較合適”，而那些回答“太少”的人多在專業(yè)服務公司工作。 95％以上的人認為，既強于領導又強于管理的人太少。但 每個調查對象 都承認確有這類人：他們不是既具有非凡領導能力又具有非凡管理能力的超 人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。但回答者的感 覺是，在以后十年中，他們需要更多這樣的人。 這個調查的有趣性不是在于其本身證實了什么，而 在于其結果與許多其 他證據相一致，其中有些證據將在以后的章節(jié)中談及?？偟恼f來，這些數(shù)據 極強地表明了大多數(shù)公司目前缺乏充足的領導，而很多公司是“管理過度” 而“領導不得力”。 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 95 頁 幾年前進行的一次更大范圍的調查為我們提供了解釋領導問題的真知的 見 ① 。對那次調查問卷作答的 1000 個執(zhí)行經理中，將近 80％的人說他們的公 司在招募、發(fā)展、留用和激勵有領導潛力的人員方面的工作做得不夠（見表 格 1— 3），這一批參加調查活動的人員認為，由于他們公司的許多做法不恰 當，致使公司在這方面不是很成功（見表格 1— 4）。例如， 82%的調查對象 認為，“他們公司對事業(yè)計劃討論”進行得不夠，不足以吸引、留用、激勵 足夠數(shù)量的領導人才，迎接挑戰(zhàn)； 77％的人回答認為人員“可得到的發(fā)展機 ① 關于這一調查的更多細節(jié)可參見科特所著的《現(xiàn)代企業(yè)的領導藝術》［弗黎出版社， 1988 年版］。 會”和“公司就業(yè)潛力的 可獲信息量”不足；足有 93％的人指出“經理們培 養(yǎng)具有領導潛力的下屬而得到的獎賞”不足，難以鼓勵他們發(fā)現(xiàn)大有潛力的 人才，并了解滿足人才發(fā)展的需要； 87％的人認為“基于發(fā)展原因而進行的 跨部門橫向調動的數(shù)量和種類”不夠； 79%的人認為“所提供的培訓、示范和 指導”不足； 75％的人覺得“將企業(yè)發(fā)展進程反饋給下屬的方式”有欠缺； 69％的人認為“基于發(fā)展目的而增加高潛力工作崗位的責任”進行得不好； 66％的調查對象抱怨“一本正經的接連不斷的計劃回顧”； 65％的人認為“企 業(yè)參與外界管理培訓項目”不夠； 60％的人 認為公司“提供給人們接觸高層 管理的機會”不多 ② 。 表格 1 — 3 對 1000 名行政主管的問卷調查結果 1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領導作 用的人員方面做得如何？ 非常好、不錯 27 ％ 差勁、很一般 30 ％ 2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機會如何？ 非常好、不錯 19 ％ 差勁、很一般 42 ％ 3 、你的公司在留用和激勵這些具有很大潛力的人員方面做得如何？ 非常好、不錯 20 ％ 差勁、很一般 43 ％ 沒有說出的話同樣令人感興趣。被調查的經理們沒有提到的是，他們公 司內領導不足是由于本身具有領導潛力的人就不多。相反，他們認為責任在 于他們自己，他們沒能發(fā)現(xiàn)、留用、發(fā)展或支持具有潛力的人。有些被調查 者很爽快地承認他們的公司經常缺乏這類具有領導潛力的人；另外一些人則 認為，他們招用了這類具有領導潛力并且才華出眾的年輕人，卻又系統(tǒng)地把 他們變成了謹小慎微的經理人員。如果這種極具批評性的結論得自于無特權 的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調查對象不是中下層經 理人員，而是高級執(zhí)行經理。 表格 1 — 4 采取影響公司領導能力的措施懦況問卷調查結果 問卷提出 46 個問題，詢問公司采取的措施是否有足夠的影響力，以吸引、發(fā) 展、留用并激勵大量的領導人才。歸納起來，回答如下： 絕大部分（ 80 ％）的措施具有非常強的影響力 * 作此回答的人所占百分比＝ 2 、絕大部分（ 80 ％）的措施有足夠的影響力 ** 作此回答的人所占百分比＝ 3 、只有一半多的措施有足夠的影響力 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 95 頁 作此回答的人所占百分比＝ 可能有諸多理由來解釋為什么如此多的公司沒采取必要措施吸引、留 ② 同上，第六章。 用、發(fā)展和激勵具有領導潛力的人，但根本原因在于以前大多數(shù)公司并不需 要許多人處理面臨的領導才能挑戰(zhàn)問題。 現(xiàn)代企業(yè)組織是上個世紀的產物，主要由強有力的企業(yè)領袖 ① 如安德 魯卡內基（ Andrew Carnegie）、皮埃爾杜邦（ Pierre Du Pont）、愛德 華法林（ Edward Filene）等創(chuàng)辦建立起來。由于這些企業(yè)逐漸發(fā)展變得更 為復雜，就發(fā)明了我們所謂的管理來使它們能按時、按預算運轉。特別是二 戰(zhàn)后，其中最為成功的企業(yè)發(fā)展得更大，地理位置上更為分散，技術上更為 復雜，就要求能有更多的人來進行管理。 為了適應這一需要，出現(xiàn)了龐大的教育體制，開辦了管理方面的研 討會， 設立了學士學位和工商管理碩士學位 ① 。但戰(zhàn)后有利的經濟氣候為美國企業(yè)提 供了良好的穩(wěn)定性，因而多數(shù)企業(yè)不需要大多領導人才占到 70 年代，商界經 歷了 25 年到 30 年的相對容易的發(fā)展階段后，競爭加劇，市場變幻莫測，形 勢變得更為嚴峻，尤其是在美國，技術更新加快，國際競爭激烈，市場控制 變弱，資本密集性工業(yè)的生產能力過剩。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊， 勞動力結構變化，這一切導致了整個轉化過程。最終結果是，照舊行事或比 過去做得好一點已不是成功的定式。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的 競爭地位，實行 重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是召喚更多的領 導人才（見表格 1— 5），因此企業(yè)一時難以適應新的形勢。 這種轉化的例子幾乎處處可見。以一個成功的美國公司，如霍尼韋爾公 司（ Honeywell）所擁有的一個中小型工廠為例。 1970 年，這家有 20 年歷史 的工廠雇傭了 100 人，生產制造環(huán)境所需的控制系統(tǒng)。盡管工廠生產出了將 近 24 種產品，但其中一種產品的產量占總產量的一半，在市場上獨占鰲頭， 受幾種專利保護。盡管這種產品行銷 50 多個國家，但在美國的銷量占總量的 70％。在美國市場上，這家工廠的主要 產品在其同行業(yè)中的市場占有率為 34 ％，第二號競爭對手的市場占有率大約為 24％。 表格 1 — 5 變革和復雜性的關系以及企業(yè)所需的領導和管理 高相當強的領導而較少 的管理 (創(chuàng)業(yè)公司 ) 相當?shù)念I導和管理 (目前 的多數(shù)企業(yè)和其他企業(yè)組織 ) 企業(yè)運行中所需變革 數(shù)量（由環(huán)境的不穩(wěn) 定和快速增長等引 起） 低 很少管理和領導 （本世紀以前的多數(shù) 企業(yè)組織） 相當?shù)墓芾矶^少的 領導（ 20 世紀 50 年代到 60 年代的很多成功企業(yè)）