【文章內(nèi)容簡介】 就在 Apple II 氣勢如虹的時刻，蘋果計算機公司在一九八三年卻對全球各地抄襲該公司產(chǎn)品的現(xiàn)象，祭出專利大旗，針對該公司的智能財產(chǎn)權(quán)展開全 面性的捍衛(wèi)動作，臺灣首當(dāng)其沖，許多靠仿造 Apple II 大發(fā)利市的中小企業(yè)被迫收山。宏棋的小教授、神通的小神通，由于針對內(nèi)部電路做了些微的修改，而與 Apple II 稍有差異，因而能夠暫時避開蘋果計算機抓仿冒的風(fēng)頭。不過美商出身而專利權(quán)觀念相當(dāng)濃厚的苗豐強，為了擺脫時時可能被控告的陰影，乃決定停止小神通的發(fā)展。 就在蘋果計算機大肆控告仿造者之際，它的威脅卻正在成形，臺灣信息業(yè)也因此找到新的出路。一九八三年有「藍(lán)色巨人」之稱的美商ＩＢＭ宣布了一項對后來個人計算機業(yè)發(fā)展極具關(guān)鍵性影響的決定，亦即針對其采用英特 爾微處理器及微軟ＤＯＳ操作系統(tǒng)發(fā)展而成的個人計算機 (ＰＣ )，將所有硬件架構(gòu)技術(shù)，以收取部分權(quán)利金的方式，全面開放授權(quán)，讓其它計算機廠商也能夠自行采用英特爾微處理器、微軟操作系統(tǒng)，生產(chǎn)、銷售與ＩＢＭ ＰＣ完全兼容的計算機。 ＩＢＭ這項影響深遠(yuǎn)的決定，不僅一舉收拾掉蘋果的 Apple II，使得全球從此進(jìn)入ＰＣ時代，也讓英特爾、微軟成為主宰ＰＣ時代的霸主。對臺灣信息產(chǎn)業(yè)而言，在經(jīng)歷了政府取締電玩、蘋果計算機嚴(yán)查仿冒的沖擊之后，適時地找到新的方向，讓已經(jīng)建立起來的產(chǎn)業(yè)雛形不致毀于一旦，開創(chuàng)出今日全球信息硬件生產(chǎn) 重鎮(zhèn)的地位。 臺灣信息產(chǎn)業(yè)之所以能夠迅速調(diào)整發(fā)展方向，絕非歷史的偶然。在一九七七、七八年間，當(dāng)時的行政院長孫運璇與政務(wù)委員李國鼎等人，為了國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展長久之計，而大力支持科技教育，使得當(dāng)時國內(nèi)各大專院校的經(jīng)費相當(dāng)充裕，幾乎所有以「電」為名的科系，包括電子、電機等，都有經(jīng)費購置昂貴的微處理器研發(fā)設(shè)備，神通銷售的英特爾ＭＤＳ也大量銷入校園、研究單位與企業(yè)，訓(xùn)練出大量的技術(shù)人才。四、五年之后，ＰＣ時代降臨，國內(nèi)正好已培育出一批技術(shù)人才，得以大量供應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需，使得臺灣的信息產(chǎn)業(yè)火種未被澆熄，反而更加興盛。 在此同時，神通、宏棋這兩家國內(nèi)最具歷史代表性的計算機集團(tuán)，卻因為各自發(fā)展步調(diào)上的微妙差異，以至于后來演變成各擅勝場的局面。 宏棋一開始就在個人計算機領(lǐng)域展現(xiàn)相當(dāng)強烈的企圖心，在世界舞臺上建立起自有品牌一直是宏棋的心愿，加上施振榮等人早期都有過生產(chǎn)線的經(jīng)驗，因此宏棋建廠、量產(chǎn)的腳步相當(dāng)快，也使得宏棋在個人計算機領(lǐng)域，無論是生產(chǎn)、品牌行銷，都迅速成為國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)廠商。一九八 ○ 年代后期，宏棋集團(tuán)每年的營業(yè)額，甚至是神通的三倍之多。而多年來，宏棋無論在桌上型或筆記型計算機方面，也都維持著代工生產(chǎn)與自有品牌并重的 發(fā)展方向。 相較之下，神通在ＰＣ時代初期的發(fā)展腳步卻顯得較為緩慢，未能搶得先機，旗下的神達(dá)計算機雖然后來也發(fā)展為國內(nèi)主要的個人計算機大廠之一，不過規(guī)模還是比不上宏棋。然而，神通集團(tuán)卻在苗豐強的合縱連橫，以及杜書伍的運籌帷幄之下，在通路領(lǐng)域建立起創(chuàng)新、獨到的經(jīng)營模式，從電子組件、信息到通訊領(lǐng)域，一路過關(guān)斬將，建立起聯(lián)強通路王國。 第二章 汲取養(yǎng)分、嶄露頭角 聯(lián)通于一九八 ○ 年成立之后，雖然由杜書伍出任總經(jīng)理，但執(zhí)行面則由擔(dān)任副總經(jīng)理的蔡豐賜主導(dǎo)，包括電子組件、計算機外設(shè)等業(yè)務(wù)都?xì)w聯(lián)通負(fù)責(zé)，蔡豐賜成為聯(lián)通在 大型電玩時代與 Apple II 時代的實際操盤者。杜書伍與蕭進(jìn)益仍把工作重心放在神通的微電腦部門，以英特爾微處理器為業(yè)務(wù)重心，胡家龍則負(fù)責(zé)技術(shù)支持的工作。 一九八四年杜書伍出任神通集團(tuán)總管理處副總經(jīng)理，這個經(jīng)歷不僅對他個人的工作生涯是一個重大的轉(zhuǎn)折點，也對神通集團(tuán)組織架構(gòu)的變化，產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。苗豐強后來大力推動神通、神達(dá)、聯(lián)通一分為三的企業(yè)組織改造工程，便與杜書伍的提議有關(guān)。 神通集團(tuán)一分為三 神通計算機自一九七四年成立之后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張相當(dāng)迅速，到了一九八二年，除了母公司神通之外，還包括華光、資通、 神達(dá)、聯(lián)通等關(guān)系企業(yè)，其中華光、資通運作比較獨立，而神通、神達(dá)、聯(lián)通基本上還是在同一套行政體系之下運作，以神通為企業(yè)母體， 三家公司共享行政資源。為了資源整合上的考量，侯清雄遂于當(dāng)年決定成立總管理處，藉以統(tǒng)籌管理這三家性質(zhì)不同的關(guān)系企業(yè)。 即便如此，集團(tuán)內(nèi)部還是存在著不少溝通與整合方面的問題。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)員在前線沖鋒陷陣之際，經(jīng)常感覺到后方的行政體系無法提供充分的支持，而顯得綁手綁腳。在杜書伍的認(rèn)知里，后勤支持如果不夠充分，那么在前線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)人員便猶如炮灰一般；而行政部門的人員，卻又經(jīng)常覺得本身的工作不 受重視，而迭有埋怨。 在這種情形下，業(yè)務(wù)體系與行政體系之間的鴻溝日益擴(kuò)大，形成企業(yè)內(nèi)部力量的相互抵銷。杜書伍遂決定把自己從前線的業(yè)務(wù)部門，轉(zhuǎn)到后方的行政工作上，便向苗豐強提議，讓他到總管理處試試看。 杜書伍到總管理處是為了解決問題的，讓苗豐強以及神通集團(tuán)老員工印象最深刻的一件事，是杜書伍﹁拆電話﹂的故事。當(dāng)時每增加一支電話分機的費用，高達(dá)二萬元左右，為了節(jié)省公司的開銷，在業(yè)務(wù)部門經(jīng)常是好幾個人共享一支分機。但杜書伍到了總管理處竟然發(fā)現(xiàn)，行政部門因為本身負(fù)責(zé)總務(wù)，反而每個人都擁有自己專屬的分機。由于業(yè) 務(wù)人員必須不斷與客戶聯(lián)系，使用電話的頻率自然遠(yuǎn)高于行政人員，但資源配置卻與實際的需求不符合，這種情形顯然相當(dāng)不合理。 于是杜書伍向行政部門發(fā)出通告，要求平常較少用電話的員工自行填寫表格，未料，數(shù)日下來竟無一人回報，杜書伍索性直接派人利用周末的時間，到辦公室拆電話，然后重新分配一番。這種強硬而執(zhí)著的作風(fēng)，馬上引起總管理處員工的側(cè)目，心生不滿者甚至一狀告到董事長苗豐強處。苗豐強了解事情始末之后，也認(rèn)同杜書伍的改革作風(fēng)，支持他放手去做。 杜書伍接掌神通總管理處之后，一方面負(fù)責(zé)神達(dá)在新竹科學(xué)園區(qū)的建廠工作， 另一方面也立即著手進(jìn)行公司內(nèi)部的計算機化，現(xiàn)任聯(lián)強信息管理及資材副總魏輝，便在當(dāng)時被杜書伍延攬進(jìn)入總管理處，負(fù)責(zé)計算機化的相關(guān)工作。蔡豐賜則與杜書伍一起進(jìn)入總管理處，并實際負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)部門的組件采購事務(wù)。 到總管理處一年，杜書伍在工作上遇到相當(dāng)大的困難。當(dāng)時的總管理處下轄神通、神達(dá)、聯(lián)通三家性質(zhì)完全不同的公司，神通做的是系統(tǒng)整合，經(jīng)常接到一個案子，就要花兩、三年的時間才能完成；神達(dá)從事量產(chǎn)型的系統(tǒng)組裝，重視的是生產(chǎn)的效率以及零組件的采購成本；聯(lián)通則是電子組件代理商，除了要做到接了訂單立即就能出貨的速度要求之外，如何管理品項繁雜的庫存，更是極重要的工作。杜書伍說，由于神通、神達(dá)、聯(lián)通的需求差異如此之大，他實在沒有辦法設(shè)計出一套完整的管理系統(tǒng)，能夠同時有效地運用在三家業(yè)務(wù)型態(tài)截然不同的公司身上。 于是在接掌總管理處一年之后，杜書伍向苗豐強提議，讓共享行政資源的神通、神達(dá)、聯(lián)通三家公司分割開來，各自獨立地運作。苗豐強接受杜書伍的提議，深表認(rèn)同，遂全力推動集團(tuán)的組織改造，此一浩大的工程歷經(jīng)兩年之久，神通集團(tuán)自此走向一個全新的階段。 神通集團(tuán)一分為三之后，每家公司的定位更加清楚，由于聯(lián)通專管代理銷售，因此原本在神通微電腦部門負(fù)責(zé)英特爾產(chǎn)品線的蕭進(jìn)益，連同負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)一起轉(zhuǎn)入聯(lián)通。卸 下總管理處職務(wù)的杜書伍，自此專心經(jīng)營聯(lián)通，后來并把魏輝、李黎聲等原本在總管理處共事的干部延攬到聯(lián)通來。蔡豐賜則轉(zhuǎn)到神達(dá)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作，而朱清榮則從制造部門的外銷業(yè)務(wù)，重新回到與蕭進(jìn)益同一部門，但在一九九一年離開聯(lián)強。 聯(lián)通獨立之后，搭上國內(nèi)個人計算機產(chǎn)業(yè)快速起飛的列車，在電子組件代理業(yè)務(wù)上迅速嶄露頭角，為了爭取更多的代理權(quán)，擴(kuò)大產(chǎn)品線，聯(lián)通更先后成立聯(lián)泰科技、加利科技等子公司，獨自發(fā)展成電子組件與計算機外設(shè)領(lǐng)域的配銷代理集團(tuán)。 業(yè) 務(wù)與行政的平衡感 在總管理處一年的行政經(jīng)歷，無論對聯(lián)強后來的企業(yè)文化，或是杜書伍個人的經(jīng)營理念而言，都有著相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響。 高科技業(yè)由于講求研發(fā)與創(chuàng)新，因此公司內(nèi)部不同的部門，受到的重視程度也不一樣。其中業(yè)務(wù)部門直接關(guān)系著公司的生存，因此是一等公民；技術(shù)部門是公司競爭力的來源，是二等公民；至于處理各種繁瑣事務(wù)的行政部門，則往往淪為三等公民，不受重視。而一般科技公司的執(zhí)行長或總裁，大多是由業(yè)務(wù)或技術(shù)背景出身，往往不易感受到行政工作的困難度與重要性，而在有意無意間，對行政工作抱著漠視的態(tài)度。 但是杜書伍 在總管理處一年的工作經(jīng)驗，卻讓他對公司各部門的重視程度，產(chǎn)生了相當(dāng)好的平衡感。杜書伍在大學(xué)時代，曾設(shè)定將來要走系統(tǒng)分析師的路，修了不少管理課程，因此其重視管理運作的觀念，在學(xué)校時期便已經(jīng)加深，到了具備實際行政經(jīng)歷之后，其平衡感就更好了。比如說，業(yè)務(wù)人員經(jīng)常對行政單位發(fā)出的許多抱怨，但杜書伍實際體驗之后卻發(fā)現(xiàn)到，其中有些事根本做不到，有些則是見仁見智的看法，因此許多要求其實是不近人情的。 當(dāng)一九八五年，神通一分為三之后，杜書伍曾對全體聯(lián)通員工說了一個寓言故事： 有一天，人體的各個器官針對「誰最重要」的 問題，展開一場激烈的爭論，大腦說它主宰所有的思維與決策，因此最重要；雙手則說所有事情都要靠它去完成，沒有它，一切都是空談；嘴巴則說如果它不張口吃東西，人體就無法生存；至于眼睛、雙腳、鼻子、心臟等所有器官也都各自宣稱本身的功能不可或缺。就在大家吵得不可開交之際，肛門說話了。它一開口，便引來所有器官的嘲笑，誰也不認(rèn)為肛門有甚么重要性。肛門一氣之下，便把自己塞起來，結(jié)果不出幾天， 所有器官都動彈不得。 杜書伍藉此告訴所有員工，在聯(lián)通沒有不重要的部門，如果一個部門真的不 重要，早該被裁撤了，既然存在，就有其不可 或缺的重要性。而聯(lián)強對每一部門同等重視的理念，也融入了企業(yè)識別標(biāo)志的設(shè)計中。 聯(lián)通自神通完全獨立出來之后，便全力朝向?qū)I(yè)化配銷商的目標(biāo)邁進(jìn)。為了充分展現(xiàn)此一定位，并維持其中立性，避免在形象上與神通產(chǎn)生連結(jié)，于是在一 九八六年，聯(lián)通設(shè)計了新的企業(yè)識別標(biāo)志，且一直沿用至今。 聯(lián)強的企業(yè)標(biāo)志可分為兩部分，上半部的「Ｍ」象征科技的橋梁，代表聯(lián)強 通路商的角色，兩邊分別連結(jié)原廠與客戶，同時這也代表聯(lián)強的業(yè)務(wù)部門。下半部的「Ｗ」 則是橋墩，透過橋下的水紋與波浪而區(qū)分為三層，第一層最接近橋梁，代表產(chǎn)品規(guī)劃、市場行銷 與技術(shù)支持三大組織功能，由其直接支持業(yè)務(wù)人員，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)；其次則是資材與財務(wù)管理部門；最底下則是聯(lián)強的信息管理（ＭＩ Ｓ）與人力資源（ＨＲＭ），象征聯(lián)強的一切運作均以這兩者為基礎(chǔ)。 這個企業(yè)標(biāo)志非常精確地表達(dá)出聯(lián)強的經(jīng)營管理理念，通路的本質(zhì)在扮演原 廠與客戶之間的橋梁，而業(yè)務(wù)的運作則必須依靠其它各部門的支撐，否則很容易就垮了。值得注意的是，標(biāo)志中的橋梁是暗沉沉的灰色，而橋墩卻是由鮮艷的紅、 綠、藍(lán)三色構(gòu)成。杜書伍說，一般人往往只看到橋身，而隱藏在水底的橋墩卻很容易被忽略掉，彩色橋墩的設(shè)計是要讓大家特別 注意到，除了業(yè)務(wù)之外，還有其它部門的存在，以凸顯其重要性。 正因為對各個部門有著同樣的重視程度，聯(lián)強后來決心全力發(fā)展信息通路 時，才會立刻就體認(rèn)到運籌管理能力、倉儲運作等等行政后勤工作的重要性與困難度，而在這方面投入了相當(dāng)多的心血，進(jìn)而使其成為今日聯(lián)強競爭力的主要來源。 可諱言地，研發(fā)、技術(shù)部門因為經(jīng)常接受許多新的信息，因此在工作氣氛 與態(tài)度上，通常比較積極、有創(chuàng)造力。而行政部門不僅處理的事情較瑣碎，也常常是一成不變地，因此作風(fēng)總是比較保守、被動。 為了改變這樣的文化，杜書伍可說下了不少功夫。例 如聯(lián)強自行培養(yǎng)的技術(shù)工程人員，從最初的程序設(shè)計師開始，晉升到系統(tǒng)分析師與資深分析師之后，往往就會外調(diào)到行政部門擔(dān)任主管或行政規(guī)劃人員，目前總管聯(lián)強倉儲作業(yè)的副總經(jīng)理魏輝與協(xié)理曾國偉，都是ＭＩＳ部門出身。杜書伍說，藉由研發(fā)、技術(shù)背景出身的主管來帶領(lǐng)行政部門，可為其注入活力，刺激該部門營造出更積極、更有創(chuàng)造力的工作氣氛。 聯(lián)強對行政工作的重視，還有一項極具特色之處，就是有「行政規(guī)劃人員」的編制，專門負(fù)責(zé)各項行政制度與運作流程的設(shè)計。 一般公司并非沒有方法或制度，但重點在于落實的程度。在上位者比較能夠看到 公司的整體運作情形，并從中發(fā)現(xiàn)問題，但專注于本身分內(nèi)工作的一般員工，對于主管看到的問題卻不見得能夠感同身受，而產(chǎn)生解決問題的迫切感。正因如此，盡管上級主管一再地耳提面命，但執(zhí)行成效卻還是大打折扣。 聯(lián)強行政規(guī)劃人員的功能便在此，當(dāng)公司主管發(fā)現(xiàn)問題后，先由行政規(guī)劃人員設(shè)計出一套完整可行的制度或方法，再交由部屬按部就班地執(zhí)行。杜書伍說，聯(lián)強的主管不僅會告訴部屬做一件事的方法，更重要的是，當(dāng)他交代一件事情時，還同時把執(zhí)行的工具交給部屬，部屬只要利用此一工具就能確實完成工作目標(biāo)，如此一來，制度的落實便相當(dāng)徹底。 與萊克士聯(lián)盟 苗豐強在國內(nèi)企業(yè)界素有「合資先生」的稱號，擅長透過與其它企業(yè)的策略聯(lián)盟，迅速掌握市場的契機，擴(kuò)大本身的企業(yè)規(guī)模。一九八八年聯(lián)通電子與英國萊克士集團(tuán) (Lex Service)合資成立聯(lián)強國際，便是苗豐強諸多有名的合資事跡之一，當(dāng)時并在國內(nèi)成為各界矚目的焦點。 萊克士成立于一九二八年，以經(jīng)營修車廠及加油站起家，后來發(fā)展為英國最大的汽車經(jīng)銷與租賃公司。萊克士早期以代理富豪 (Volvo)汽車及其零組件為主，后來逐漸擴(kuò)大代理線，手中握有包括奧斯汀、積架、勞斯萊斯等二十多個知名汽車品牌代理權(quán)，在英國 擁有強大的行銷通路體系。藉由汽車銷售業(yè)務(wù)的成功，萊克士進(jìn)一步跨向電子組件市場，于一九八一年購并當(dāng)時名列美國前三大電子組件代理商的史威伯 (Schweber)公司，并且在一連串的購并動作之后，成為八 ○ 年代歐洲最大電子組件代理商。 在歐、美市場