【導讀】更值得肯定的是，聯(lián)強是一家不為現(xiàn)況所局限的企業(yè)，能藉由發(fā)現(xiàn)業(yè)界已。經(jīng)存在、或可能發(fā)生的問題，從中嗅出商機，顛覆傳統(tǒng)的舊模式，為業(yè)界注入新生命，也為自己的企業(yè)開拓新局面。聯(lián)強在既有市場求創(chuàng)新，經(jīng)常打破國內(nèi)通路業(yè)的各式慣例，它不只是產(chǎn)業(yè)新思。這種化逆境為助力的能力，是所有企業(yè)求新求變的最佳學習模板。在我看來，聯(lián)強成功的第一步在于市場定位明確。在十多年前，當通路市場仍是業(yè)。務掛帥的時代，它就能將自己定位為服務的提供者，而非只是買貨送貨的產(chǎn)品供貨商，作關(guān)系，所以聯(lián)強堅持不開經(jīng)銷門市與自己的客戶爭利。灣第一家上市公司的通路商，聯(lián)強創(chuàng)下業(yè)界許多的第一，這期間的酸甜苦辣、峰回路轉(zhuǎn)，儲、零售與服務的通路高手中，這一直是臺灣信息電子經(jīng)營業(yè)者心中的痛。臺灣計算機廠商，無不同時遭受利潤被大幅壓縮的命運。機與相關(guān)信息產(chǎn)品銷售的廠商身上更是顯著。Micro的股價一直在十四美元附近盤旋，公司市值大約只剩廿億美元，

　　

【正文】 理器的時間長達十多年，直到宏棋科技加入英特爾在臺代理行列，才打破此一局面。隨著微處理器市場的打開，聯(lián)通應該可以在臺灣形成壟斷的局面，但事實卻并非如此，因為英特爾本身就是聯(lián)通銷售微處理器的最大競爭者。 由于臺灣在個人計算機產(chǎn)業(yè)的重要性日增，且采購的微處理器、芯片組數(shù)量龐大，英特爾遂于一九八五年在臺成立分公司，并且陸續(xù)將在臺灣的大客戶收回來自己經(jīng)營，變成直接客戶，不再完全透過代理商銷售。曾 任英特爾臺灣分公司第一任總經(jīng)理的陳朝益表示，當時英特爾挑選直接客戶的原則，端視客戶是否具備較強的研發(fā)能力，以及市場基礎(chǔ)。不過符合這兩個條件的廠商，其采購量自然也都相當龐大，屬于重量級客戶。 英特爾針對重要客戶，親自提供各方面的服務與技術(shù)支持，是相當合理的事情。對于主機板、系統(tǒng)廠而言，也大多希望能成為英特爾直接客戶，除了可藉此證明本身的生 產(chǎn)規(guī)模之外，更重要的是，直接向英特爾大量采購，能夠獲得較低的價格，并且在技術(shù)上得到英特爾比較多的支持。此外，還有一個重要因素，就是當英特爾微處理器缺貨的時候，直接客戶可以 從英特爾優(yōu)先取得貨源，避免發(fā)生斷糧的危機。 當年的聯(lián)通，便一再地面臨大客戶被原廠抽走的宿命。一九八 ○ 年代后期，國內(nèi)盛極一時的主機板廠商，包括旭青、精英、佳佳、山汶、凌亞等，都曾經(jīng)是聯(lián)通的超級大客戶，用的是英特爾的微處理器。但后來這些客戶一一成為英特爾的直接客戶，每少掉一個大客戶，對聯(lián)通來講，就像從身上割下一大塊肉般地痛，并且造成大量失血，業(yè)績一下子掉了一大截。 蕭進益回憶道，當時一家最大的客戶，可能就占公司營業(yè)額的一 ○ ％到一五％，而前十大客戶占公司的營收比重可達四分之三以上，只要隨便一家大客戶變成原 廠的直接客戶，業(yè)績大幅下滑只是一夕之間的事，但要重新彌補這個缺口，卻又需要經(jīng)年累月的努力，接著同樣的過程又再來一次。在這種情形下，經(jīng)營電子組件通路永遠只能達到一定程度的規(guī)模，發(fā)展空間相當受限。 即使到了今天，這樣的劇本還是沒有變，一九九八年三月，聯(lián)強元組件事業(yè)群的營業(yè)額為新臺幣十五億五千萬元，但從當年四月一日起，一直向聯(lián)強采購英特爾芯片組的主機板大廠技嘉科技，成了英特爾的直接客戶，當月聯(lián)強元組件事業(yè)群的營業(yè)額一下子掉到八億九千萬元。唯一不同的是，當年的聯(lián)通完全靠電子組件的代理過活，而且產(chǎn)品線相當有限，少 了任何一個大客戶，都是沉重的打擊。而今天的聯(lián)強，元組件事業(yè)群只占公司總營收的二成左右，信息、通訊部門的業(yè)績穩(wěn)定，讓聯(lián)強足以承受這樣的打擊。 在客戶都想成為原廠直接客戶，原廠又不斷把大客戶拉走的雙重影響下，聯(lián)通不斷遭遇到客戶養(yǎng)大了，便被原廠抽走的窘境。杜書伍說，「就像是奶媽抱兒子一般，養(yǎng)大了就變成別人的?！乖谶@種情形下，聯(lián)通的經(jīng)營規(guī)模發(fā)展到一定程度，便很難再擴大。 另一方面，半導體通路商的業(yè)績往往跟隨著手中產(chǎn)品線的市場競爭力而起伏不定，手中代理的產(chǎn)品不好賣，業(yè)績自然低迷不振，但產(chǎn)品競爭力太強也不行，因 為市場往往因此而缺貨。更嚴重的是，半導體產(chǎn)品的發(fā)展速度相當快，廠商間的競爭也相當激烈，眼前強勢的產(chǎn)品，其市場地位很可能一年后就被其它廠商推出性能更好的產(chǎn)品所取代。因此手中產(chǎn)品大賣的盛況通常無法一直持續(xù)下去，業(yè)績就像坐云霄飛車一般，大起大落。 這樣的經(jīng)歷，讓杜書伍、蕭進益等人深深體會到，如果一直在電子組件通路的領(lǐng)域打轉(zhuǎn)，永遠只能維持當時的經(jīng)營規(guī)模。這埋下了一九九 ○ 年以后，聯(lián)強從組件代理積極跨向信息產(chǎn)品通路的種子。 愛普生事件 聯(lián)強從早期代理電子組件的經(jīng)歷中，已逐漸認知到走向多品牌代理的必要性，藉由同一類產(chǎn) 品在手中握有不同的品牌代理權(quán)，來沖淡對單一原廠的依賴程度，維持業(yè)績穩(wěn)定的成長。而一九八八年，愛普生收回代理權(quán)一事，帶給聯(lián)強的沖擊，可說是促使聯(lián)強堅決走向多品牌路線的重要關(guān)鍵。 聯(lián)強是最早把愛普生產(chǎn)品引進臺灣的通路商，早在一九八 ○ 年代初期，聯(lián)通便開始進行獨家代理。在聯(lián)通的努力下，加上產(chǎn)品的品質(zhì)與品牌形象極佳，使得愛普生在短短五年之內(nèi)，占有國內(nèi)八成以上的打印機市場。 到了一九八七年，聯(lián)強與愛普生各自都出現(xiàn)了新的需求與轉(zhuǎn)變。由于市場逐漸擴大，愛普生開始意識到龐大的市場若僅僅由單一廠商負責代理，風險較大，于 是陸續(xù)增加代理商家數(shù)，找上華普、致福等廠商合作。然而愛普生分散風險的考量卻勢必對聯(lián)強的業(yè)績造成莫大的打擊。 為了維持業(yè)務規(guī)模，在愛普生陸續(xù)增加其它代理商的同時，聯(lián)強也著手尋找其它的品牌來代理，引進了ＮＥＣ打印機。此舉隨即引來愛普生的強烈反彈，揚言要收回代理權(quán)。強烈的排他性，一直是愛普生下放代理權(quán)的基本原則，即使是復式代理已成趨勢的今天，愛普生依舊堅持其代理商不得代理其它品牌的同性質(zhì)產(chǎn)品，更何況是早期原廠強勢主導一切的年代。 當時聯(lián)強計算機外設(shè)部門的營業(yè)額有八 ○ ％以上，來自愛普生打印機的銷售，一年的生 意有二億元之多。如果失去了愛普生這家重量級的供貨商，幾乎是將聯(lián)強的計算機外設(shè)業(yè)務連根拔起。 面對這樣的局面，聯(lián)強陷入了兩難，不是委曲求全地固守既有代理權(quán)，就是尋找更多的產(chǎn)品線。但后者又會面臨品牌之間相互沖突的問題，即使聯(lián)強瀟灑地放棄愛普生，重新經(jīng)營另一個品牌，也難保不會在新品牌坐大之后，又發(fā)生同樣的情形。 愛普生事件帶給聯(lián)強的影響不只是業(yè)績而已，更對聯(lián)強管理階層的思維產(chǎn)生相當大的沖擊。胡家龍說，一手耕耘出來的市場，到頭來卻必須跟其它競爭者分享，只因供貨商的一個決定，在這種情形下，代理商簡直毫無價值可 言，甚至可說是「沒有根」，對一家想要永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)而言，這件事無疑是記當頭棒喝。 幾經(jīng)思索，聯(lián)強決定忍痛放棄愛普生的代理權(quán)，并且毅然地走向多品牌之路。一九八八年起，愛普生收回了聯(lián)強的代理權(quán)。 如同大型電玩帶來的教訓一般，聯(lián)強這回又嘗到一次「產(chǎn)品太好賣，業(yè)務員就無能」的后果。所有當年負責銷售愛普生打印機的業(yè)務員，在聯(lián)強的代理權(quán)中斷之后，短短半年之間，幾乎全部自動離職，甚至連該部門的主管，也在一年之后離開聯(lián)強。唯一碩果僅存的，是現(xiàn)已升任流通事業(yè)群協(xié)理的陳學文。 陳學文回憶道，當年愛普生的打印機真的太 好賣了，亮麗的業(yè)績就像是天上掉下來一般，業(yè)務員每個月分配到的銷售配額，幾乎不費吹灰之力就能達成。正因如此，愛普生代理權(quán)一中斷，這群業(yè)務員無論推銷任何其它產(chǎn)品，都顯得困難重重，更重要的是，抱怨聲四起。至于為何獨獨陳學文得以「幸免」？他說，這是因為當時才剛上班兩、三個月，「中毒」較淺之故。 坎坷的多品牌之路 多品牌代理的構(gòu)想雖然好，但想要真正落實，卻是困難重重。在血淋淋的市場肉搏戰(zhàn)中，通路商手中同時代理多項彼此互相沖突的品牌，如何讓原廠相信代理商會全心全力地推銷它的產(chǎn)品？ 一開始，聯(lián)強利用成立不同子公司的方 式，來爭取不同的品牌代理權(quán)，同一類產(chǎn)品當中，如果想要代理的品牌之間有沖突性，就分別交給不同的子公司負責。從一九八八年開始，聯(lián)泰科技、加利科技等子公司陸續(xù)成立，直到一九九 ○ 年嘉榮科技成立為止，整個神通集團通路事業(yè)的陣容，已經(jīng)形成聯(lián)強旗下帶領(lǐng)聯(lián)通、聯(lián)泰、加利、嘉榮等四家子公司的架構(gòu)。 此外，由于當時愛普生是市場上最強勢的品牌，幾乎形成獨占局面，因此聯(lián)強就算爭取到其它的品牌代理權(quán)，銷售上的困難度也特別高?，F(xiàn)任聯(lián)強流通事業(yè)群協(xié)理的聶繼承，當時就是負責銷售ＮＥＣ打印機的一員。有一回，當他在向一家關(guān)系不錯的經(jīng)銷商推 銷時，得到的反應是「雖然很想跟你做生意，但ＮＥＣ真的很難賣！」聶繼承干脆跟門市老板打賭，由他親自在門市向消費者推銷，如果成功賣出一臺打印機，門市老板就進貨兩臺，賣出兩臺，就進四臺。門市老板兩手一攤，笑了笑地答應了，聶繼承就這樣親自在門市站崗推銷，總算接到了訂單。 隨著個人計算機銷售量快速提升，打印機市場也快速擴大，從一九八五年到八九年，打印機在臺灣的總銷售量成長三倍以上。就不同種類的打印機區(qū)分，撞擊式打印機在國內(nèi)約占八成市場，其余兩成則為激光打印機，愛普生在撞擊式打印機部分，囊括了國內(nèi)一半的市場，依舊是 極強勢的品牌。 聯(lián)強失去愛普生的代理權(quán)之后，卻靠著多品牌策略與積極的行銷手法，不僅在國內(nèi)打印機市場維持原有的地位，后來甚至搶下更大的市場。聯(lián)強從一九八七年起，除了在撞擊式打印機代理ＮＥＣ、 YE DATA、 CJK、 Brother 等日系品牌之外，也開始代理美商惠普 (ＨＰ )的激光打印機，這些都屬于高單價的機種，在企業(yè)、銀行等商用市場銷售成績頗佳。隨后，聯(lián)強又增加了松下 (Panasonic)、富士通 (Fujitsu)等打印機產(chǎn)品線，隨著市場快速成長，眾多品牌結(jié)合起來的市場影響力，不但足以與愛普生抗衡，聯(lián)強打印機銷售金額也逐年快速成長。 愛普生事件將聯(lián)強推上歷史的十字路口，是要追隨強勢的品牌以固守既有的市場，還是忍一時之痛走向多品牌以開創(chuàng)更寬廣的空間？聯(lián)強作出了關(guān)鍵性的抉擇，「如果當時我們選擇固守，就不會有今天的聯(lián)強」，胡家龍說。 寧可斷根 愛普生事件之后，一九九 ○ 年聯(lián)強遭遇到另一次更大的沖擊，由于神通投資美商旭上（Ｓ３），使得聯(lián)強斷送了占當時營收比重達四分之一，且獲利豐厚的晶技（ Chip amp。 Tech，簡稱 Camp。T）芯片組與繪圖芯片代理業(yè)務。 晶技堪稱有史以來最偉大的芯片組廠商。ＰＣ時代初期，個人計算機內(nèi) 部最重要的ＩＣ組件大多由英特爾整套供應，包括微處理器以及各種控制組件共七顆，此外，當時的主機板上還必須安置多達二百顆左右的邏輯ＩＣ。晶技則是第一家設(shè)計出高整合度芯片組的廠商，在二八六計算機的時代，晶技推出由六顆ＩＣ組成的芯片組，不僅取代了 英特爾原先一套七顆的芯片組，更使得主機板上邏輯ＩＣ的數(shù)量從二百顆減少到六十顆左右。因此稱晶技為當今芯片組設(shè)計概念的先驅(qū)，一點都不為過，而威盛、硅統(tǒng)等芯片組大廠，都必須尊稱晶技為前輩。 晶技崛起之后，很快就成為全球最大的芯片組廠商。而晶技的創(chuàng)始團隊出身英特爾，均為苗豐強早 年在英特爾任職時的同事，因此聯(lián)通很順利地拿到晶技在臺灣的代理權(quán)，并且從中獲利豐厚。一九八 ○ 年代初期，英特爾的產(chǎn)品占聯(lián)通業(yè)務量八成左右，但晶技出現(xiàn)之后，成為英特爾、晶技各占四成的局面，都是聯(lián)通最重要的合作原廠。到了一九九 ○ 年左右，雖然聯(lián)強的產(chǎn)品線已大幅擴張，但晶技的芯片組占聯(lián)強業(yè)務量的比重，依舊高達四分之一，每年為聯(lián)強帶來十億元以上的營業(yè)額。 相對于晶技在全球信息產(chǎn)業(yè)舉足輕重的地位，以及聯(lián)強對晶技的依賴程度，旭上在當時只不過是一家剛成立不久的ＩＣ設(shè)計公司，以芯片組與繪圖芯片為主力產(chǎn)品，在半導體業(yè)界并非特別 突出。只不過旭上是由原先晶技三位核心團隊當中的兩位，一同出走另行創(chuàng)設(shè)。 當旭上創(chuàng)始人前來邀請苗豐強共同投資時，對于老朋友的技術(shù)實力，苗豐強可說深具信心，不過他也知道投資旭上很可能會讓聯(lián)強手中的晶技代理權(quán)就此不保。從晶技的角度觀看由核心團隊出走另行創(chuàng)立的旭上，心中自然不是滋味，因此旭上草創(chuàng)之初，遭到晶技全力的封殺是免不了的事。 這使得苗豐強相當為難，一方面投資旭上的意愿頗高，但是又怕影響到聯(lián)強的業(yè)務。當時聯(lián)強的態(tài)度卻頗為堅決，「我們總不可能處處受制于一家原廠」，杜書伍說。而苗豐強一直到把錢匯出去的前一 分鐘，還慎重地再打一次電話給杜書伍，進行最后的確認之后，才把錢匯出。一如原先所預料，神通投資旭上的舉動，立即引來晶技的反彈，并且收回聯(lián)強的代理權(quán)。 杜書伍認為，當時電子組件原廠對代理商的要求，有時的確太不合理。他說，如果是聯(lián)強要投資旭上，基于同一類產(chǎn)品之間的競爭性，晶技的要求還說得過去，但當時要進行投資的是神通，并非聯(lián)強，盡管神通是聯(lián)強的大股東，但兩者在運作上卻是完全各自獨立，晶技的要求確實超出應有的范圍。況且，即使是同一集團內(nèi)的不同關(guān)系企業(yè)，也都有權(quán)利個別進行各自認為正確的投資。 晶技的芯片組業(yè)務 后來面臨其它廠商的強烈競爭，逐漸失去市場主導地位，不過在筆記型計算機用的繪圖芯片領(lǐng)域，仍然獨霸全球市場，并在一九九八年被英特爾購并。旭上的芯片組后來發(fā)展也不太成功，卻憑借著高速繪圖芯片的優(yōu)異技術(shù)，在桌上型計算機領(lǐng)域奠定重要的地位，并發(fā)展成為全球最大的繪圖芯片廠商。在旭上草創(chuàng)時期就參與投資的神通，幾年后賣掉手中持股，獲利達七倍之多，而旭上的產(chǎn)品至今仍是聯(lián)強元組件事業(yè)部的最重要產(chǎn)品線之一。 當然，從后來的演變評斷神通當年抉擇的對與錯，可能只是事后諸葛，在每一個重大的抉擇之際，誰也無法預料將來會如何。但值得探 討的是，晶技事件對聯(lián)強而言，其背后隱含著一個極為重要的意義，那就是聯(lián)強走向更開闊、更自主的通路理念。 半導體組件依其應用范圍可分為兩大類，一為泛用型產(chǎn)品（ Commodity），一為特殊應用標準產(chǎn)品（ＡＳＳＰ）。前者單價低，但應用范圍廣泛，通常能夠使用在不同領(lǐng)域的電子產(chǎn)品中；后者則是針對特定的應用而開發(fā)的芯片，智能財產(chǎn)權(quán)的價值相當高，價格也貴，但同一種產(chǎn)品在不同的領(lǐng)域之間無法通用，例如微處理器、芯片組、繪圖芯片等，都屬于此類。這兩大類產(chǎn)品都有多種品牌在互相競爭，但特殊應用標準產(chǎn)品因為是針對特定的功能應用而 開發(fā)，市場較為集中，相對地，品牌之間的互相排斥性遠高于泛用型產(chǎn)品。 聯(lián)通的半導體組件代理業(yè)務，是從微處理器開始，其后也一直以特殊應用標準產(chǎn)品為業(yè)務重心，因此對于不同品牌之間的排他性，感受可謂特別深刻。 一九八 ○ 年神通成立聯(lián)通的主因之一，就是在代理英特爾產(chǎn)品的同時，想要另外爭?。危牛玫陌雽w組件代理權(quán)，為了避免兩種同性質(zhì)產(chǎn)品之間的沖突，而另外成立新的公司，讓聯(lián)通負責ＮＥＣ，英特爾則繼續(xù)由神通的微電腦部門負責。換句話說，早在聯(lián)通的成立之時，多品牌理念已經(jīng)隱然形成。 在整