【正文】 具特色之處，就是有「行政規(guī)劃人員」的編制，專門負(fù)責(zé)各項行政制度與運作流程的設(shè)計。例 如聯(lián)強自行培養(yǎng)的技術(shù)工程人員，從最初的程序設(shè)計師開始，晉升到系統(tǒng)分析師與資深分析師之后，往往就會外調(diào)到行政部門擔(dān)任主管或行政規(guī)劃人員，目前總管聯(lián)強倉儲作業(yè)的副總經(jīng)理魏輝與協(xié)理曾國偉，都是ＭＩＳ部門出身。而行政部門不僅處理的事情較瑣碎，也常常是一成不變地，因此作風(fēng)總是比較保守、被動。 正因為對各個部門有著同樣的重視程度，聯(lián)強后來決心全力發(fā)展信息通路 時，才會立刻就體認(rèn)到運籌管理能力、倉儲運作等等行政后勤工作的重要性與困難度，而在這方面投入了相當(dāng)多的心血，進(jìn)而使其成為今日聯(lián)強競爭力的主要來源。值得注意的是，標(biāo)志中的橋梁是暗沉沉的灰色，而橋墩卻是由鮮艷的紅、 綠、藍(lán)三色構(gòu)成。下半部的「Ｗ」 則是橋墩，透過橋下的水紋與波浪而區(qū)分為三層，第一層最接近橋梁，代表產(chǎn)品規(guī)劃、市場行銷 與技術(shù)支持三大組織功能，由其直接支持業(yè)務(wù)人員，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)；其次則是資材與財務(wù)管理部門；最底下則是聯(lián)強的信息管理（ＭＩ Ｓ）與人力資源（ＨＲＭ），象征聯(lián)強的一切運作均以這兩者為基礎(chǔ)。為了充分展現(xiàn)此一定位，并維持其中立性，避免在形象上與神通產(chǎn)生連結(jié)，于是在一 九八六年，聯(lián)通設(shè)計了新的企業(yè)識別標(biāo)志，且一直沿用至今。而聯(lián)強對每一部門同等重視的理念，也融入了企業(yè)識別標(biāo)志的設(shè)計中。肛門一氣之下，便把自己塞起來，結(jié)果不出幾天， 所有器官都動彈不得。就在大家吵得不可開交之際，肛門說話了。比如說，業(yè)務(wù)人員經(jīng)常對行政單位發(fā)出的許多抱怨，但杜書伍實際體驗之后卻發(fā)現(xiàn)到，其中有些事根本做不到，有些則是見仁見智的看法，因此許多要求其實是不近人情的。 但是杜書伍 在總管理處一年的工作經(jīng)驗，卻讓他對公司各部門的重視程度，產(chǎn)生了相當(dāng)好的平衡感。其中業(yè)務(wù)部門直接關(guān)系著公司的生存，因此是一等公民；技術(shù)部門是公司競爭力的來源，是二等公民；至于處理各種繁瑣事務(wù)的行政部門，則往往淪為三等公民，不受重視。 業(yè) 務(wù)與行政的平衡感 在總管理處一年的行政經(jīng)歷，無論對聯(lián)強后來的企業(yè)文化，或是杜書伍個人的經(jīng)營理念而言，都有著相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響。蔡豐賜則轉(zhuǎn)到神達(dá)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作，而朱清榮則從制造部門的外銷業(yè)務(wù)，重新回到與蕭進(jìn)益同一部門，但在一九九一年離開聯(lián)強。 神通集團(tuán)一分為三之后，每家公司的定位更加清楚，由于聯(lián)通專管代理銷售，因此原本在神通微電腦部門負(fù)責(zé)英特爾產(chǎn)品線的蕭進(jìn)益，連同負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)一起轉(zhuǎn)入聯(lián)通。 于是在接掌總管理處一年之后，杜書伍向苗豐強提議，讓共享行政資源的神通、神達(dá)、聯(lián)通三家公司分割開來，各自獨立地運作。當(dāng)時的總管理處下轄神通、神達(dá)、聯(lián)通三家性質(zhì)完全不同的公司，神通做的是系統(tǒng)整合，經(jīng)常接到一個案子，就要花兩、三年的時間才能完成；神達(dá)從事量產(chǎn)型的系統(tǒng)組裝，重視的是生產(chǎn)的效率以及零組件的采購成本；聯(lián)通則是電子組件代理商，除了要做到接了訂單立即就能出貨的速度要求之外，如何管理品項繁雜的庫存，更是極重要的工作。蔡豐賜則與杜書伍一起進(jìn)入總管理處，并實際負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)部門的組件采購事務(wù)。苗豐強了解事情始末之后，也認(rèn)同杜書伍的改革作風(fēng)，支持他放手去做。 于是杜書伍向行政部門發(fā)出通告，要求平常較少用電話的員工自行填寫表格，未料，數(shù)日下來竟無一人回報，杜書伍索性直接派人利用周末的時間，到辦公室拆電話，然后重新分配一番。但杜書伍到了總管理處竟然發(fā)現(xiàn)，行政部門因為本身負(fù)責(zé)總務(wù)，反而每個人都擁有自己專屬的分機。 杜書伍到總管理處是為了解決問題的，讓苗豐強以及神通集團(tuán)老員工印象最深刻的一件事，是杜書伍﹁拆電話﹂的故事。 在這種情形下，業(yè)務(wù)體系與行政體系之間的鴻溝日益擴大，形成企業(yè)內(nèi)部力量的相互抵銷。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)員在前線沖鋒陷陣之際，經(jīng)常感覺到后方的行政體系無法提供充分的支持，而顯得綁手綁腳。為了資源整合上的考量，侯清雄遂于當(dāng)年決定成立總管理處，藉以統(tǒng)籌管理這三家性質(zhì)不同的關(guān)系企業(yè)。苗豐強后來大力推動神通、神達(dá)、聯(lián)通一分為三的企業(yè)組織改造工程，便與杜書伍的提議有關(guān)。杜書伍與蕭進(jìn)益仍把工作重心放在神通的微電腦部門，以英特爾微處理器為業(yè)務(wù)重心，胡家龍則負(fù)責(zé)技術(shù)支持的工作。然而，神通集團(tuán)卻在苗豐強的合縱連橫，以及杜書伍的運籌帷幄之下，在通路領(lǐng)域建立起創(chuàng)新、獨到的經(jīng)營模式，從電子組件、信息到通訊領(lǐng)域，一路過關(guān)斬將，建立起聯(lián)強通路王國。而多年來，宏棋無論在桌上型或筆記型計算機方面，也都維持著代工生產(chǎn)與自有品牌并重的 發(fā)展方向。 宏棋一開始就在個人計算機領(lǐng)域展現(xiàn)相當(dāng)強烈的企圖心，在世界舞臺上建立起自有品牌一直是宏棋的心愿，加上施振榮等人早期都有過生產(chǎn)線的經(jīng)驗，因此宏棋建廠、量產(chǎn)的腳步相當(dāng)快，也使得宏棋在個人計算機領(lǐng)域，無論是生產(chǎn)、品牌行銷，都迅速成為國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)廠商。四、五年之后，ＰＣ時代降臨，國內(nèi)正好已培育出一批技術(shù)人才，得以大量供應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需，使得臺灣的信息產(chǎn)業(yè)火種未被澆熄，反而更加興盛。 臺灣信息產(chǎn)業(yè)之所以能夠迅速調(diào)整發(fā)展方向，絕非歷史的偶然。 ＩＢＭ這項影響深遠(yuǎn)的決定，不僅一舉收拾掉蘋果的 Apple II，使得全球從此進(jìn)入ＰＣ時代，也讓英特爾、微軟成為主宰ＰＣ時代的霸主。 就在蘋果計算機大肆控告仿造者之際，它的威脅卻正在成形，臺灣信息業(yè)也因此找到新的出路。宏棋的小教授、神通的小神通，由于針對內(nèi)部電路做了些微的修改，而與 Apple II 稍有差異，因而能夠暫時避開蘋果計算機抓仿冒的風(fēng)頭。 順利轉(zhuǎn)向 Apple II 兼容計算機的組裝，使得電玩業(yè)點燃的臺灣信息產(chǎn)業(yè)火種不但沒有被踩熄，反而燒得更旺，隱然具備燎原的氣勢，聯(lián)通也順勢成為 Apple II 兼容計算機的電子組件供貨商，持續(xù)拓展既有的業(yè)務(wù)。過去在臺灣相當(dāng)盛行的宏棋小教授二號、小神通計算機等，都是那個時候的產(chǎn)物，此外，還有更多的業(yè)者，憑借原本組裝電玩機臺的能力，大量投入 Apple II 兼容計算機組裝的行列。一九八 ○ 年代初期，正是蘋果計算機公司推出的 Apple II 機種風(fēng)靡全球的時候，臺灣也掀起一陣抄襲、模仿 Apple II 計算機的風(fēng)氣，成為電玩組裝業(yè)之外，臺灣信息業(yè)萌芽時期的另一重心。這樣的經(jīng)歷，卻讓聯(lián)強體驗到與其爭取強勢的品牌代理權(quán)，不如多花些心力在推銷產(chǎn)品方面，產(chǎn)品不一定要很好賣，但聯(lián)強卻一定要很會賣、懂得賣。杜書伍笑道，聯(lián)通的業(yè)務(wù)員后來花了很長的時間才調(diào)適過來，至于無法適應(yīng)的，后來都一一離職了，真是「由奢入儉難」。在這種情形下，業(yè)務(wù)員無須花費太多氣力，訂單就源源不絕。 聯(lián)通當(dāng)時學(xué)到的第三件事情，則是如果產(chǎn)品本身太好賣，那么業(yè)務(wù)員將會變得「無能」。對通路商而言，準(zhǔn)備一定數(shù)量的庫存是基本動作，只不過必須要善加管理。 除了體驗到放帳風(fēng)險之外，聯(lián)通 當(dāng)時也深深了解到庫存管理的重要性。 從電玩風(fēng)暴當(dāng)中學(xué)得教訓(xùn)之后，杜書伍隨即從大同公司延攬李黎聲，由他專責(zé)神通的法務(wù)部門。但問題就出在放帳的同時，卻沒有相對應(yīng)的征信措施，并對客戶要求價值與貨款相當(dāng)?shù)牡盅浩?。但相對地，又要因此承受相?dāng)大的風(fēng)險，一旦客戶出狀況，該收的帳款收不回來，便會得不償失。 在電玩風(fēng)暴當(dāng)中，聯(lián)通第一件學(xué)到的，是放帳風(fēng)險控管的重要性。身為董事長的苗豐強，在當(dāng)時不但未責(zé)怪部屬半句，反而親自跳出來協(xié)助處理善后。對于這些數(shù)量龐大的庫存組件，聯(lián)通花了長達(dá)三年的時間，才勉強把這些貨品銷售出去，當(dāng)然這是沒有利潤可言的。 除了被倒的帳款收不回來之外，當(dāng)時聯(lián)通的倉庫中還堆滿了庫存組件，總價值高達(dá)四千萬元，聯(lián)通被下游客戶倒帳，卻又不能把貨退還給上游供貨商，因此背負(fù)了沉重的資金壓力?？蛻粢幌χg全都不知去向，公司最重要的獲利來源就像消失在空氣中一般，接下來生意怎么做？這也就罷了，但許多該收的帳款還沒到手，要找誰要呢？回頭一看，堆滿庫房的貨又要賣給誰呢？ 通在一夕之間，光是被倒的帳款就有二千萬元，而當(dāng)時聯(lián)通的資本額只有區(qū)區(qū)三百萬元，一個月的營業(yè)額也不過是一千八百萬元左右，被倒的帳款比一個月的營業(yè)額還多。一九八二年三月一日，政府一聲令下，全國展開查禁電動 玩具店的行動，一夕之間，電玩業(yè)銷聲匿跡。 花了二千萬，修得三學(xué)分 臺灣電玩業(yè)的盛況只是曇花一現(xiàn)。這也無怪乎當(dāng)時臺灣電玩制造業(yè)者無所不用其極地追求電玩機臺上市的時效，想賺到錢，一切都必須以速度取勝，在這種情形下建 立的高度效率與快速反應(yīng)能力，其實也預(yù)示著臺灣往后電子產(chǎn)業(yè)高度競爭力的來源。 杜書伍回憶說，當(dāng)時組件供貨商針對特定電玩機臺所準(zhǔn)備的成套電子組件，若能在第一個星期內(nèi)銷售出去，利潤可能高達(dá)五成以上，到了第二個星期，利潤馬上只剩二成左右，到了第三個星期，幾乎就沒有人要了。套句現(xiàn)在相當(dāng)流行的話，就是提供電玩業(yè)者「 OneStopShopping(一次購足 )」的服務(wù)。 在整個電玩「產(chǎn)業(yè)」當(dāng)中，電子組件供貨商扮演著至為關(guān)鍵的地位。 除了制造之外，當(dāng)時還有專門將電玩機臺分送至全國各地的業(yè)者，扮演著相當(dāng)于現(xiàn)今信息通路商的配銷角色。當(dāng)然，這樣的生產(chǎn)過程必然相當(dāng)粗糙，但沒有關(guān)系，當(dāng)時還有許多大專院校工科學(xué)生，利用晚間打工，專門幫電玩機臺進(jìn)行故障排除的工作，讓每一部出廠的電玩機臺都能順利執(zhí)行，用現(xiàn)在的話說，就是「除蟲 (DeBug，亦即排除生產(chǎn)或設(shè)計不良產(chǎn)生的問題 )」。此外，開模制造機臺外殼、生產(chǎn)電玩屏幕等，都有專門的工廠負(fù)責(zé)。而電玩機臺的制造業(yè)者，更是彼此之間形成完整的上下游分工體系，展現(xiàn)令人嘆為觀止的生產(chǎn)效率。 臺灣個人計算機工業(yè)的發(fā)展，可以說是從大型電動玩具機臺的組裝開始。 大型電玩帶來的商機 從一九八 ○ 年聯(lián)通電子成立，一直到一九九 ○ 年聯(lián)強開始積極拓展信息成品銷售業(yè)務(wù)，這中間的整整十年，聯(lián)強的業(yè)務(wù)內(nèi)容完全以銷售電子組件為主軸，大約有九成以上的營業(yè)額都來自于此。隨著業(yè)務(wù)量擴大，神通在一九八 ○ 年成立聯(lián)強國際前身的聯(lián)通電子。后來這份刊物由神通行銷部門接手繼續(xù)辦了兩年，終于?？?，但前后十年的發(fā)行期間，確實也充分發(fā)揮了推廣微處理器的效果。沒多久「微電腦時代」每期發(fā)行量就有七、八千本之多。 個性謹(jǐn)慎小心的杜書伍并不敢貿(mào)進(jìn)，先用自己部門內(nèi)的資源辦了一本薄薄的「神通通訊」贈送給客戶，內(nèi)容大多取材自國外的專業(yè)電子雜志，主要在介紹微處理器的技術(shù)與應(yīng)用，試驗了幾個月之后，客戶的反應(yīng)相當(dāng)不錯，杜書伍也希望進(jìn)一步向校園推廣，于是向苗 豐強提出發(fā)行雜志的念頭，獲得苗豐強的支持。接到這筆生意，杜書伍心中的擔(dān)憂卻多于興奮，在他的認(rèn)知里，微處理器是要被應(yīng)用，而不是被研究的，更何況只是為了研究微處理器， 光是買一部研究設(shè)備花的錢，就相當(dāng)于當(dāng)時杜書伍五年的薪水，顯然相當(dāng)劃不來。英特爾為了推廣自己的微處理器，還自行設(shè)計出 SDK 學(xué)習(xí)機，內(nèi)部采用英特爾生產(chǎn)的八○ 八 ○ 或八 ○ 八五微處理器； Zilog 則并未推出類似的學(xué)習(xí)機，宏棋為了推廣 Zilog 微處理器，只好自行設(shè)計出「小教授一號﹂學(xué)習(xí)機來因應(yīng)。 事實上，在一九八 ○ 年以前，神通、宏棋賣的都不僅僅只是微處理器，而是賣整套的計算機設(shè)備。產(chǎn)品也是一顆一顆地賣，不像現(xiàn)在都是以「千顆」作為采購的單位。不過，或許正因如此，杜書伍與蕭進(jìn)益如今才能擔(dān)任總 經(jīng)理級的職務(wù)，而非一般的工程師。由于當(dāng)時還沒有輔系制度，其它學(xué)系的課程只能旁聽，盡管如此，杜書伍與蕭進(jìn)益聽過的管理課程還真不少，包括「市場學(xué)」、「心理學(xué)」等課程都旁聽過，甚至還聽了不少會計、財務(wù)方面的課程。朱清榮先后在聯(lián)通、神達(dá)擔(dān)任業(yè)務(wù)工作，十多年后離職他去。蕭進(jìn)益則一直負(fù)責(zé)英特爾產(chǎn)品線的銷售，與杜書伍并肩作戰(zhàn)二十年，目前擔(dān)任聯(lián)強副總經(jīng)理暨元組件事業(yè)群總經(jīng)理，掌管聯(lián)強電子組件代理業(yè)務(wù)。兩人在原先的工作領(lǐng) 域中，都必須使用到微處理器，可說都是神通的客戶，與杜書伍一直保持往來，在杜書伍力邀之下，一起加入神通微電腦部門的行列。 一九七九年杜書伍引薦了交大的同窗好友蕭進(jìn)益、蔡豐賜，以及大一屆的學(xué)長朱清榮加入神通，此外，服兵役時與杜書伍在同一部隊，但彼此當(dāng)時并不相識的胡家龍，也在同一時間加入，神通微電腦部門的陣容更加整齊。杜書伍回憶道，當(dāng)時對自己的生涯規(guī)劃是先擔(dān)任兩年的工程師，然后再到業(yè)務(wù)領(lǐng)域磨練，但李岳貞的離職，使得他不得不讓自己把規(guī)劃進(jìn)度提前，硬著頭皮往前走下去，而他與李岳貞的工作交 接，只有短短兩天的時間。于是杜書伍一退伍就到神通應(yīng)征。 杜書伍會投入神通的行列，完全是被微處理器所吸引。不過神通馬上就得到了補救。同一年，神通創(chuàng)業(yè)元老、負(fù)責(zé)微電腦部門的邰中 和，由于看好微處理器潛在的無限商機，決定離開神通，與施振榮、葉紫華夫婦，以及黃少華、林家和等人，共同創(chuàng)立宏棋科技，著手代理美國另一家微處理器廠商 Zilog 的產(chǎn)品。 一九七六年是神通創(chuàng)業(yè)史上相當(dāng)關(guān)鍵的一年。神通最早取得的代理權(quán)，是當(dāng)時名不見經(jīng)傳的Ｑ１計算機，以及在臺灣還沒有幾個人聽過的英特爾微處理器，但這兩項僅有的代理權(quán)，卻埋下了神通后來朝向系統(tǒng)與電子組件兩大領(lǐng)域分頭發(fā)展的伏筆。隔年神通為臺灣引進(jìn)了第一顆英特爾微處理器，揭開臺灣信息電子業(yè)發(fā)展的序幕。 第一章 引進(jìn)臺灣第一顆微處理器 一九七四年，英特爾首度將其發(fā)明的微處理器（ Microprocessor）應(yīng)用在計算機里，此時，英 特爾發(fā)展微處理器才剛剛進(jìn)入第四個年頭，公司的業(yè)務(wù)重心仍放在 DRAM（動態(tài)隨機存取內(nèi)存）的制造與銷售。 成熟的產(chǎn)業(yè)，其決勝戰(zhàn)場在通路；成功的通路商，將會是最后的贏家。 外界盡管能看到聯(lián)強表面的運作方式，但是卻難以了解隱含在高度通路效率背后的精髓奧秘。至于 聯(lián)強，則是一開始就朝生產(chǎn)端與消費端之間，所有服務(wù)之整體解決方案提供者的 方向發(fā)