【正文】 在整個。 一九八 ○ 年神通成立聯(lián)通的主因之一，就是在代理英特爾產(chǎn)品的同時，想要另外爭?。危牛玫陌雽?dǎo)體組件代理權(quán)，為了避免兩種同性質(zhì)產(chǎn)品之間的沖突，而另外成立新的公司，讓聯(lián)通負責(zé)ＮＥＣ，英特爾則繼續(xù)由神通的微電腦部門負責(zé)。這兩大類產(chǎn)品都有多種品牌在互相競爭，但特殊應(yīng)用標準產(chǎn)品因為是針對特定的功能應(yīng)用而 開發(fā)，市場較為集中，相對地，品牌之間的互相排斥性遠高于泛用型產(chǎn)品。 半導(dǎo)體組件依其應(yīng)用范圍可分為兩大類，一為泛用型產(chǎn)品（ Commodity），一為特殊應(yīng)用標準產(chǎn)品（ＡＳＳＰ）。 當然，從后來的演變評斷神通當年抉擇的對與錯，可能只是事后諸葛，在每一個重大的抉擇之際，誰也無法預(yù)料將來會如何。旭上的芯片組后來發(fā)展也不太成功，卻憑借著高速繪圖芯片的優(yōu)異技術(shù)，在桌上型計算機領(lǐng)域奠定重要的地位，并發(fā)展成為全球最大的繪圖芯片廠商。況且，即使是同一集團內(nèi)的不同關(guān)系企業(yè)，也都有權(quán)利個別進行各自認為正確的投資。 杜書伍認為，當時電子組件原廠對代理商的要求，有時的確太不合理。而苗豐強一直到把錢匯出去的前一 分鐘，還慎重地再打一次電話給杜書伍，進行最后的確認之后，才把錢匯出。 這使得苗豐強相當為難，一方面投資旭上的意愿頗高，但是又怕影響到聯(lián)強的業(yè)務(wù)。 當旭上創(chuàng)始人前來邀請苗豐強共同投資時，對于老朋友的技術(shù)實力，苗豐強可說深具信心，不過他也知道投資旭上很可能會讓聯(lián)強手中的晶技代理權(quán)就此不保。 相對于晶技在全球信息產(chǎn)業(yè)舉足輕重的地位，以及聯(lián)強對晶技的依賴程度，旭上在當時只不過是一家剛成立不久的ＩＣ設(shè)計公司，以芯片組與繪圖芯片為主力產(chǎn)品，在半導(dǎo)體業(yè)界并非特別 突出。一九八 ○ 年代初期，英特爾的產(chǎn)品占聯(lián)通業(yè)務(wù)量八成左右，但晶技出現(xiàn)之后，成為英特爾、晶技各占四成的局面，都是聯(lián)通最重要的合作原廠。 晶技崛起之后，很快就成為全球最大的芯片組廠商。晶技則是第一家設(shè)計出高整合度芯片組的廠商，在二八六計算機的時代，晶技推出由六顆ＩＣ組成的芯片組，不僅取代了 英特爾原先一套七顆的芯片組，更使得主機板上邏輯ＩＣ的數(shù)量從二百顆減少到六十顆左右。 晶技堪稱有史以來最偉大的芯片組廠商。 Tech，簡稱 Camp。 愛普生事件將聯(lián)強推上歷史的十字路口，是要追隨強勢的品牌以固守既有的市場，還是忍一時之痛走向多品牌以開創(chuàng)更寬廣的空間？聯(lián)強作出了關(guān)鍵性的抉擇，「如果當時我們選擇固守，就不會有今天的聯(lián)強」，胡家龍說。聯(lián)強從一九八七年起，除了在撞擊式打印機代理ＮＥＣ、 YE DATA、 CJK、 Brother 等日系品牌之外，也開始代理美商惠普 (ＨＰ )的激光打印機，這些都屬于高單價的機種，在企業(yè)、銀行等商用市場銷售成績頗佳。就不同種類的打印機區(qū)分，撞擊式打印機在國內(nèi)約占八成市場，其余兩成則為激光打印機，愛普生在撞擊式打印機部分，囊括了國內(nèi)一半的市場，依舊是 極強勢的品牌。門市老板兩手一攤，笑了笑地答應(yīng)了，聶繼承就這樣親自在門市站崗?fù)其N，總算接到了訂單?，F(xiàn)任聯(lián)強流通事業(yè)群協(xié)理的聶繼承，當時就是負責(zé)銷售ＮＥＣ打印機的一員。從一九八八年開始，聯(lián)泰科技、加利科技等子公司陸續(xù)成立，直到一九九 ○ 年嘉榮科技成立為止，整個神通集團通路事業(yè)的陣容，已經(jīng)形成聯(lián)強旗下帶領(lǐng)聯(lián)通、聯(lián)泰、加利、嘉榮等四家子公司的架構(gòu)。 坎坷的多品牌之路 多品牌代理的構(gòu)想雖然好，但想要真正落實，卻是困難重重。正因如此，愛普生代理權(quán)一中斷，這群業(yè)務(wù)員無論推銷任何其它產(chǎn)品，都顯得困難重重，更重要的是，抱怨聲四起。唯一碩果僅存的，是現(xiàn)已升任流通事業(yè)群協(xié)理的陳學(xué)文。 如同大型電玩帶來的教訓(xùn)一般，聯(lián)強這回又嘗到一次「產(chǎn)品太好賣，業(yè)務(wù)員就無能」的后果。 幾經(jīng)思索，聯(lián)強決定忍痛放棄愛普生的代理權(quán)，并且毅然地走向多品牌之路。 愛普生事件帶給聯(lián)強的影響不只是業(yè)績而已，更對聯(lián)強管理階層的思維產(chǎn)生相當大的沖擊。 面對這樣的局面，聯(lián)強陷入了兩難，不是委曲求全地固守既有代理權(quán)，就是尋找更多的產(chǎn)品線。 當時聯(lián)強計算機外設(shè)部門的營業(yè)額有八 ○ ％以上，來自愛普生打印機的銷售，一年的生 意有二億元之多。此舉隨即引來愛普生的強烈反彈，揚言要收回代理權(quán)。然而愛普生分散風(fēng)險的考量卻勢必對聯(lián)強的業(yè)績造成莫大的打擊。 到了一九八七年，聯(lián)強與愛普生各自都出現(xiàn)了新的需求與轉(zhuǎn)變。 聯(lián)強是最早把愛普生產(chǎn)品引進臺灣的通路商，早在一九八 ○ 年代初期，聯(lián)通便開始進行獨家代理。 愛普生事件 聯(lián)強從早期代理電子組件的經(jīng)歷中，已逐漸認知到走向多品牌代理的必要性，藉由同一類產(chǎn) 品在手中握有不同的品牌代理權(quán)，來沖淡對單一原廠的依賴程度，維持業(yè)績穩(wěn)定的成長。 這樣的經(jīng)歷，讓杜書伍、蕭進益等人深深體會到，如果一直在電子組件通路的領(lǐng)域打轉(zhuǎn)，永遠只能維持當時的經(jīng)營規(guī)模。更嚴重的是，半導(dǎo)體產(chǎn)品的發(fā)展速度相當快，廠商間的競爭也相當激烈，眼前強勢的產(chǎn)品，其市場地位很可能一年后就被其它廠商推出性能更好的產(chǎn)品所取代。」在這種情形下，聯(lián)通的經(jīng)營規(guī)模發(fā)展到一定程度，便很難再擴大。 在客戶都想成為原廠直接客戶，原廠又不斷把大客戶拉走的雙重影響下，聯(lián)通不斷遭遇到客戶養(yǎng)大了，便被原廠抽走的窘境。唯一不同的是，當年的聯(lián)通完全靠電子組件的代理過活，而且產(chǎn)品線相當有限，少 了任何一個大客戶，都是沉重的打擊。在這種情形下，經(jīng)營電子組件通路永遠只能達到一定程度的規(guī)模，發(fā)展空間相當受限。但后來這些客戶一一成為英特爾的直接客戶，每少掉一個大客戶，對聯(lián)通來講，就像從身上割下一大塊肉般地痛，并且造成大量失血，業(yè)績一下子掉了一大截。 當年的聯(lián)通，便一再地面臨大客戶被原廠抽走的宿命。對于主機板、系統(tǒng)廠而言，也大多希望能成為英特爾直接客戶，除了可藉此證明本身的生 產(chǎn)規(guī)模之外，更重要的是，直接向英特爾大量采購，能夠獲得較低的價格，并且在技術(shù)上得到英特爾比較多的支持。不過符合這兩個條件的廠商，其采購量自然也都相當龐大，屬于重量級客戶。 由于臺灣在個人計算機產(chǎn)業(yè)的重要性日增，且采購的微處理器、芯片組數(shù)量龐大，英特爾遂于一九八五年在臺成立分公司，并且陸續(xù)將在臺灣的大客戶收回來自己經(jīng)營，變成直接客戶，不再完全透過代理商銷售。 從神通時代算起，聯(lián)通在臺灣獨家代理英特爾微處理器的時間長達十多年，直到宏棋科技加入英特爾在臺代理行列，才打破此一局面。而精英、技嘉、華碩等主機板大廠，則是在一九八 ○ 年代晚期，才陸續(xù)加入戰(zhàn)場。 當時聯(lián)通是英特爾微處理器在臺灣的獨家代理商，因此這些在早期闖出名號的公司，也都是聯(lián)通的超級大客戶。這段經(jīng)歷是聯(lián)強在一九九 ○年決心跨入信息產(chǎn)品通路、尋求更大發(fā)展空間的主因，但經(jīng)營電子組件代理業(yè)務(wù)所奠定的企業(yè)基礎(chǔ)，也提供聯(lián)強跨入新領(lǐng)域雄厚的本錢 奶媽抱兒子 臺灣信息產(chǎn)業(yè)跨入ＰＣ時代之后，最先崛起的是一群主機板、系統(tǒng)組裝廠。 第三章 窮困是最好的學(xué)校 整個一九八 ○年代，聯(lián)強都是以電子組件的代理為業(yè)務(wù)重心，這十年間，可說飽嘗半導(dǎo)體通路商的無奈與艱辛?！? 如今回想起來，許多聯(lián)強的資深主管都不禁深感幸運，雖然聯(lián)強一直以國內(nèi)市場為發(fā)展重心，跨向海外也是最近幾年的事。 與英特爾多年的合作過程中，聯(lián)強學(xué)到了以簡馭繁的道理，以及帳目清楚的重要性，雖然都是看似簡單的小事情，不過卻都極為關(guān)鍵。 杜書伍認為，英特爾這樣的作法有一個好處，就是「清楚」，井水是井水、河水是河水，一切清清楚楚，絕無混淆。 對英特爾而言，一百元的貨款與二十元的補貼款都是清清楚楚、有脈絡(luò)可循的數(shù)字，兩相沖抵之后得到的八十元，卻變成無憑無據(jù)、不知從何而來。在「彼此都欠對方錢」的情形下，依照臺灣人的習(xí)慣，如果我欠你一百元，而你欠我二十元，那么兩相沖抵，我直接付你八十元就得了。 另一方面，英特爾在財務(wù)管理上，涇渭分明的態(tài)度也給聯(lián)強帶來不少啟發(fā)?！赣⑻貭柕拇_是一家相當不簡單的公司！」杜書伍不禁贊嘆，「它能夠設(shè)計出一套簡單明了的制度，去管理一個極為復(fù)雜的體系，而這套制度是充分可行的。 透過這種方式，英特爾一方面能夠全盤掌握它的微處理器在市場上的實際行情，另一方面，也可以避免因為微處理器價格變動太過激烈快速，而與代理商之間，浪費太多精力在 討價還價上頭。 由于微處理器價格變動相當快速，當代理商與英特爾于季初談定價格之后，代理商通常只有一、兩周的時間，有機會把產(chǎn)品以高于進貨的價格賣出，而大部分的時間都是以賠錢的方式在銷售，因此代理商唯有把跟客戶談定的價格確實回報給英特爾認可，并藉此獲得英特爾的補貼，否則一定會賠錢。 隨著產(chǎn)品價格逐漸下滑，代理商賣出去的價格很可能會低于一百元，但英特爾同樣會給予代理商合理的補償。比方說，當季談定的單價是一百元，并且給代理商八塊錢的利潤，換言之，代理商賣出去的價格是一百零八元。對英特爾而言，充分掌握市場的價格動態(tài)，是一件重要卻又相當困難的事，但英特爾卻能夠透過一套相當簡單的方法，來充分掌握復(fù)雜的市場狀況。不僅如此，在與英特爾的合作過程中，卻也讓聯(lián)強學(xué)習(xí)到不少受用無窮的經(jīng)營觀念 。這樣的思考，多少也受到萊克士英國企業(yè)文化的熏陶。 后來聯(lián)強為了提高物流配送的效率而在林口購地興建自動化倉儲與物流中心，目前更積極在臺灣中、南部，以及泰國、澳洲等海外基地興建自動化倉儲，累 計投資金額達新臺幣三十億元之多，但是位于臺北市民生東路、復(fù)興北路口的辦公室，卻依然是租來的。他們認為資金的運用，都應(yīng)該花在與促 使公司成長有關(guān)的事情上，不是用來裝飾門面，而只要是對公司發(fā)展有助益的，則要務(wù)實地執(zhí)行。英國人做事情的嚴謹態(tài)度，由此可見一斑。有一回，一位萊克士方面的董事喝醉了酒，隔天早晨睡太晚，而來不及參加正式的董事會議。對于各占五 ○ ％股權(quán)的合資雙方而言，這是一項相當重要的默契，而且透過這樣的互動方式，也有助于打破彼此間的藩籬，拉近彼此距離。至于尚未得到結(jié)論的議題，則不排進董事會的議程當中。第二天，則進行正式會議的會前會，由雙方針對所有議題展開會商，并且尋求共識。 董事會的召開，萊克士對于形式與流程的要求也非常嚴謹。來自英國的萊克士集團，卻帶給聯(lián)強耳目一新的感覺，包括董事會的功能、總經(jīng)理的職責(zé)等等，全都規(guī)范得清清楚楚。 一板一眼的英國人 與萊克士集團的結(jié)盟，雖然未替聯(lián)強帶來太多實際業(yè)務(wù)上的幫助，但是在企業(yè)文化與管理的觀念方面，卻讓聯(lián)強有種脫胎 換骨的感覺。不過當時原廠為了掌握市場秩序，對于代理權(quán)的下放，管制得相當嚴謹，代理商取得某種產(chǎn)品在歐洲的代理權(quán)，不見得就能拿到亞洲地區(qū)去賣。此外，聯(lián)通在八 ○ 年代后期，又先后成立聯(lián)泰、加利等子公司，也是基于同樣的考量。由于不同的原廠之間，競爭往往相當激烈，對代理商的掌控也極為嚴格，往往不容許旗下代理商在銷售本身產(chǎn)品的同時，又去代理競爭對手的同性質(zhì)產(chǎn)品。當時的萊克士不僅手中握有許多國際大廠的產(chǎn)品代理權(quán)，而且在全球各地擁有綿密的行銷網(wǎng)絡(luò)，可以快速地供應(yīng)聯(lián)強所需的產(chǎn)品。 與萊克士合作之后，新成立的聯(lián)強，以及下轄的聯(lián)通、聯(lián)泰、加利等子公司，可以策略性地保留銷售量大的主要產(chǎn)品，尤其是大部分個人計算機都會用到的組件。在這種情形下，如果一切都自己來，就 必須花費許多心力去爭取各式各樣的產(chǎn)品代理權(quán)，然而，不僅取得代理權(quán)不容易，而且這些產(chǎn)品的市場規(guī)模相當小，實在不符效益。但是八 ○ 年代臺灣的信息產(chǎn)業(yè)，一直具有高度集中化的特點，無論是早期的大型電玩機臺、 Apple II 兼容計算機的組裝，或是后來的個人計算機產(chǎn)業(yè)，臺灣廠商都是專注于同一類產(chǎn)品的生產(chǎn)，對電子組件的需求，也大部分集中在個人計算機相關(guān)的種類上，其它領(lǐng)域的電子組件，需求量并不大。 電子組件代理商相當于服務(wù)業(yè)，要能提供客戶各式各樣的需求，才算稱職。至此，聯(lián)強、聯(lián)通、聯(lián)泰、加利，以及后來又成立的嘉榮等五家公司，已成為極具規(guī)模的電子組件代理集團。也因此雙方都會小心謹慎地選擇合作對象，合作前仔細了解對方，合作后和睦相處。 苗豐強的合資模式，與萊克士可謂一拍即合。 五 ○ ：五 ○ 的股權(quán)分配，是苗豐強慣用的合資策略，無論是 在信息電子業(yè)，或是石化業(yè)的合資案，苗豐強大都遵循這樣的合作方式，異于一般企業(yè)在合資時，喜歡采取五一：四九的股權(quán)分配比例。對聯(lián)通而言，也亟欲透過與國外大型代理商的聯(lián)盟，充實本身的產(chǎn)品線。 在萊克士積極尋找亞太地區(qū)合 作伙伴之際，聯(lián)通在臺灣已是最具規(guī)模的電子組件代理商，不但手中握有多家國際大廠的產(chǎn)品代理權(quán)，而且企業(yè)體質(zhì)亦佳，加上神通集團的國際合作經(jīng)驗豐富，與英特爾、迪吉多等，均有良好關(guān)系。由于一九八六、八七年間，臺灣主機板、個人計算機組裝業(yè)已相當發(fā)達，半導(dǎo)體采購量為亞洲四小龍之冠，且當時臺灣信息業(yè)以中小企業(yè)為主，適合電子組件代理商的發(fā)展。藉由汽車銷售業(yè)務(wù)的成功，萊克士進一步跨向電子組件市場，于一九八一年購并當時名列美國前三大電子組件代理商的史威伯 (Schweber)公司，并且在一連串的購并動作之后，成為八 ○ 年代歐洲最大電子組件代理商。 萊克士成立于一九二八年，以經(jīng)營修車廠及加油站起家，后來發(fā)展為英國最大的汽車經(jīng)銷與租賃公司。 與萊克士聯(lián)盟 苗豐強在國內(nèi)企業(yè)界素有「合資先生」的稱號，擅長透過與其它企業(yè)的策略聯(lián)盟，迅速掌握市場的契機，擴大本身的企業(yè)規(guī)模。 聯(lián)強行政規(guī)劃人員的功能便在此，當公司主管發(fā)現(xiàn)問題后，先由行政規(guī)劃人員設(shè)計出一套完整可行的制度或方法，再交由部屬按部就班地執(zhí)行。在上位者比較能夠看到 公司的整體運作情形，并從中發(fā)現(xiàn)問題，但專注于本身分內(nèi)工作的一般員工，對于主管看到的問題卻不見得能夠感同身受，而產(chǎn)生解決問題的迫切感。 聯(lián)強對行政工作的重視，還有一項極