【正文】 消，「就像是每個月都固定欠人家一筆錢似地，訂 戶付了錢，雜志就無論如何要出刊」，杜書伍才決定收手。 就這樣一步一腳印，每賣出一顆微處理器，背后都必須付出極大心血的努力之下，神通的微處理器部門逐漸有了規(guī)模，并且在系統(tǒng)之外，也賣起監(jiān)視器、打印機等外圍設(shè)備。聯(lián)強也因而趕上了一九八 ○ 年代，臺灣信息產(chǎn)業(yè)快速起飛的時期，在沸沸揚揚的紛擾亂世中，不斷面對困難，在挫折中學(xué)習(xí)，奠立了一九九 ○ 年代， 聯(lián)強高速成長的基礎(chǔ)。電子組件并非直接賣到一般消費者手中，而是以下游電子廠商為客戶，例如主機板廠、系統(tǒng)組裝廠等等，但在八 ○ 年代初期，聯(lián)通最主要客戶則是大型電玩組裝業(yè)者。一九七 ○年代末期到八 ○ 年代初期，幾乎全臺灣都陷入一片電玩熱潮中，不僅大街小巷充斥著大大 小小的電動玩具店，讓青少年流連忘返，甚至連大多數(shù)咖啡店內(nèi)的餐桌都用電玩機臺替代。 當(dāng)時只要日本電玩廠商一推出新的電玩游戲，在當(dāng)天晚上，便會有臺灣業(yè)者將其機臺內(nèi)部的主機板「空運」回國，隨即交由專人徹夜進行拆解，一方面仔細分辨電玩機臺主機板上的組件種類，并列出清單向組件供貨商訂貨，同時也立即把卸下組件后，空的電路板送到印刷電路板廠大量復(fù)制。 制造電玩主機板的 業(yè)者，逐一把組件焊在電路板上，然后有另外的工廠專責(zé)將各項配件組裝成電玩機臺。這一整個垂直分工體系，活脫就是臺灣現(xiàn)在個人計算機制造業(yè)的雛形。在這樣完整的分工體系中，往往日本廠商 推出新的電玩機種，不到幾天的時間，臺灣同樣的機臺便已經(jīng)在各地的電動玩具店當(dāng)中，吃著青少年口袋中的零用錢了。當(dāng)電玩制造業(yè)者開出電子組件清單之后，組件供貨商便依此清單，在最短時間內(nèi)四處調(diào)貨，迅速準備好一套又一套完整的電玩機臺組件，包括各種內(nèi)存、電阻、電容等，一應(yīng)俱全。由于電玩主機板上的組件種類與數(shù)量繁多，不同種類的機臺使用的組件也不盡相同，缺少任何一種 ，都無法順利完成電玩主機板的制作，因此，組件供貨商調(diào)貨、備貨的能力，成了新款電玩機臺上市時間快慢的關(guān)鍵因素。主要原因在于日本電玩機種的世代交替太快了，同一系列游戲當(dāng)中，大約每隔一、兩個月就有新的版本出現(xiàn)。 初成立的聯(lián)通，靠著臺灣蓬勃一時的電動玩具業(yè)而大賺一票，并且從中初次體會到如果產(chǎn)品具有跌價快速的特性，那么速度就成為能否獲利的關(guān)鍵。由于太多青少年沈迷于電玩當(dāng)中，不但課余時間流連于電動玩具店，將所有零用錢、補習(xí)費浪擲其中，甚至為了打電動玩具，不惜逃課、偷錢，加上賭博行為摻雜其間，因此衍生出許多嚴重的社會問題，成為治安上的黑洞。 聽聞這樣的消息，聯(lián)通公司上上下下都呆住了。 當(dāng)時業(yè)界做生意，大多憑著彼此的熟識與交情，加上電玩業(yè)資金流動很快，在放帳的同時，也不太講究必要的 征信、擔(dān)保措施，一旦整個電玩產(chǎn)業(yè)化為烏有，聯(lián)通的損失便求償無門。 由于電玩組裝業(yè)一切講求時效，因此聯(lián)通必須常態(tài)性地準備相當(dāng)龐大的組件庫存量，又由于電玩機種更新的速度太快，許多堆放在倉庫中的電子組件也隨著電玩機種的世代交替，而失去了用武之地。 剛成立的聯(lián)通因電玩業(yè)而興，也因電玩業(yè)一夕間消失而蒙受重大損失。而這場突如其來的打擊讓聯(lián)通修得了三個學(xué)分，對于往后聯(lián)強的發(fā)展，具有相當(dāng)重大的意義。只要是配銷商，就免不了要對客戶放帳，否則生意很難做得成。 聯(lián)通因為政府全面取締電玩，而在一夕之間被倒帳二千萬元，超過當(dāng)時一整個月的營業(yè)額 ，換句話說，聯(lián)通當(dāng)時的放帳時間超過一個月，就業(yè)界的慣例而言，這樣的時間還算正常。一旦客戶因為各種因素，無論是故意的，或是逼不得已而倒帳，配銷商都會求償無門。李黎聲不僅在法務(wù)方面學(xué)有專精，且在大同公司期間，便是專門負責(zé)帳款的催收，如今李黎聲擔(dān)任聯(lián)強的副總經(jīng)理，依舊負責(zé)法務(wù)相關(guān)事務(wù)，是聯(lián)強應(yīng)收帳款的把關(guān)者。充足的庫存量雖然讓聯(lián)通搶得充分供應(yīng)電玩業(yè)者各種組件的時效，并藉此獲得較佳的利潤，但庫存卻也同樣帶來潛在的風(fēng)險。聯(lián)通在電玩風(fēng)暴中，了解到庫存管理的好壞，將決定一家通路商能否同時兼具強大供貨能力與獲利能力，以維持高度的競爭力。 電玩組裝業(yè)由于一切講求時效，因此，如果供貨商能夠在最短時間內(nèi)備齊一套套的組件，并且充分供貨，在當(dāng)時幾 乎被電玩業(yè)者奉若神明，客戶可說是用懇求的態(tài)度，希望組件供貨商能夠優(yōu)先供貨，一次就要個五十套、一百套，隨便一筆訂單，金額都是上百萬元。 由于業(yè)務(wù)推展太容易了，并未經(jīng)過應(yīng)有的磨練與學(xué)習(xí)過程，當(dāng)電玩業(yè)一夕間消失之后，聯(lián)通的業(yè)務(wù)員卻個個變得無能，不知如何去推銷產(chǎn)品、爭取訂單，特別是從原先高高在上的姿態(tài)，一下子重重摔下來，的確不太好受。 同樣的經(jīng)歷， 在后來聯(lián)強失去愛普生（ Epson）代理權(quán)的時候，又重新上演一次。 ? ＰＣ時代來臨 一電玩業(yè)的曇花一現(xiàn)，造成許多業(yè)者一蹶不振，不過卻也迫使更多的業(yè)者另尋商機，進而跨入個人計算機產(chǎn)業(yè)。 政府著手取締 電玩之后，電玩組裝業(yè)者隨即轉(zhuǎn)向 Apple II 兼容機種的組裝，并將整個電玩業(yè)的垂直分工體系完全移植過來。 由于 Apple II 兼容機太好賣了，幾乎是只要組裝得出來，就能夠賣得出去，且利潤高得嚇人，可說賣一臺賺一臺，因此也吸引了許多當(dāng)時剛從校園步出社會的工科學(xué)生投入這個行業(yè)，且不乏當(dāng)今在國內(nèi)信息業(yè)響叮當(dāng)?shù)娜宋?，例如主機板大廠技嘉科技的董事長 葉培城，便是在當(dāng)時投入計算機業(yè)；鴻海精密董事長郭臺銘，也大約在同一時期，將原本從事生產(chǎn)黑白電視機旋鈕的經(jīng)驗與技術(shù)，移植到計算機連接器產(chǎn)業(yè)，而造就鴻海今日的規(guī)模。 就在 Apple II 氣勢如虹的時刻，蘋果計算機公司在一九八三年卻對全球各地抄襲該公司產(chǎn)品的現(xiàn)象，祭出專利大旗，針對該公司的智能財產(chǎn)權(quán)展開全 面性的捍衛(wèi)動作，臺灣首當(dāng)其沖，許多靠仿造 Apple II 大發(fā)利市的中小企業(yè)被迫收山。不過美商出身而專利權(quán)觀念相當(dāng)濃厚的苗豐強，為了擺脫時時可能被控告的陰影，乃決定停止小神通的發(fā)展。一九八三年有「藍色巨人」之稱的美商ＩＢＭ宣布了一項對后來個人計算機業(yè)發(fā)展極具關(guān)鍵性影響的決定，亦即針對其采用英特 爾微處理器及微軟ＤＯＳ操作系統(tǒng)發(fā)展而成的個人計算機 (ＰＣ )，將所有硬件架構(gòu)技術(shù)，以收取部分權(quán)利金的方式，全面開放授權(quán)，讓其它計算機廠商也能夠自行采用英特爾微處理器、微軟操作系統(tǒng)，生產(chǎn)、銷售與ＩＢＭ ＰＣ完全兼容的計算機。對臺灣信息產(chǎn)業(yè)而言，在經(jīng)歷了政府取締電玩、蘋果計算機嚴查仿冒的沖擊之后，適時地找到新的方向，讓已經(jīng)建立起來的產(chǎn)業(yè)雛形不致毀于一旦，開創(chuàng)出今日全球信息硬件生產(chǎn) 重鎮(zhèn)的地位。在一九七七、七八年間，當(dāng)時的行政院長孫運璇與政務(wù)委員李國鼎等人，為了國家經(jīng)濟發(fā)展長久之計，而大力支持科技教育，使得當(dāng)時國內(nèi)各大專院校的經(jīng)費相當(dāng)充裕，幾乎所有以「電」為名的科系，包括電子、電機等，都有經(jīng)費購置昂貴的微處理器研發(fā)設(shè)備，神通銷售的英特爾ＭＤＳ也大量銷入校園、研究單位與企業(yè)，訓(xùn)練出大量的技術(shù)人才。 在此同時，神通、宏棋這兩家國內(nèi)最具歷史代表性的計算機集團，卻因為各自發(fā)展步調(diào)上的微妙差異，以至于后來演變成各擅勝場的局面。一九八 ○ 年代后期，宏棋集團每年的營業(yè)額，甚至是神通的三倍之多。 相較之下，神通在ＰＣ時代初期的發(fā)展腳步卻顯得較為緩慢，未能搶得先機，旗下的神達計算機雖然后來也發(fā)展為國內(nèi)主要的個人計算機大廠之一，不過規(guī)模還是比不上宏棋。 第二章 汲取養(yǎng)分、嶄露頭角 聯(lián)通于一九八 ○ 年成立之后，雖然由杜書伍出任總經(jīng)理，但執(zhí)行面則由擔(dān)任副總經(jīng)理的蔡豐賜主導(dǎo)，包括電子組件、計算機外設(shè)等業(yè)務(wù)都歸聯(lián)通負責(zé)，蔡豐賜成為聯(lián)通在 大型電玩時代與 Apple II 時代的實際操盤者。 一九八四年杜書伍出任神通集團總管理處副總經(jīng)理，這個經(jīng)歷不僅對他個人的工作生涯是一個重大的轉(zhuǎn)折點，也對神通集團組織架構(gòu)的變化，產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。 神通集團一分為三 神通計算機自一九七四年成立之后，企業(yè)規(guī)模擴張相當(dāng)迅速，到了一九八二年，除了母公司神通之外，還包括華光、資通、 神達、聯(lián)通等關(guān)系企業(yè)，其中華光、資通運作比較獨立，而神通、神達、聯(lián)通基本上還是在同一套行政體系之下運作，以神通為企業(yè)母體， 三家公司共享行政資源。 即便如此，集團內(nèi)部還是存在著不少溝通與整合方面的問題。在杜書伍的認知里，后勤支持如果不夠充分，那么在前線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)人員便猶如炮灰一般；而行政部門的人員，卻又經(jīng)常覺得本身的工作不 受重視，而迭有埋怨。杜書伍遂決定把自己從前線的業(yè)務(wù)部門，轉(zhuǎn)到后方的行政工作上，便向苗豐強提議，讓他到總管理處試試看。當(dāng)時每增加一支電話分機的費用，高達二萬元左右，為了節(jié)省公司的開銷，在業(yè)務(wù)部門經(jīng)常是好幾個人共享一支分機。由于業(yè) 務(wù)人員必須不斷與客戶聯(lián)系，使用電話的頻率自然遠高于行政人員，但資源配置卻與實際的需求不符合，這種情形顯然相當(dāng)不合理。這種強硬而執(zhí)著的作風(fēng)，馬上引起總管理處員工的側(cè)目，心生不滿者甚至一狀告到董事長苗豐強處。 杜書伍接掌神通總管理處之后，一方面負責(zé)神達在新竹科學(xué)園區(qū)的建廠工作， 另一方面也立即著手進行公司內(nèi)部的計算機化，現(xiàn)任聯(lián)強信息管理及資材副總魏輝，便在當(dāng)時被杜書伍延攬進入總管理處，負責(zé)計算機化的相關(guān)工作。 到總管理處一年，杜書伍在工作上遇到相當(dāng)大的困難。杜書伍說，由于神通、神達、聯(lián)通的需求差異如此之大，他實在沒有辦法設(shè)計出一套完整的管理系統(tǒng)，能夠同時有效地運用在三家業(yè)務(wù)型態(tài)截然不同的公司身上。苗豐強接受杜書伍的提議，深表認同，遂全力推動集團的組織改造，此一浩大的工程歷經(jīng)兩年之久，神通集團自此走向一個全新的階段。卸 下總管理處職務(wù)的杜書伍，自此專心經(jīng)營聯(lián)通，后來并把魏輝、李黎聲等原本在總管理處共事的干部延攬到聯(lián)通來。 聯(lián)通獨立之后，搭上國內(nèi)個人計算機產(chǎn)業(yè)快速起飛的列車，在電子組件代理業(yè)務(wù)上迅速嶄露頭角，為了爭取更多的代理權(quán)，擴大產(chǎn)品線，聯(lián)通更先后成立聯(lián)泰科技、加利科技等子公司，獨自發(fā)展成電子組件與計算機外設(shè)領(lǐng)域的配銷代理集團。 高科技業(yè)由于講求研發(fā)與創(chuàng)新，因此公司內(nèi)部不同的部門，受到的重視程度也不一樣。而一般科技公司的執(zhí)行長或總裁，大多是由業(yè)務(wù)或技術(shù)背景出身，往往不易感受到行政工作的困難度與重要性，而在有意無意間，對行政工作抱著漠視的態(tài)度。杜書伍在大學(xué)時代，曾設(shè)定將來要走系統(tǒng)分析師的路，修了不少管理課程，因此其重視管理運作的觀念，在學(xué)校時期便已經(jīng)加深，到了具備實際行政經(jīng)歷之后，其平衡感就更好了。 當(dāng)一九八五年，神通一分為三之后，杜書伍曾對全體聯(lián)通員工說了一個寓言故事： 有一天，人體的各個器官針對「誰最重要」的 問題，展開一場激烈的爭論，大腦說它主宰所有的思維與決策，因此最重要；雙手則說所有事情都要靠它去完成，沒有它，一切都是空談；嘴巴則說如果它不張口吃東西，人體就無法生存；至于眼睛、雙腳、鼻子、心臟等所有器官也都各自宣稱本身的功能不可或缺。它一開口，便引來所有器官的嘲笑，誰也不認為肛門有甚么重要性。 杜書伍藉此告訴所有員工，在聯(lián)通沒有不重要的部門，如果一個部門真的不 重要，早該被裁撤了，既然存在，就有其不可 或缺的重要性。 聯(lián)通自神通完全獨立出來之后，便全力朝向?qū)I(yè)化配銷商的目標邁進。 聯(lián)強的企業(yè)標志可分為兩部分，上半部的「Ｍ」象征科技的橋梁，代表聯(lián)強 通路商的角色，兩邊分別連結(jié)原廠與客戶，同時這也代表聯(lián)強的業(yè)務(wù)部門。 這個企業(yè)標志非常精確地表達出聯(lián)強的經(jīng)營管理理念，通路的本質(zhì)在扮演原 廠與客戶之間的橋梁，而業(yè)務(wù)的運作則必須依靠其它各部門的支撐，否則很容易就垮了。杜書伍說，一般人往往只看到橋身，而隱藏在水底的橋墩卻很容易被忽略掉，彩色橋墩的設(shè)計是要讓大家特別 注意到，除了業(yè)務(wù)之外，還有其它部門的存在，以凸顯其重要性。 可諱言地，研發(fā)、技術(shù)部門因為經(jīng)常接受許多新的信息，因此在工作氣氛 與態(tài)度上，通常比較積極、有創(chuàng)造力。 為了改變這樣的文化，杜書伍可說下了不少功夫。杜書伍說，藉由研發(fā)、技術(shù)背景出身的主管來帶領(lǐng)行政部門，可為其注入活力，刺激該部門營造出更積極、更有創(chuàng)造力的工作氣氛。 一般公司并非沒有方法或制度，但重點在于落實的程度。正因如此，盡管上級主管一再地耳提面命，但執(zhí)行成效卻還是大打折扣。杜書伍說，聯(lián)強的主管不僅會告訴部屬做一件事的方法，更重要的是，當(dāng)他交代一件事情時，還同時把執(zhí)行的工具交給部屬，部屬只要利用此一工具就能確實完成工作目標，如此一來，制度的落實便相當(dāng)徹底。一九八八年聯(lián)通電子與英國萊克士集團 (Lex Service)合資成立聯(lián)強國際，便是苗豐強諸多有名的合資事跡之一，當(dāng)時并在國內(nèi)成為各界矚目的焦點。萊克士早期以代理富豪 (Volvo)汽車及其零組件為主，后來逐漸擴大代理線，手中握有包括奧斯汀、積架、勞斯萊斯等二十多個知名汽車品牌代理權(quán)，在英國 擁有強大的行銷通路體系。 在歐、美市場站穩(wěn)腳步之后，萊克士決定將觸角伸向亞太地區(qū)。因此萊克士選定臺灣作為前進亞太地區(qū)的基地。因此經(jīng)過兩年的深入評估，萊克士看上了聯(lián)通。雙方經(jīng)過一年多的洽談之后，順利敲定合作方式，一方面由萊克士投資四百八十九萬美元，取得聯(lián)通電子及其子公司聯(lián)泰、加利的部分股權(quán)，另一方面，則合資成立聯(lián)強國際，雙方各占五 ○ ％股權(quán)。苗豐強認為，策略聯(lián)盟的基礎(chǔ)是雙贏，合作雙方必須站在完全平等的基礎(chǔ)上，采取五一：四九的股權(quán)分配，雖然持股較多的一方，只要在最初投資時多出一點錢，當(dāng)未來雙方意見相左時，便可以憑借多出來的二％股權(quán)取得決策上的優(yōu)勢，看似相當(dāng)劃得來，然而許多問題卻也由此而生。當(dāng)時的萊克士總裁 Trevor Chinn 便說過，「五 ○ ：五 ○ 是最健康的合作方式，除非雙方都同意 ，否則沒有任何一方能夠單獨作主?！? 聯(lián)強國際由苗豐強、杜書伍分任董事長、總經(jīng)理，萊克士并未實際介入聯(lián)強