【正文】 的營(yíng)運(yùn)，僅扮演輔助的角色。 把世界當(dāng)谷倉(cāng) 聯(lián)通與萊克士結(jié)盟，共同成立聯(lián)強(qiáng)國(guó)際，最主要的考量在于貨源，﹁把世界當(dāng)作自己的谷倉(cāng)﹂是當(dāng)時(shí)苗豐強(qiáng)喊出來(lái)的口號(hào)。如果客戶想要買 的組件，代理商無(wú)法隨時(shí)提供，那么會(huì)被客戶認(rèn)為產(chǎn)品貨色不夠齊全，很可能因此流失客戶。 聯(lián)通如果想要成為良好的組件供貨商，除了要能充分供應(yīng)需求量大的個(gè)人計(jì)算機(jī)組件之外，對(duì)于需求量小、較冷門的產(chǎn)品，也要有能力提供。另一方面，要滿足這些需求量小的市場(chǎng)，必須花費(fèi)許多成本去準(zhǔn)備各種庫(kù)存品項(xiàng)，以作為不時(shí)之需，這種作法也相當(dāng)劃不來(lái)，賺的錢不多，但投注的成本卻很高，同時(shí)也增加庫(kù)存管理的復(fù)雜度，甚至在產(chǎn)品跌價(jià)時(shí)，馬上蒙受庫(kù)存損失。至于單價(jià)高、銷售量小，或是單價(jià)低、品項(xiàng)繁雜 的產(chǎn)品，則一律從萊克士取得貨源，聯(lián)強(qiáng)則相當(dāng)于萊克士的銷售管道之一。 結(jié)盟的另一個(gè)考量，則是為了能夠取得更多原廠代理權(quán)。神通在一九八 ○ 年另外成立聯(lián)通電子的主因之一，就是為了本身已代理英特爾產(chǎn)品之外，另外也爭(zhēng)取ＮＥＣ的代理權(quán)，為了避免沖突，只好另外成立聯(lián)通，負(fù)責(zé) 銷售ＮＥＣ的微處理器。 對(duì)聯(lián)強(qiáng)而言，如果能透過與萊克士結(jié)盟，間接取得更多原廠的代理權(quán)，那是再好不過了。因此聯(lián)強(qiáng)以「世界當(dāng)作谷倉(cāng)」的構(gòu)想，雖然是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的策略，不過并未能完全實(shí)現(xiàn)。 一般來(lái)說(shuō)，臺(tái)灣企業(yè)的人治色彩相當(dāng)濃厚，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等職銜，有時(shí)只是徒具形式罷了。此外，總經(jīng)理定期須向董事會(huì)提出的報(bào)告，從周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)，一直到年度營(yíng)運(yùn)計(jì)畫等，也都絲毫馬虎不得。每一季聯(lián)強(qiáng)都固定要召開董事會(huì)，而萊克士的代表則會(huì)來(lái)臺(tái)灣停留兩天半的時(shí)間，第一天先對(duì)聯(lián)強(qiáng)的營(yíng)運(yùn)狀況， 包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)等，進(jìn)行全盤的了解，因此，聯(lián)強(qiáng)各部 門主管必須對(duì)所有董事會(huì)成員進(jìn)行一整天的報(bào)告。而第三天的董事會(huì)，往往只進(jìn)行半個(gè)小時(shí)就結(jié)束了，因?yàn)樗斜仨氂懻摰氖马?xiàng)，已經(jīng)在前一天的會(huì)前會(huì)當(dāng)中充分討論過了，董事會(huì)只是針對(duì)雙方的共識(shí)進(jìn)行決議，因此相當(dāng)迅速。 在英國(guó)人經(jīng)營(yíng)企業(yè)的觀念里，董事會(huì)是非常正式的會(huì)議，凡事都要列入紀(jì)錄，只要是必須討論、溝通，甚至爭(zhēng)辯的事情，都應(yīng)該在會(huì)前會(huì)充分交換意見，并取得共識(shí)，而不是上了正式的會(huì)議桌，才爭(zhēng)論不休， 甚至將先前的共識(shí)推翻掉。 代表萊克士的董事們老遠(yuǎn)從英國(guó)飛來(lái)臺(tái)灣開會(huì)，身為地主的聯(lián)強(qiáng)主管不免要以酒宴款待一番。結(jié)果其它的董事成員堅(jiān)持不準(zhǔn)該名伙伴在簽到簿上簽名，使他留下了缺席的紀(jì)錄。 英國(guó)人運(yùn)用資金的觀念，也與當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣企業(yè)不同。有一回，聯(lián)強(qiáng)希望花費(fèi)二千萬(wàn)元來(lái)更新公司的計(jì)算機(jī)設(shè)備，萊克士深知此舉對(duì)于提升聯(lián)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力頗有助益，因此特地派了一位有三十多年信息管理經(jīng)驗(yàn)的副總裁級(jí)主管前來(lái)臺(tái)灣，花了三天的時(shí)間，親自為聯(lián)強(qiáng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行診斷，對(duì)于如何藉由計(jì)算機(jī)提高經(jīng)營(yíng)效率提供了相當(dāng)多的建議，董事會(huì)也很快地同意這筆預(yù)算。對(duì)聯(lián)強(qiáng)而言，自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)是公司重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，必須自己規(guī)劃、設(shè)計(jì)，才能切合需要，至于辦公室，無(wú)論是用租的、或是買的，只要地點(diǎn)合適，并沒有太大差別。 從英特爾學(xué)習(xí) 聯(lián)強(qiáng)通路霸業(yè)的起源，可以追溯到神通引進(jìn)英特爾微處理器，而隨著個(gè)人計(jì)算機(jī)興起，聯(lián)強(qiáng)也從代理英特爾微處理器的業(yè)務(wù)中，逐漸成長(zhǎng)到一定的規(guī)模。 微處理器是一項(xiàng)價(jià)格變動(dòng)相當(dāng)快速而且激烈的產(chǎn)品，隨著每個(gè)客戶采購(gòu)數(shù)量多寡的不同，也有不同的議價(jià)空間，加上市場(chǎng)上永遠(yuǎn)不會(huì)絕跡的水貨，也會(huì)影響到產(chǎn)品的價(jià)格行情。 當(dāng)時(shí)，英特爾大約每一季跟代理商談定一次微處理器價(jià)格，并且保障代理商一定的利潤(rùn)?？墒潜厝粫?huì)出現(xiàn)的狀況是，某個(gè)客戶采購(gòu)的 數(shù)量相當(dāng)龐 大，代理商認(rèn)為可以用一百零六元的價(jià)格賣出，這時(shí)代理商可將此一價(jià)格回報(bào)給英特爾，經(jīng)過英特爾認(rèn)可之后，客戶不但可用較便宜的價(jià)格買到產(chǎn)品，而代理商卻不會(huì)因此少了利潤(rùn)，因?yàn)橛⑻貭枙?huì)將這兩塊錢的差價(jià)補(bǔ)貼給代理商。例如代理商經(jīng)過英特爾認(rèn)可之后，以九十八元的價(jià)格將產(chǎn)品售出，則英特爾會(huì)補(bǔ)償代理商十元的價(jià)差，使得代理商依舊保有固定的利潤(rùn)。而英特爾內(nèi)部，也有一套價(jià)格表，擬定的方式是根據(jù)客戶采購(gòu)數(shù)量的不同而計(jì)算出來(lái)，當(dāng)代理商回報(bào)一個(gè)價(jià)格過來(lái)時(shí)，英特爾能夠立即根據(jù)此一價(jià)格表進(jìn)行評(píng)估，決定是否要予以認(rèn)可。同時(shí)在這套制度下，英特爾也充分地保障了代理商的利潤(rùn)。」 聯(lián)強(qiáng)無(wú)論是在電子組件代理業(yè)務(wù)，或是后來(lái)跨入信息通路，為了管理手中繁雜的產(chǎn)品線，而努力發(fā)展出獨(dú)特的信息管理系統(tǒng)，可以說(shuō)從與英特爾合作的過程中，得到不少啟示。 代理商向英特爾進(jìn)貨之后，自然要欠英特爾一筆帳款，但是在價(jià)格回報(bào)制度下 ，英特爾往往也會(huì)對(duì)代理商欠下一筆補(bǔ)貼款。聯(lián)通一開始也是用這種方式跟英特爾做生意，沒想到英特爾對(duì)此卻相當(dāng)憤怒，認(rèn)為絕對(duì)不可以如此，必須你付我一百元、我另外再付你二十元才行。也就是說(shuō)，在英特爾的認(rèn)知里，應(yīng)收帳款與應(yīng)付帳款是截然不同的兩回事，絕對(duì)沒有互相沖抵這回 事，這在財(cái)務(wù)管理上，是相當(dāng)重要的觀念。后來(lái)聯(lián)強(qiáng)從電子組件的代理業(yè)務(wù)，朝向信息產(chǎn)品通路領(lǐng)域發(fā)展，手中產(chǎn)品線逐漸擴(kuò)張，品項(xiàng)日益繁雜，不過卻一直謹(jǐn)守帳目必須清楚的原則，可以說(shuō)是從英特爾學(xué)習(xí)到的經(jīng)營(yíng)知識(shí)。「就是這么簡(jiǎn)單的兩個(gè)啟示，卻讓聯(lián) 強(qiáng)受用無(wú)窮，對(duì)往后的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響」，杜書伍說(shuō)， 「它讓我們看到了一家國(guó)際化的公司，對(duì)于制度與管理系統(tǒng)的堅(jiān)持。然而，無(wú)論是與英特爾長(zhǎng)達(dá)二十多年的業(yè)務(wù)合作，或是與萊克士的合資聯(lián)盟，都讓聯(lián)強(qiáng)得以具備國(guó)際化的能力與眼光，像是透過「吸星大法」，不斷學(xué)習(xí)大型跨國(guó)企業(yè)的制度與精神，讓聯(lián)強(qiáng)在成長(zhǎng)的過程中，得到許多不可或缺的養(yǎng)分。 不僅業(yè)績(jī)隨著主力產(chǎn)品的市場(chǎng)周期而起伏不定，更不斷面臨大型客戶被原廠收回，成為原廠直接客戶（ direct account）的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)時(shí)由于一切規(guī)格與設(shè)計(jì)都是跟隨著ＩＢＭ的腳步，臺(tái)灣廠商幾乎都專注在主機(jī)板、系統(tǒng)的組裝生產(chǎn)，包括旭青、凌亞、山汶、利政、佳佳、詮腦等，都是ＰＣ時(shí)代初期，在臺(tái)灣名噪一時(shí)的知名廠商。此外，宏棋、大眾、神達(dá)等當(dāng)今個(gè)人計(jì)算機(jī)大廠，也大約是在同一時(shí)期，跨入了個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。 隨著個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)興起，英特爾微處理器的市場(chǎng)，已從原先的學(xué)術(shù)研究單位，進(jìn)入到一般企業(yè)用戶與個(gè)人市場(chǎng)，在臺(tái)灣的銷售量跟著大幅成長(zhǎng)，相較于一九七 ○ 年代后期，神通費(fèi)盡心力才能將微處理器一顆一顆地賣出去，聯(lián)通在一九八 ○ 年代銷售的英特爾 微處理器，客戶采購(gòu)的單位已演變?yōu)椤盖ьw」，并成為聯(lián)通最主要的業(yè)務(wù)重心。隨著微處理器市場(chǎng)的打開，聯(lián)通應(yīng)該可以在臺(tái)灣形成壟斷的局面，但事實(shí)卻并非如此，因?yàn)橛⑻貭柋旧砭褪锹?lián)通銷售微處理器的最大競(jìng)爭(zhēng)者。曾 任英特爾臺(tái)灣分公司第一任總經(jīng)理的陳朝益表示，當(dāng)時(shí)英特爾挑選直接客戶的原則，端視客戶是否具備較強(qiáng)的研發(fā)能力，以及市場(chǎng)基礎(chǔ)。 英特爾針對(duì)重要客戶，親自提供各方面的服務(wù)與技術(shù)支持，是相當(dāng)合理的事情。此外，還有一個(gè)重要因素，就是當(dāng)英特爾微處理器缺貨的時(shí)候，直接客戶可以 從英特爾優(yōu)先取得貨源，避免發(fā)生斷糧的危機(jī)。一九八 ○ 年代后期，國(guó)內(nèi)盛極一時(shí)的主機(jī)板廠商，包括旭青、精英、佳佳、山汶、凌亞等，都曾經(jīng)是聯(lián)通的超級(jí)大客戶，用的是英特爾的微處理器。 蕭進(jìn)益回憶道，當(dāng)時(shí)一家最大的客戶，可能就占公司營(yíng)業(yè)額的一 ○ ％到一五％，而前十大客戶占公司的營(yíng)收比重可達(dá)四分之三以上，只要隨便一家大客戶變成原 廠的直接客戶，業(yè)績(jī)大幅下滑只是一夕之間的事，但要重新彌補(bǔ)這個(gè)缺口，卻又需要經(jīng)年累月的努力，接著同樣的過程又再來(lái)一次。 即使到了今天，這樣的劇本還是沒有變，一九九八年三月，聯(lián)強(qiáng)元組件事業(yè)群的營(yíng)業(yè)額為新臺(tái)幣十五億五千萬(wàn)元，但從當(dāng)年四月一日起，一直向聯(lián)強(qiáng)采購(gòu)英特爾芯片組的主機(jī)板大廠技嘉科技，成了英特爾的直接客戶，當(dāng)月聯(lián)強(qiáng)元組件事業(yè)群的營(yíng)業(yè)額一下子掉到八億九千萬(wàn)元。而今天的聯(lián)強(qiáng)，元組件事業(yè)群只占公司總營(yíng)收的二成左右，信息、通訊部門的業(yè)績(jī)穩(wěn)定，讓聯(lián)強(qiáng)足以承受這樣的打擊。杜書伍說(shuō)，「就像是奶媽抱兒子一般，養(yǎng)大了就變成別人的。 另一方面，半導(dǎo)體通路商的業(yè)績(jī)往往跟隨著手中產(chǎn)品線的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而起伏不定，手中代理的產(chǎn)品不好賣，業(yè)績(jī)自然低迷不振，但產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力太強(qiáng)也不行，因 為市場(chǎng)往往因此而缺貨。因此手中產(chǎn)品大賣的盛況通常無(wú)法一直持續(xù)下去，業(yè)績(jī)就像坐云霄飛車一般，大起大落。這埋下了一九九 ○ 年以后，聯(lián)強(qiáng)從組件代理積極跨向信息產(chǎn)品通路的種子。而一九八八年，愛普生收回代理權(quán)一事，帶給聯(lián)強(qiáng)的沖擊，可說(shuō)是促使聯(lián)強(qiáng)堅(jiān)決走向多品牌路線的重要關(guān)鍵。在聯(lián)通的努力下，加上產(chǎn)品的品質(zhì)與品牌形象極佳，使得愛普生在短短五年之內(nèi)，占有國(guó)內(nèi)八成以上的打印機(jī)市場(chǎng)。由于市場(chǎng)逐漸擴(kuò)大，愛普生開始意識(shí)到龐大的市場(chǎng)若僅僅由單一廠商負(fù)責(zé)代理，風(fēng)險(xiǎn)較大，于 是陸續(xù)增加代理商家數(shù)，找上華普、致福等廠商合作。 為了維持業(yè)務(wù)規(guī)模，在愛普生陸續(xù)增加其它代理商的同時(shí)，聯(lián)強(qiáng)也著手尋找其它的品牌來(lái)代理，引進(jìn)了ＮＥＣ打印機(jī)。強(qiáng)烈的排他性，一直是愛普生下放代理權(quán)的基本原則，即使是復(fù)式代理已成趨勢(shì)的今天，愛普生依舊堅(jiān)持其代理商不得代理其它品牌的同性質(zhì)產(chǎn)品，更何況是早期原廠強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)一切的年代。如果失去了愛普生這家重量級(jí)的供貨商，幾乎是將聯(lián)強(qiáng)的計(jì)算機(jī)外設(shè)業(yè)務(wù)連根拔起。但后者又會(huì)面臨品牌之間相互沖突的問題，即使聯(lián)強(qiáng)瀟灑地放棄愛普生，重新經(jīng)營(yíng)另一個(gè)品牌，也難保不會(huì)在新品牌坐大之后，又發(fā)生同樣的情形。胡家龍說(shuō)，一手耕耘出來(lái)的市場(chǎng)，到頭來(lái)卻必須跟其它競(jìng)爭(zhēng)者分享，只因供貨商的一個(gè)決定，在這種情形下，代理商簡(jiǎn)直毫無(wú)價(jià)值可 言，甚至可說(shuō)是「沒有根」，對(duì)一家想要永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，這件事無(wú)疑是記當(dāng)頭棒喝。一九八八年起，愛普生收回了聯(lián)強(qiáng)的代理權(quán)。所有當(dāng)年負(fù)責(zé)銷售愛普生打印機(jī)的業(yè)務(wù)員，在聯(lián)強(qiáng)的代理權(quán)中斷之后，短短半年之間，幾乎全部自動(dòng)離職，甚至連該部門的主管，也在一年之后離開聯(lián)強(qiáng)。 陳學(xué)文回憶道，當(dāng)年愛普生的打印機(jī)真的太 好賣了，亮麗的業(yè)績(jī)就像是天上掉下來(lái)一般，業(yè)務(wù)員每個(gè)月分配到的銷售配額，幾乎不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成。至于為何獨(dú)獨(dú)陳學(xué)文得以「幸免」？他說(shuō)，這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)才剛上班兩、三個(gè)月，「中毒」較淺之故。在血淋淋的市場(chǎng)肉搏戰(zhàn)中，通路商手中同時(shí)代理多項(xiàng)彼此互相沖突的品牌，如何讓原廠相信代理商會(huì)全心全力地推銷它的產(chǎn)品？ 一開始，聯(lián)強(qiáng)利用成立不同子公司的方 式，來(lái)爭(zhēng)取不同的品牌代理權(quán)，同一類產(chǎn)品當(dāng)中，如果想要代理的品牌之間有沖突性，就分別交給不同的子公司負(fù)責(zé)。 此外，由于當(dāng)時(shí)愛普生是市場(chǎng)上最強(qiáng)勢(shì)的品牌，幾乎形成獨(dú)占局面，因此聯(lián)強(qiáng)就算爭(zhēng)取到其它的品牌代理權(quán)，銷售上的困難度也特別高。有一回，當(dāng)他在向一家關(guān)系不錯(cuò)的經(jīng)銷商推 銷時(shí)，得到的反應(yīng)是「雖然很想跟你做生意，但ＮＥＣ真的很難賣！」聶繼承干脆跟門市老板打賭，由他親自在門市向消費(fèi)者推銷，如果成功賣出一臺(tái)打印機(jī)，門市老板就進(jìn)貨兩臺(tái)，賣出兩臺(tái)，就進(jìn)四臺(tái)。 隨著個(gè)人計(jì)算機(jī)銷售量快速提升，打印機(jī)市場(chǎng)也快速擴(kuò)大，從一九八五年到八九年，打印機(jī)在臺(tái)灣的總銷售量成長(zhǎng)三倍以上。 聯(lián)強(qiáng)失去愛普生的代理權(quán)之后，卻靠著多品牌策略與積極的行銷手法，不僅在國(guó)內(nèi)打印機(jī)市場(chǎng)維持原有的地位，后來(lái)甚至搶下更大的市場(chǎng)。隨后，聯(lián)強(qiáng)又增加了松下 (Panasonic)、富士通 (Fujitsu)等打印機(jī)產(chǎn)品線，隨著市場(chǎng)快速成長(zhǎng)，眾多品牌結(jié)合起來(lái)的市場(chǎng)影響力，不但足以與愛普生抗衡，聯(lián)強(qiáng)打印機(jī)銷售金額也逐年快速成長(zhǎng)。 寧可斷根 愛普生事件之后，一九九 ○ 年聯(lián)強(qiáng)遭遇到另一次更大的沖擊，由于神通投資美商旭上（Ｓ３），使得聯(lián)強(qiáng)斷送了占當(dāng)時(shí)營(yíng)收比重達(dá)四分之一，且獲利豐厚的晶技（ Chip amp。T）芯片組與繪圖芯片代理業(yè)務(wù)。ＰＣ時(shí)代初期，個(gè)人計(jì)算機(jī)內(nèi) 部最重要的ＩＣ組件大多由英特爾整套供應(yīng)，包括微處理器以及各種控制組件共七顆，此外，當(dāng)時(shí)的主機(jī)板上還必須安置多達(dá)二百顆左右的邏輯ＩＣ。因此稱晶技為當(dāng)今芯片組設(shè)計(jì)概念的先驅(qū)，一點(diǎn)都不為過，而威盛、硅統(tǒng)等芯片組大廠，都必須尊稱晶技為前輩。而晶技的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)出身英特爾，均為苗豐強(qiáng)早 年在英特爾任職時(shí)的同事，因此聯(lián)通很順利地拿到晶技在臺(tái)灣的代理權(quán)，并且從中獲利豐厚。到了一九九 ○ 年左右，雖然聯(lián)強(qiáng)的產(chǎn)品線已大幅擴(kuò)張，但晶技的芯片組占聯(lián)強(qiáng)業(yè)務(wù)量的比重，依舊高達(dá)四分之一，每年為聯(lián)強(qiáng)帶來(lái)十億元以上的營(yíng)業(yè)額。只不過旭上是由原先晶技三位核心團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的兩位，一同出走另行創(chuàng)設(shè)。從晶技的角度觀看由核心團(tuán)隊(duì)出走另行創(chuàng)立的旭上，心中自然不是滋味，因此旭上草創(chuàng)之初，遭到晶技全力的封殺是免不了的事。當(dāng)時(shí)聯(lián)強(qiáng)的態(tài)度卻頗為堅(jiān)決，「我們總不可能處處受制于一家原廠」，杜書伍說(shuō)。一如原先所預(yù)料，神通投資旭上的舉動(dòng)，立即引來(lái)晶技的反彈，并且收回聯(lián)強(qiáng)的代理權(quán)。他說(shuō)，如果是聯(lián)強(qiáng)要投資旭上，基于同一類產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)性，晶技的要求還說(shuō)得過去，但當(dāng)時(shí)要進(jìn)行投資的是神通，并非聯(lián)強(qiáng)，盡管神通是聯(lián)強(qiáng)的大股東，但兩者在運(yùn)作上卻是完全各自獨(dú)立，晶技的要求確實(shí)超出應(yīng)有的范圍。 晶技的芯片組業(yè)務(wù) 后來(lái)面臨其它廠商的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，逐漸失去市場(chǎng)主導(dǎo)地位，不過在筆記型計(jì)算機(jī)用的繪圖芯片領(lǐng)域，仍然獨(dú)霸全球市場(chǎng)，并在一九九八年被英特爾購(gòu)并。在旭上草創(chuàng)時(shí)期就參與投資的神通，幾年后賣掉手中持股，獲利達(dá)七倍之多，而旭上的產(chǎn)品至今仍是聯(lián)強(qiáng)元組件事業(yè)部的最重要產(chǎn)品線之一。但值得探 討的是，晶技事件對(duì)聯(lián)強(qiáng)而言，其背后隱含著一個(gè)極為重要的意義，那就是聯(lián)強(qiáng)走向更開闊、更自主的通路理念。前者單價(jià)低，但應(yīng)用范圍廣泛，通常能夠使用在不同領(lǐng)域的電子產(chǎn)品中；后者則是針對(duì)特定的應(yīng)用而開發(fā)的芯片，智能財(cái)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值相當(dāng)高，價(jià)格也貴，但同一種產(chǎn)品在不同的領(lǐng)域之間無(wú)法通用，例如微處理器、芯片組、繪圖芯片等，都屬于此類。 聯(lián)通的半導(dǎo)體組件代理業(yè)務(wù)，是從微處理器開始，其后也一直以特殊應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品為業(yè)務(wù)重心，因此對(duì)于不同品牌之間的排他性，感受可謂特別深刻。換句話說(shuō)，早在聯(lián)通的成立之時(shí)，多品牌理念已經(jīng)隱然形