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正文內(nèi)容

今麥郎方便食品總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊(50頁)-食品飲料(編輯修改稿)

2024-09-21 11:55 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 貨周期用量+安全存量,或最小訂購批量+安全存量 。 最低存量:是指某固定時期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫 存數(shù)量的最低界限。 最低存量=安全存量 。 掌握訂購前置時間 。 訂購前置時間(到貨周期):下訂單給供應(yīng)商到物料入庫的這段時間,它通常包括: ( 1)供應(yīng)商備料時間 。 ( 2)供應(yīng)商交貨運輸時間。 ( 3)供應(yīng)商生產(chǎn)時間。 ( 4)進(jìn)貨檢驗時間。 訂購點=最低存量=購備時間 *每 天使用量+安全存量 原物料定購表: 類別 規(guī)格品種 月用量 定購批量 擬訂 核準(zhǔn) 備注 A 10 天用量 計劃員 無 B 15 天用量 計劃員 無 C 25 天用量 計劃員 處長 新品 處長、經(jīng)理 促銷品項 處長 物料計劃的步驟 銷售計劃; 成品庫存計劃; 生產(chǎn)計劃; 物料分析; 物料存量計劃; 物料計劃; 訂貨點:指在最低存量下,應(yīng)立即加以訂購補充物料,否則影響生產(chǎn)進(jìn)行。通??梢岳斫鉃椋涸谟嗁忺c時訂購等物料消耗到了安全存量水平的時候,訂購的物料剛剛?cè)雮}。訂購點是一個物料存量基數(shù),而非一個時間含義。 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 15 物料請購。 設(shè)備能力: 面機的性能。 面機的機寬。 切絲刀。 面盒明細(xì)、分布: 各分廠面盒的具體分布。 面盒的尺寸。 面盒的適用品種及通用性?!睹婧幸?guī)格、分布明細(xì)總表》 產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn) : 品種的分排、刀速。 設(shè)計產(chǎn)能的計算。 班產(chǎn)量=分排刀速 480 分鐘?!吨泼娣謴S產(chǎn)量設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)》 制定成品庫存標(biāo)準(zhǔn)方法: 最低庫存量,為上月日均發(fā)貨量。 最高庫存量,為上月日均發(fā)貨量 倍?!吨泼娣謴S庫存標(biāo)準(zhǔn)表》 掌握面 身、鹽水料通用情況。 掌握計劃安排的原則與要求: 新品優(yōu)先原則 促銷品項優(yōu)先原則 利潤點(高檔面 ) 優(yōu)先原則 小批量優(yōu)先原則 掌握增加新產(chǎn)品需考慮因素 設(shè)備 :面盒、切絲刀、包裝機 原物料 :紙箱、千米卷、五連包千米卷、收縮膜、熱封蓋、容器、 面身配料 半成品 添加物 :膠叉 掌握增加 自制半成品 需考慮因素 設(shè)備 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 16 新增原物料 新增在制品 掌握成 品生產(chǎn)計劃安排依據(jù) 當(dāng)前成品庫存數(shù)量 白班產(chǎn)量 現(xiàn)有訂單 庫存標(biāo)準(zhǔn) 半成品庫存數(shù)量 生產(chǎn)能力 掌握生產(chǎn)計劃模式 訂貨型生產(chǎn)模式 當(dāng)訂貨大于產(chǎn)能時,按利潤點運用 “ 訂貨型生產(chǎn)模式 ” 。 訂單 (庫存量 發(fā)貨量 +白班產(chǎn)量) =應(yīng)安排計劃量。 備貨型生產(chǎn)模式 當(dāng)產(chǎn)能大于訂貨時,按庫存標(biāo)準(zhǔn)運用 “ 備貨型生產(chǎn)模式 ” 。 訂單 +庫存標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)前庫存 =應(yīng)安排計劃量。 掌握半成品生產(chǎn)計劃安排依據(jù) 現(xiàn) 有半成品庫存數(shù)量 白班產(chǎn)量 現(xiàn)有訂單 生產(chǎn)批量標(biāo)準(zhǔn)(庫存標(biāo)準(zhǔn)) 在制品庫存數(shù)量 原物料庫存數(shù)量 生產(chǎn)能力 掌握計劃安排的原則與要求 新品優(yōu)先原則 促銷品項優(yōu)先原則 高檔面優(yōu)先原則(毛利高優(yōu)先原則) 小批量優(yōu)先原則 掌握成品呆滯原料形成原因 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 17 預(yù)測不準(zhǔn)確,使存量過多 生產(chǎn)計劃分廠隨意變更 新品上市量不準(zhǔn)確,原料備貨量大 價格政策調(diào) 整后,市場忽然變化 計劃不當(dāng),無標(biāo)準(zhǔn)盲目下單 計劃排錯,造成產(chǎn)成品或備料錯誤 存量控制不當(dāng),過程管理不規(guī)范 品保 封庫,對封庫產(chǎn)品跟催不到位 倉庫保管未按“先進(jìn)先出”原則使用 掌握在工作中如何避免形成呆滯 訂單要仔細(xì),不得隨意下發(fā); 存量不可過多,嚴(yán)格要求供應(yīng)、分廠按訂單執(zhí)行,采取監(jiān)督措施; 對封庫產(chǎn)品及時追蹤,建立相關(guān)流程; 產(chǎn)品更換時,計劃要有效的規(guī)范,建立合理搭配流程。 掌握呆滯原 料處理的幾種方法 轉(zhuǎn)用:轉(zhuǎn)用于其他產(chǎn)品的生產(chǎn); 調(diào)換:與供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)換; 報廢:呆廢物資無法進(jìn)行上述處理時,只能進(jìn)行銷毀,以免占用倉庫空間。 出售:將呆廢物資降價出售,回收部分資金; 記住 :再好的方法也不會使他們升值 ,我們的目標(biāo)是沒有呆廢原料 掌握原物料入庫規(guī)定 原物料到達(dá)原料庫要求辦理入庫手續(xù)時,符合以下條件原料予以入庫, ( 1)屬于計劃部訂購原料,(且本廠使用)數(shù)量不超過訂購數(shù)量 5%; ( 2)屬于供應(yīng)部調(diào)撥原料,且數(shù)量不超過最高庫存標(biāo) 準(zhǔn)數(shù)量; 出現(xiàn)以下情況不予辦理入庫,電話通知計劃員處理,計劃員決定是否入庫; ( 1)超過訂購數(shù)量 105%; ( 2)超過最高庫存標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量; ( 3)本廠不使用品種; 預(yù)測有以下五個基本步驟: 明確預(yù)測目的。預(yù)測的目的是什么?何時進(jìn)行預(yù)測?通過明確預(yù)測目的,可以確定所 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 18 需信息資料的詳盡程度、必要資料的數(shù)量以及預(yù)測的精度。 確定一個預(yù)測跨度。必須明確預(yù)測跨度。同時應(yīng)清楚當(dāng)預(yù)測跨度增大時,預(yù)測的精度將降低。 選擇預(yù)測方法。 收集并分析 相應(yīng)的數(shù)據(jù)。在開始進(jìn)行預(yù)測之前必須收集并分析數(shù)據(jù),明確所有的假設(shè)前提。在作出預(yù)測以及應(yīng)用預(yù)測結(jié)果時應(yīng)能滿足這些前提條件。 進(jìn)行預(yù)測。對預(yù)測過程進(jìn)行監(jiān)控。必須對預(yù)測的全過程進(jìn)行監(jiān)控,以便確定預(yù)測是否像預(yù)期的那樣進(jìn)行。如果不是,要重新檢查所使用的方法、提出的前提條件以及數(shù)據(jù)的合理性等等。如認(rèn)為必要,作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整后在進(jìn)行預(yù)測。 掌握產(chǎn)品變化規(guī)律和趨勢 單品獲利與銷售量排隊規(guī)律,按獲利性和銷售量來分析 ( 1)哪些單品獲利大且銷售量也大 ( 2)哪些單品獲利大但銷售量不大或很小 ( 3) 哪些單品獲利小銷售量不大或也小 ( 4)哪些單品獲利小但銷售量很大 ( 5)哪些單品銷售大 ( 6)哪些單品銷售量不大 ( 7)哪些單品銷售量很小 實施重點管理。單品管理的目標(biāo)之一就是發(fā)現(xiàn)重點單品對其進(jìn)行重點管理。根據(jù)以上可以明顯地看出,那些獲利大且銷售量也大的 單品才是真正的重點,應(yīng)實施重點采購、重點銷售、重點控制其產(chǎn)品等 。當(dāng)然,有些單品獲利小但銷售量大,也應(yīng)作為管理的重點。對于既不獲利又賣不動的單品,應(yīng)及早處理才對。 數(shù)據(jù)分析可從以下幾方面切入: 總量對比、個體對比; 與上期對比,與去年同期對比; 絕對值對比、相對值對比; 結(jié)構(gòu)占比。 調(diào)撥條碼到岸利潤分析; 了解調(diào)撥條碼月銷量分析; 整理銷量分析劃分 ABC 類,重點管理; 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 19 調(diào)撥條碼日銷量分析; 經(jīng)濟訂購批量; 最佳運距工廠; 對于促銷、強配文件的理解執(zhí)行; 重點品項訂購時間:每月 8日、 18 日、 28日; 重點品項訂購批量: 1520 天的銷量; 條碼規(guī)劃整合; 斷碼產(chǎn)品要及時采取措施補救; 4 人資部 招聘渠道選 擇技巧, 常見的招聘渠道有: 發(fā)布媒體廣告 舉辦、參加人才招聘會 校園招聘 電話拜訪 內(nèi)部員工推薦 互聯(lián)網(wǎng) 獵頭公司 招聘中常 易 犯的錯誤 : 在對不同招聘技術(shù)的準(zhǔn)確性、成本性、競爭價值的研究中,研究者們得出了以下幾個在招聘員工中常犯的錯誤。 錯誤 1:依賴面試來評價應(yīng)聘者 錯誤 2:用成功員工作為榜樣 錯誤 3:建立太多的預(yù)測指標(biāo) 錯誤 4:評價個性而不是職業(yè)技能 錯誤 5:以自我為例子 面試提問時評委常見的不當(dāng)之處 偏離主題; 角色互換; 封閉式的問話; 面談?wù)弑旧聿划?dāng)?shù)那榫w反應(yīng); 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 20 過度渲染工作以吸引應(yīng)征者; 面談變質(zhì)詢; 不當(dāng)?shù)奶幚響?yīng)聘者的情緒; 輕易給予薪酬 /福利承諾; 不做面談記錄; 匆忙結(jié)束面談; 重視與工作無關(guān)的因素,詢問與工作無關(guān)的問題; 偏見; 過于重視對應(yīng)征者不利的資料; 自己談得太多; 受對方容貌或非語言 行為左右; 缺乏和諧的面談氣氛; 疏于準(zhǔn)備,不了解工作內(nèi)容; 受壓力下的雇傭; 任用資格過高者,而不是選擇最合適的人選; 強求。 規(guī)范的招聘程序一般包括以下步驟: 第一步,管理部門制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。人力資源管理部門通過規(guī)劃和現(xiàn)狀對比,了解目前人力資源的短缺程度,包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方面。 第二步,根據(jù)規(guī)劃,確定需招聘人員的數(shù)量、質(zhì)量和類型。同時根據(jù)人員層次的不同,報請相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)予以批準(zhǔn)。 第三步,尋找潛在的職位候選人。尋找方式要根據(jù)外部市場人才供給情況、工作職位的類型和層級以及企業(yè)的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來決定。 第四步,為確保最合適的候選人得到職位,通常需要科學(xué)的甄選過程。根據(jù)求職者填寫的個人簡歷,招聘人員按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn),與申請職位的相關(guān)程度,進(jìn)行加權(quán)評分,并依此決定哪些人有資格參加初試。 第五步,初試通常為筆試。通過一份設(shè)計妥當(dāng)?shù)墓P試問卷,考查候選人的能力、悟性、智商、專業(yè)知識,問卷具體內(nèi)容根據(jù)職位和企業(yè)文化而定。 第六步,復(fù)試通常為一輪或幾輪面試,這也是一 種最為普及的甄選手段。分別由不同部門和層級的人員主持,不同的崗位設(shè)計不同的內(nèi)容,事先需要進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計和周密的安 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 21 排。結(jié)構(gòu)化面試是獲得正確甄選結(jié)果的有力保障。 第七步,人力資源管理者對候選人的申請資料中各項內(nèi)容進(jìn)行必要的核實。在條件允許的情況下,應(yīng)對候選人過去的經(jīng)歷進(jìn)行詳細(xì)核實。 第八步,通過面試的人員,還需要進(jìn)行體格檢查,并最終簽訂勞動合同。 員工入職手續(xù)辦理 招聘報表 用工日報含義 員工離職手續(xù)辦理 員工離職率計算和控制 增編、補員審批權(quán)限 職員、主管級人員年度受訓(xùn)有效課時不得低于多少課時? 40 課時 經(jīng)理(含)以上人員年度受訓(xùn)課時不低于多少課時? 40 課時 主管對下屬培訓(xùn)每年不低于多少課時? 50 課時 淡季培訓(xùn)補貼每天多少元?( 8小時 /天) 16 元 /天 公司要求的受訓(xùn)率和人均課時分別是多少? ≥ 90%、 2 課時 一套完整的主管對下屬培訓(xùn)的資料包括哪幾項? PPT、講師手冊、試題及答案、培訓(xùn)情況一覽表 淡季培訓(xùn)補貼申請流程? 需求部門申請-子公司人資科 審核-子公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行 本年度培訓(xùn)費定額?用于哪些項目? 萬、課時津貼、涉外關(guān)系培訓(xùn)、外訓(xùn) 晉升培訓(xùn)流程? 晉升培訓(xùn)計劃 培訓(xùn) 晉升培訓(xùn)申請 實習(xí) 轉(zhuǎn)正 《如何做好班組長》課程包括哪些課題? 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 22 班組文化與班組建設(shè) 班組長的角色認(rèn)知 班組生產(chǎn)管理(上) 班組生產(chǎn)管理(下) 班組質(zhì)量管理 班組物料管理 班組技術(shù)與工藝管理 班組設(shè)備與工具管理 班組人員管理 班組成本管理與經(jīng)濟核算 班組現(xiàn)場管理與 5S 班組長的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 漏打卡如何處理? 簽批補卡條、蓋正常章、同時罰款 10元 /次。 產(chǎn)假如何辦理? 填寫《非正常出勤條》、做工作交接、憑準(zhǔn)生證辦理,請假 90天。 病假如何辦理? 憑市( 縣 ) 級定點醫(yī)院的診斷證明書,填寫《非正常出勤單》,本部門主管和人資審批。 員工事假年度累計達(dá)到多少天視為員工提出自動離職? 15 個工作日。 遲到 /早退如何處罰? 第一次遲到 /早退 30 分鐘之內(nèi)罰款 10元,遲到、早退 30分鐘以上或遲到 /早退為第二次及以后的,每次罰款 50元。每月遲到、早退三 次以上者視為嚴(yán)重違紀(jì)行為。 曠工如何扣發(fā)工資? 一個月內(nèi)曠工三天 (含 )以內(nèi)的,扣發(fā)曠工時間三倍工資;一個月內(nèi)曠工三天以上,扣發(fā)一個月工資;連續(xù)曠工五天 (含 )以上或一年內(nèi)累計曠工達(dá)到七天的,視為員工提出自動離職。 一線生產(chǎn)工人的考勤如何記錄? 由帶班長上下班點名記錄考勤。 月度集中休假和季度集中休假的區(qū)別是什么? 工作地離家 60公里到 500 公里之間的享受月度集中休假,倒休一次性連續(xù)不超過五天;工作地離家 500 公里以上的享受季度集中休假,倒休一次性連續(xù)不超過十天。 子公司總經(jīng)理的 人事審批權(quán)限 有哪些 ? 、減崗的審批權(quán); 、補員的審批權(quán); 審核權(quán)、其它人員的審批權(quán); 、帶班長、職員異動的審核權(quán),其它人員的審批權(quán),、離職的審核權(quán),其它人員的審批權(quán)。 人員異動審批流程是怎樣的? 總經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會管理手冊 23 用人部門提請(個人提請) —— 直接主管審批 —— 人事主管審核 —— 部門主管審批 ——業(yè)務(wù)垂直部門會簽 —— 制面人資部審批(主管級以上人員需總經(jīng)理簽批)。
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