【文章內(nèi)容簡介】 特車只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它顏色耐舊些。 福特在企業(yè)經(jīng)營上滿足于已有的成就，固步自封，因而很快被銳意改革的對手超越。 1923年，任美國通用汽車公司總經(jīng)理的斯隆。被管理學史稱之為 現(xiàn)代化組織天才 。他以趕超福特公司為目標，實行了兩項針鋒相對的策略。在產(chǎn)品上，他努力滿足各個階層的不同需求，推 ?雪佛來 、 潘迪克 、 別克 等五個不同牌子的新車種，五路大軍和福特的單一車種作戰(zhàn)，爭奪美國市場。使得福特公司沒有還手之力，從而大大發(fā)展了通用汽車公司的精力，鞏固和擴大了市場占有率。 1980年 3月，掌管福特汽車公司業(yè)務(wù)經(jīng)營達 35年之久的福特二世（亨利，福特的孫子）辭去董事會主席職務(wù)，讓位于福特家族以外的人菲利普卡德威爾。美國各大報刊無不競相報道，紛紛宣布這是 77年福特王朝的結(jié)束 。 人們大多都有一種求新的欲望，如果你把握了這一點并盡力為此做點什么，那么你的事業(yè)就會不斷發(fā)展。創(chuàng)新是人類社會永恒的主題 ，更是企業(yè)進步的根本途徑。要想在競爭中保持贏家地位的產(chǎn)品，必須面對更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長久不衰的生命力，才能贏得市場、贏得生存和發(fā)展的空間，所以產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在，杜邦公司的成功恰是實踐創(chuàng)新的典范。 1802 年，法國移民德魯莽愛雷內(nèi)杜邦在美國特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)建了杜邦公司。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個世紀后，杜邦成了位居美國 500 強第 13 位的跨國公司，并被《幸?！冯s志評為當今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。 1997 年銷售收入 450億美元，盈利 41億美元。 在激 烈的市場競爭中，企業(yè) 其興也勃，其亡也忽 ，已經(jīng)司空見慣。杜邦為什么能在其經(jīng)營的領(lǐng)域長盛不衰？不斷創(chuàng)新，正是杜邦成功的秘密所在；面對不斷變化的外部環(huán)境，不斷的進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、使杜邦始終與市場前進的步伐為伍。 在 20世紀即將過去的時候，回顧 20世紀化學工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、 X光膠片、尼龍、滌綸等，幾乎都是杜邦研究人員發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場，給消費者帶來利益的同時，企業(yè)也獲得了生存的空間。 但是，在世紀初杜邦公司也曾管理不善，失去了其 在火藥市場上的優(yōu)勢，在股東們正為公司向何處去進行投票時，公司創(chuàng)始人的三個重孫出資收購了公司，并對公司進行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品， 1903 年，公司在新澤西建立了東部實驗室，然后在?0世紀以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。如目前全世界 39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。而杜邦公司每年多達幾百項的 專利發(fā)明，也為只有 萬名員工的杜邦公司確保其在國際市場上的強大競爭力提供了堅實的基礎(chǔ)和保證。 1997年，杜邦公司創(chuàng)建了了 450億美元的銷售收入，其中 300 億美元是由杜邦公司自主技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中 90%的產(chǎn)品是在 1997年首次向市場推出。 杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以 生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就會贏得顧客 作為自己的經(jīng)營思想，在世界化工市場占據(jù)非凡的優(yōu)勢。然而從 50 年代中期開始，它的市場占有率不斷下降。對此，杜邦公司組織專家進行了全面的市場調(diào)查分析，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公 司好于同行，論產(chǎn)品包裝則不如同行。于是杜邦公司在包裝上做了重大改進，很快扭轉(zhuǎn)了市場銷售不利的局面。 經(jīng)過 90 多年的發(fā)展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實驗站已發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學家進行廣泛交談之后認為，隨著現(xiàn)代社會進入知識經(jīng)濟時代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領(lǐng)導者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W技術(shù)領(lǐng)域上下工夫。為此進入 90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術(shù)創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期在延長 30~50 年的同時，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21 世紀 的領(lǐng)導產(chǎn)品如生物工程、電子學上，重點是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術(shù)、改良農(nóng)作物基因技術(shù)、注重環(huán)境保護的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術(shù)。 技術(shù)創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗，開發(fā)出一個新產(chǎn)品并實現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對 3000個想法進行實驗，需要 5~7 年的時間。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的研究經(jīng)費和研究人員做了充實，加大了研究經(jīng)費的投資，引進了大量的科學研究人員。就中央實驗站來說，研究開發(fā)經(jīng)費逐年增加，目前每年已達到數(shù)億 美元，研究人員已經(jīng)達到 1200多名，占其遍布世界研究人員總數(shù)的 1/4。 分析：可口可樂的創(chuàng)新使它享譽百年，福特的觀念不改使它失去霸主地位，杜邦公司對技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術(shù)和產(chǎn)品上處于領(lǐng)先地位。在近兩個世紀的拼搏之中長盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新發(fā)展的道路。這正如創(chuàng)新管理專家羅沙貝坎特如是說：創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開始，經(jīng)過精心培育直到它盛開；然后被帶到其它一些地方，這種花就開始傳播起來，而且在一定的條件下，會培育更大量和豐富的鮮花 。 企業(yè)的創(chuàng)新之花，更需要企業(yè)對其進行細心的 培育和管理，良好的效益來自杰出的管理，向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)的共識。管理是一門科學，好的企業(yè)家一定是一個好的管理者，企業(yè)要發(fā)展壯大一定要使管理和企業(yè)的發(fā)展同步。管理基礎(chǔ)不扎實，企業(yè)好景難長久，企業(yè)的發(fā)展有創(chuàng)業(yè)、發(fā)展（成長）、成熟和穩(wěn)定四個階段，在這四個階段中，要針對企業(yè)的目標制定不同的管理模式，如企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期主要采取的是經(jīng)驗管理、效率管理和成本管理，而到了成熟期就要采取戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理。管理是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而向前發(fā)展的，企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)規(guī)模相均衡。在世 界的商業(yè)舞臺上，每天都上演著精彩的節(jié)目，幾多成功的企業(yè)因管理綜合癥而突然倒下；幾多新興的企業(yè)，因管理有方而快速成長。下面的例子說明了管理滯后而給企業(yè)造成了不可估量的損失。 企業(yè)發(fā)展，管理滯后 奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長，管理滯后而釀成的悲劇。 1981 年奧斯本博士在美國的硅谷創(chuàng)辦奧斯本計算機有限公司。奧斯本公司在 18 個月內(nèi)就發(fā)展成為擁有四億美元的中型企業(yè)，并占領(lǐng)便攜式計算機 80%的份額，成為信息產(chǎn)業(yè)的佼佼者。然而到 1983年 9月，奧斯本公司不得不向聯(lián)邦政府申請破產(chǎn)保護，奧斯本公司的歷史就像流星一樣 短暫和輝煌，為什么會是這樣？ 1981 年的春天，奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識，敏銳的發(fā)現(xiàn)微型電腦市場已經(jīng)崛起，并率先開發(fā)出世界第一臺便攜式商用電腦 奧斯本一號。奧斯本一號僅重 24磅，可以放在公文包里，售價僅為 1795美元，比 IBM公司和蘋果公司的產(chǎn)品都便宜，而且性能好。 奧斯本公司非常注重降低成本和擴大銷售，公司采取許多措施來降低成本。同時，公司采取了若干重大舉措來擴大市場。 1981 年在 西海之濱計算機交易會 的展示廳中，展出巨幅標語 騰飛的奧斯本公司 。 1982 年與美國最大的計算機零售商 計算機園地公司 簽定 巨額合同，將銷售額翻了一番。 1982年投入 350萬美元廣告費。到 1982年底公司銷售額達到 1億美元，資產(chǎn)達到 4億美元，市場份額高達 80%。奧斯本公司成為美國成長最快的企業(yè)，奧斯本博士被認為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。 但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷，公司注重營銷戰(zhàn)略，卻忽視內(nèi)部管理。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無法控制經(jīng)費支出。奧斯本是一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀的管理者。 1983 年公司董事會提議，聘請管理專家約尼克擔任公司的總經(jīng)理，約尼克到任后，繼續(xù)強化公司的營銷體系，沒有改進營銷管理，雖然 公司開發(fā)了經(jīng)理一號和經(jīng)理二號電腦，但是，經(jīng)理一號沒有如期交貨，奧斯本銷售下降，由于信息產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新太慢。從 1983年 3 月開始，公司的銷售額下降，虧損逐月增加。到 9月，公司就不得不申請破產(chǎn)保護。 分析：奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識和營銷戰(zhàn)略，它的失敗則是經(jīng)驗式管理一直沿用和營銷失誤的結(jié)果。超級智囊蘭德公司對奧斯本公司的診斷結(jié)論是：公司發(fā)展失控，公司決策者不懂管理。 同樣 IBM巨人綜合癥 現(xiàn)象也另人深思， IBM 公司是國際著名商業(yè)器械制造公司，它是世界電子計算機工業(yè)的藍色巨人， 自 1946年起，它的利潤就年年增長，是美國經(jīng)濟效益最好的企業(yè)。到 1984年，它的利潤高達 65億美元， 35萬員工遍布世界各地。到 1989年公司銷售額達到 677億元。 IBM公司一直是華爾街股市的寵兒。然而在 1992年， IBM的神話開始破滅，1992年公司全年凈虧損 ，創(chuàng)下美國歷史上最高公司虧損記錄。 1992年 IBM公司裁員 ，并計劃在 1993年在裁減 。 1992年夏天， IBM公司股票每股 100多美元， 1992年冬天， IBM 公司股票跌至每股 48 美元。藍色巨人怎么了？問題出現(xiàn)在管理模式上。 IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司的最高管理部門決定。嚴格的行為舉止，統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標準化的管理，藍西裝、白襯衫和黑領(lǐng)帶，代表者藍色巨人的形象。公司內(nèi)部機構(gòu)臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。 1992 年著名的管理評論家里斯在《幸?！冯s志撰文指出， IBM是 又大又胖 ，大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。 蘭德公司認為， 拒絕變化 是所有超級企業(yè)的通病 。在計算機工業(yè)的快速變化面前， IBM總是反應遲鈍。它繁多的管理層次、森嚴的等級制度、糾纏不清的利益、因因相襲 的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權(quán)制度、臃腫的管理機構(gòu)、明哲保身的處世哲學，逐步發(fā)展成為自滿、保守和自大的思維模式，它嚴重阻礙了企業(yè)的進取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經(jīng)心的處理顧客關(guān)系、服務(wù)和質(zhì)量管理的問題，因怕負責任和保持既得利益，對新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度。 1993 年格斯特納成為 IBM 的新總裁。他對公司進行了一系列的調(diào)整和改革，并把計算機服務(wù)作為公司新的戰(zhàn)略重點，大舉進軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場。他的座右銘是：客戶排第一，IBM排第二，部門排第三。經(jīng)過 5年的努力， IBM公司已經(jīng)成為全球最大 的計算機服務(wù)商。 分析： IBM公司犯了管理的 巨人綜合癥 ，不動管理大手術(shù)不可救。蘭德公司對 IBM公司管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。 摸石過河，戰(zhàn)略危機 我們都知道武大郎賣炊餅，他賣炊餅只是為了謀生，他不會去想一年以后會怎樣？重新來審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的發(fā)展從來沒有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣企業(yè)又能堅持多久呢？ 1997 年上半年，中國最大的企業(yè)明星是廣東珠海的巨人集團。巨人集團創(chuàng)建于 80 年代末，曾經(jīng)是中國計算機領(lǐng)域最有朝氣和活力的 一家企業(yè)，由它研究的巨人漢卡占據(jù)著中國計算機市場相當大的市場份額，也因此巨人成為眾多民營企業(yè)的佼佼者。但 1997年巨人集團再次引起社會媒體的廣泛關(guān)注，原因是因為他的內(nèi)部產(chǎn)生了危機，巨人集團進入了多元化的階段，先后進入了生物工程、房地產(chǎn)、計算機軟件領(lǐng)域，后造成了資金的短缺而使巨人變成了小矮人，在媒體爭先的報道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出歷史舞臺是必然的。巨人的失敗是戰(zhàn)略上的失敗，沒有明確的戰(zhàn)略，即使在戰(zhàn)術(shù)上暫時獲得輝煌，但畢竟是短暫的。 沒有特色，重心失衡 經(jīng)濟快速發(fā)展直接產(chǎn)生的一個表象是一個有明顯特征 的個性時代的產(chǎn)生，新一代年輕人的形象是前幾代人所無法接受的，現(xiàn)在是個性張揚的時代，所以企業(yè)經(jīng)營一定要有特色，企業(yè)沒有特色就意味著你的重心要發(fā)生偏離?，F(xiàn)在開酒店的老板都知道，經(jīng)營一定要有特色，否則將無法立足，企業(yè)的經(jīng)營尤為如此，重心要放在研究消費者的個性，尤其是產(chǎn)品更要有自己獨到的特點，這樣才能在眾多的商品中展露頭腳。這種經(jīng)營的觀點對現(xiàn)在市場競爭尤為重要，麥當勞將重心放在研究我們的兒童上，它成功了。麥當勞走的是特色經(jīng)營的路子，特色經(jīng)營作為一種獨特的經(jīng)營方法，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中有著重要的意義。 所謂特色經(jīng)營就是 使自己的產(chǎn)品、經(jīng)營保持一種獨有的經(jīng)營風格，以此來吸引消費者，使消費者產(chǎn)生一種新鮮感，而企業(yè)有了經(jīng)營上的特色，也就有了經(jīng)營上的重心。 美國的麥當勞是實行特色經(jīng)營的最好例子，麥當勞在世界快餐業(yè)中久負盛名，不論你在哪個國家，你都可以品嘗到真正美國口味的麥當勞快餐，麥當勞之所以在全世界獲得巨大的成功，博得眾多消費者的青睞，這主要歸功于它的特色經(jīng)營戰(zhàn)略，正是特色經(jīng)營使麥當勞成了快餐的代名詞。麥當勞快餐店， 30多年來自始至終堅持著三條經(jīng)營方針，即： 品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地面清潔 。這就是麥當勞的特色。 在激烈競爭的社會 里，技術(shù)有獨到之處，產(chǎn)品有自己的特性，這是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。 為了質(zhì)量上乘。麥當勞快餐店制定了一套嚴格的質(zhì)量標準。如：牛肉必須選擇精瘦肉、馬鈴薯要儲存一段時間以調(diào)整其淀粉及糖的含量等等。它們的食品也達到了標準化的程度，做到國內(nèi)外所有分店的食品質(zhì)量都保持一致。為了保持清潔，男性職工必須每天刮胡子，所有工作人員不許留長發(fā)，要經(jīng)常洗澡、修指甲，隨時保持口腔清潔，器具全部采用不銹鋼制品等。由此，麥當勞店以清潔而聞名于世。麥當勞店還規(guī)定所有快餐店的服務(wù)員，都穿具有明顯花紋的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱 ?M字的霓虹燈標志。設(shè)計了 麥當勞叔叔 這個另人難忘的廣告形象，給顧客留下難以忘懷的印象。 麥當勞的特色經(jīng)營