企業(yè)談論超市經(jīng)營管理方案(編輯修改稿)
2025-05-27 22:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 應商，它的質(zhì)量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當然談判就像一項運動。當然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。 主持人：很多供應商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？ 貝鶴能：我認為這并不是戰(zhàn)爭，因為戰(zhàn)爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應商之間的。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應商面前跟他講，我得再重新跟你談談價錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因為在現(xiàn)代的經(jīng)濟之中，創(chuàng)新是很重要的一個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價值。 主持人：我們現(xiàn)場的這幾位供應商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。 供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因為我們定位是制造企業(yè)，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像沃爾瑪也好，家樂福也好。它應該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統(tǒng)很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應能力，你的低成本控制。你是一個很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個產(chǎn)品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。 主持人：謝謝，下一位。 供貨商代表：有這樣一個例子，就是有一次我們接到這樣子一個非常有挑戰(zhàn)性的一個定單。說是我們有一個最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進價要求是要低于6塊美金，它準備賣9元99美分。那么這個是低于我們進來的原材料的價格。當時我們覺得，這個是不可思議的。但是呢，這個定單量很大，告訴我們不低于一百萬輛。如果我們達到了這樣一個價格的話，就可以不低于一百萬輛這樣銷售。 主持人：這就是一般來說的，逼到墻角，再給點甜頭。 供貨商代表：沒錯沒錯。那么這個甜頭很大，所以我們決定迎接這個挑戰(zhàn)。那么我們接了這個定單，但是后來呢，一年當中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25％。 主持人：那你和超市連鎖企業(yè)談判的時候，覺得困難嗎？ 供貨商代表：開始覺得非常痛苦。特別是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。 主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？ 供貨商代表：他們除了價格低以外，還要求各種各樣的費用。就是說店慶、又是周年慶。又是這個。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平： 從競爭上來講，大家是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時大規(guī)模的零售商的這種發(fā)展。對于供應商的這種要求，在某種程度上，帶動了工業(yè)的改革、改組，產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整。而且也促成了大規(guī)模生產(chǎn)商企業(yè)的形成，由于大規(guī)模零售商帶來的大規(guī)模的商品生產(chǎn)的這種需求，使他們提高了勞動效率，同時也淘汰了一些企業(yè)。誰在競爭中最強，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費需求，誰就能在市場上站住腳。所以他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個生產(chǎn)的環(huán)境，同時提高了中國產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，在談判上可以針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費需求上，我想這是雙方的一個結合點。 主持人：好，謝謝謝謝！ 貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平： 我想我們剛才已經(jīng)討論了消費者的問題。討論了供應商的問題，那今天在座還有很多零售企業(yè)，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報道，說中國市場大概五六年以后，國外的零售商會占據(jù)中國零售市場的60％。中國的大型零售企業(yè)會占到30％，你對這個推斷，你的看法是什么？ 貝鶴能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質(zhì)量和服務水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內(nèi)的還是國外的，我給你講一個故事，當我們進入中國市場的時候，當時我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關的經(jīng)驗了。所以說，國際品牌和國內(nèi)品牌，占有率的百分數(shù)
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