【文章內容簡介】 為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定， “在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企業(yè)收購的目標也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。 對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應重視的幾個關鍵因素：要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的發(fā)展方向，進行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預見的下代產(chǎn)品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）16互動互動是伴隨企業(yè)——客戶的關系轉型而走進企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉向客戶關系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。互動管理的核心就是通過先進的電子、通訊和網(wǎng)絡手段，達到企業(yè)與目標客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓客戶。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟體，它可以成為經(jīng)濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達到快速反應，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的?；庸芾淼木唧w的形式有企業(yè)領導人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環(huán)）：確定統(tǒng)一的CRM方案與互動管理契合；前期調查：包括確定企業(yè)的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等；建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應的互動管理軟件；試運行，反饋，修改；日常維護，信息互動?；硬皇强斩吹母拍睿⑵鸹悠脚_僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。文/李強（金地集團人力資源部）17學習型組織以美國麻省理工學院教授彼得圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得圣吉于1990年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學習型組織”是一個組織21世紀的成功關鍵。 學習型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景； 組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學習；“地方為主”的扁平式結構；自主管理?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。企業(yè)建立學習型組織應有以下步驟：1 評估組織的學習情況；2 增進組織學習積極性；3 使學習能持續(xù)發(fā)展；4 獎勵冒險；5 使員工成為學習資源；6 把學習引入工作；7 通過學習由大家描繪出組織發(fā)展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標；8 將組織遠景融入生活。9 系統(tǒng)思考。10 明示未來努力的方向。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業(yè)組織已成為新世紀企業(yè)管理主要內容之一。文/曉 燕18戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標而形成的一種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件)。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股等。 戰(zhàn)略聯(lián)盟之價值驅動：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)實力； 迅速獲得新技術； 進入戰(zhàn)略市場，擴大市場份額； 降低風險； 打破貿易壁壘，進入國外市場； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達到降低綜合成本目的。 戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的趨勢發(fā)展： 1 從強弱聯(lián)合的互補型聯(lián)盟發(fā)展為強強合作的競爭型聯(lián)盟。2 從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術合作為主要內容的知識聯(lián)盟。 3 從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡。 4 從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。競爭已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡與企業(yè)網(wǎng)絡之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。文/張詩學（金地集團市場開發(fā)部MBA）19企業(yè)智慧資本進入信息經(jīng)濟、知本經(jīng)濟時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應變能力、學習能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關鍵性因素。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結構資本和顧客資本三種基本資本形式構成。其中最關鍵的因素是人力資本。1 人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經(jīng)驗和動態(tài)組織智慧構成了企業(yè)的人力資本；2 結構資本：是信息技術系統(tǒng)的質量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標及版權；3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等經(jīng)營性資產(chǎn)。是一種隱藏的“商譽”。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調、突出某一點，將會造成其它因素的損害。現(xiàn)有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當?shù)脑u價。文/林衛(wèi)民(北大縱橫管理咨詢公司)20 80/20效率法則80/20效率法則(the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，可以導致80%的事態(tài)結果。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工?！?0/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現(xiàn)?！?0/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施： 精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團隊； 鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊。凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是80/20原則的精髓。8大規(guī)避危機工具市場環(huán)境危機四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機實在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機的這8個管理工具，你都應學會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。 21危機管理如果不是“”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機管理的重要性?，F(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)，如科學園區(qū)停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領導人及個人必備的知識。美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進行了一次調查，高達80％的被訪者認為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業(yè)來說也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設一個危機管理機構，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。危機無所不在，關鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是: 產(chǎn)品質量、服務； 財務危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機，如侵權、合同等； 知識產(chǎn)權； 人力資源危機等等。大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ICM）的話來說：冒煙的危機——管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。企業(yè)如何來建立危機預警機制呢？通常有以下6個步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業(yè)最高領導者來擔綱，以企業(yè)各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。第二步，企業(yè)領導首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風險分析；第三步，當發(fā)生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。第四步，根據(jù)這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內部經(jīng)費的編列。第六步，確保企業(yè)內部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內部的溝通，危機可能會放大百倍以上。目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發(fā)生的概率小，在危機發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業(yè)的風險更大了。企業(yè)應對危機，我不認為不一定得成立一個內部組織，我認為只要有這個職能就可以了。這應該與具體企業(yè)具體的項目結合，以更可操作性。危機管理的總負責應該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領導恰好出國了，最后弄得一團糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領導如出差在外，就必須指定一個人作為職務代言人，這樣才會有人負責，防患于未然。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業(yè)務塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應對危機。當然，如果危機發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關專家，以能妥善處理各方面的關系。危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關鍵環(huán)節(jié)。危機很難預測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。文/孫繼偉（復旦大學管理學院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導其實現(xiàn)方案的應用科學工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結合來使用。當前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關系。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業(yè)是帶著重病在運轉，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個體企業(yè))。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠未普及。企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措施。第二是，針對不在計劃之內的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什