【文章內容簡介】 持了他，其中包括包玉剛。包玉剛擁有和記黃埔 %的股票，他全部轉賣給了李 。香港法律規(guī)定，只要你擁有一家公司 35%的股票，你就可以全面收購，結果，一下子有 100多年歷史的和記黃埔就被李嘉誠買過來了，出現(xiàn)了“小魚吃大魚”的情況，因為長江實業(yè)遠沒有和記黃埔的資產(chǎn)多。收購和記黃埔后，李就開始利用這家老企業(yè)的優(yōu)勢了，只要加強管理、改善經(jīng)營就可以賺錢，而不需從頭做起。在前面提到的屈臣氏、百佳超市、電燈公司、集裝箱碼頭、石礦廠、混凝土工廠的基礎上，再加上黃埔公司，一下子更壯大起來。所以通過收購買下別人的銷售網(wǎng)，是進入國際市場的一個突破口。 美國加州克萊蒙特研究生院教授，世界著名管理大師彼得 德魯克認為，當代最易進入的市場不是消費品市場，也不是生產(chǎn)資料市場（即機械和工廠設備市場，可能存在世界范圍的設備制造能力過剩，這種過剩在日本和西歐最為嚴重），而是新市場。新市場中有 3個是各種“基礎設施”市場，即既為生產(chǎn)者也為消費者服務的市場，第四個新市場是從傳統(tǒng)意義上講既不屬于“產(chǎn)品”、也不屬于“服務”的市場。 第一個新市場是圍繞通信和信息建立起來的。世界上需求潛力最大的是第三世界，包括前蘇聯(lián)集團的電話服務業(yè)。妨礙經(jīng)濟發(fā)展的障礙莫過于驚人差勁的電話服務，而出色的電話服務則可以刺激經(jīng)濟發(fā)展。電話系統(tǒng)的資本密 集程度是很高的，但是，用“定向發(fā)射”的蜂窩式電話取代“架線”的傳統(tǒng)電話的技術正在使所需要的資本投資銳減。一旦電話服務建立起來，它便相當快地賺錢，如果保養(yǎng)好的話，更是如此。在發(fā)達國家里，信息和通信市場可能更大。明天的辦公室和學校都將圍繞著信息和通信建立，明天的工廠也將圍繞信息而不是“自動化”來組織。這門技術已在使用中，只需適當?shù)丶右云磁洹? 第二個新市場是環(huán)境市場。它由 3個不同的部分組成，這 3部分都在迅速開發(fā)之中：（ 1）凈化水和空氣設備的市場。在美國，水和其它流體的凈化工作正在迅速進行。美國制造業(yè)用水量從 1977年以來已減少了三分之一，到 2020年以后還會進一步減少，空氣污染程度也已大大減輕。日本更是如此，歐洲則仍舊落在后面。但是，制造業(yè)并不是世界最大的污染者。例如，在水污染的問題上，城市的下水道是罪魁禍首，這方面的任務還沒有任何國家著手完成，盡管技術已經(jīng)具備。 （ 2）用不造成污染的產(chǎn)品，主要是生物制品，取代化學除草劑和殺蟲劑的農業(yè)生物學市場，這些產(chǎn)品的頭一批剛剛問世。工業(yè)界專家認為，到 2020 年，在發(fā)達國家經(jīng)營的商業(yè)農業(yè)中，實際上使用的所有除草劑、殺蟲劑都是生物劑品，而不是化學藥品。 （ 3）環(huán)境市場的最大 組成部分 —— 能源市場 —— 只有到 2020年以后才會成為重要因素。人們已認識到越來越需要減少污染嚴重的能源（如汽油或煤）的使用量。實現(xiàn)這一目標的第一批技術 —— 太陽能電池和不造成污染的燃煤爐 —— 已不再是一種“科學幻想”，不出 10年，人們就能買得起這種技術。 第三個市場根本不“新”，這就是發(fā)達國家和發(fā)展中國家潛力巨大的基礎設施硬件市場，包括運輸系統(tǒng) —— 公路、鐵路、橋梁、港口和機場。 最后一個新市場，即所謂通過人口統(tǒng)計學創(chuàng)建的市場。這就是使人活到老年還有錢可用的投資“產(chǎn)品”市場。人壽保險是 19 世紀的主要投資產(chǎn)品， 它保護家庭免遭由于維持一家生計的人的早逝而造成的經(jīng)濟災難。所有發(fā)達國家中的新增長行業(yè)都是“生存保險” —— 由掙工資的人留出部分收入供退休年齡。這一事態(tài)發(fā)展形成了對投資手段的需求，其規(guī)模遠遠超過了人們在早些時候所設想的任何事物的范圍。 因此，新的市場為投資者提供了增長的巨大潛力，這種潛力還有可能不斷擴大。如果能利用世界市場發(fā)生的這一結構性變化，應該說，進入國際市場并不是太難的，關鍵在于技術創(chuàng)新和利用技術開發(fā)巨大的潛能。 (三 )一步到位和逐漸進入策略 如果企業(yè)具有競爭優(yōu)勢并有較大的承擔風險的能力，則應期望一 次性把生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)全部進入目標國家，這體現(xiàn)了企業(yè)強烈的開拓意識；但如果企業(yè)實力尚小，風險承擔能力有限并需要逐步積累國際管理的經(jīng)驗，則期望逐步進入目標國家，以“步步為營”的方式完成國際市場的戰(zhàn)略進入?？鐕景l(fā)展的經(jīng)驗表明，早期開展跨國經(jīng)營的企業(yè)通常采用一步到位的全部進入策略；而后期開展跨國經(jīng)營企業(yè)通常較多地采用漸進式逐步滲透策略來實現(xiàn)國際化。例如， 20世紀 70年代以前，日本企業(yè)對歐洲市場的成功進入，主要就靠這種漸進式策略。新興工業(yè)化國家和地區(qū)的跨國公司如韓國的一些大企業(yè)，大多采用此種進入策略躋身國 際市場，這種漸進式的策略進入過程，大致可分為幾個階段： ①用選定的產(chǎn)品向選定的目標市場國家出口。特別是盡可能地采用直接出口，這個階段的實踐，將有利于企業(yè)檢驗其產(chǎn)品在該目標國家的市場潛力和銷售競爭力，積累市場知識，為進一步的投資進入作信息準備。 ②在產(chǎn)品出口進入取得一定成功的基礎上，在當?shù)亟⒕哂薪?jīng)營控制權或雖沒有控制權但可影響其銷售的子公司，由依靠當?shù)氐倪M口商轉變?yōu)橐揽孔约旱匿N售服務系統(tǒng)來實現(xiàn)產(chǎn)品分銷。這實際上是直接投資進入的開始，只是投資的領域是銷售服務環(huán)節(jié)。 ③在直接銷售取得穩(wěn)固市場，且銷售潛力仍 然很大的條件下，進一步投資建立產(chǎn)品裝配及儲運系統(tǒng)。這時企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分將進入目標市場，企業(yè)將不再向目標國家出口制作完畢的最終產(chǎn)品，而是輸送處于中間制品狀態(tài)的零、部、組件，由設在當?shù)氐难b配環(huán)節(jié)完成最后的生產(chǎn)工序，加工成適合當?shù)厥袌鲂枰淖罱K產(chǎn)品，并通過自己在當?shù)氐匿N售子系統(tǒng)完成向目標細分市場銷售。 ④如果當?shù)厣a(chǎn)條件明顯有利，且產(chǎn)品市場潛力很大，則企業(yè)經(jīng)過可行性研究將進一步擴大投資，把部分乃至全部中間半成品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立在目標國家。這時，企業(yè)絕大部分乃至全部生產(chǎn)經(jīng)營活動及組織系統(tǒng)都將擴展到目標國家。 (四 )跳板動機和進入策略 企業(yè)在國外子公司的股權，如日本曾經(jīng)限制本國海外子公司的股權。許多東道國，則為了保護本國的主權和利益等，對外資的股權作了種種限制。此外，有關國家的其它許多法律，如繼承法、所有權轉讓法、私有財產(chǎn)權法、資源管理法、外匯管理法以及各種稅法，是跨國公司選擇股權形式時需要考慮的重要因素。 成本和收益。企業(yè)從事任何經(jīng)營活動都離不開成本和收益分析。不同股權安排，其成本和收益不同。 成本包括： (1)投入成本，投資者投入的市場、技術、資本、人員、原材料和固定資產(chǎn)等各種生產(chǎn)要素的多少； (2)附加成本，如運費、公用事業(yè)設施使用費用等； (3)承擔的經(jīng)濟風險和政治風險的程度； (4)間接成本。 收益包括： (1)直接收益，如專利使用費及其它技術轉讓費收入、銷售傭金、采購折扣、利息、租金、紅利、其他補償?shù)龋? (2)間接收益，如獲得當?shù)刭Y源、市場、技術、知識、人才和信息的收益。 跨國公司選擇股權形式時對成本和收益因素考慮的方面不少，在作實際安排時，要提出幾種方案供選擇。 在非股權方面，作為以合同參與而不是股權投資的方式，其種類隨著國際商務管理的發(fā)展而不斷增多，除了許可證貿易、管理合同、 交鑰匙工程、補償貿易、生產(chǎn)加工以及合作生產(chǎn)、聯(lián)合銷售外，還有許多新的創(chuàng)造。非股權安排的特點是比較靈活和變通，在一定時期和一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)上參與東道國的企業(yè)，其收益與東道國相關企業(yè)的收益息息相關。非股權安排屬于個別生產(chǎn)要素和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國際合作，所以合同的訂立十分重要，關系到進入策略的成該策略就是通過進入與目標市場有密切聯(lián)系的第三方，以此為跳板進入目標市場。 例如：進入墨西哥市場，以此為跳板進入美國和加拿大市場。墨西哥是一個富于誘惑力的市場，為拉丁美洲第二經(jīng)濟大國和人口大國， 20 世紀 80 年代以來，經(jīng)濟自由 化的不斷深入使墨成為世界上最為開放的市場之一。為了吸引更多的外國投資，墨政府大幅度降低關稅和非關稅壁壘，加入關稅與貿易總協(xié)定（ GATT）。墨西哥這種全方位開放政策的實施，大大推動了國內投資和需求的擴大，從而導致進口額急劇增長。由于政府已確定在 20 世紀末將墨建設成世界工業(yè)大國的目標，其市場的潛力十分巨大，墨市場最使外國公司和投資者垂涎的是它已成為北美自由貿易區(qū)的一員；北美自由貿易區(qū)是世界最大的共同市場之一，人口達 ，國內生產(chǎn)總值 6 萬億美元，貿易額 64 億美元。 1989 年美加墨三邊貿易額已達 2205 億美元， 1990年美墨雙邊貿易額為 268億美元，同期美國進口額高達 4950億美元，美墨貿易在 2020年以后達 1000億美元。加拿大是世界七大工業(yè)化國家之一，其進口貿易占世界貿易總量的 4%，也是富有潛力的大市場。而美加墨一體化后的市場總容量就不是三者的簡單相加，而是在 3個分量的基礎上派生出若干倍的總量。這就是所謂的“納夫塔不等式”，即 1＋ 1＋ 1＞ 3。 此外，墨西哥還與中美洲和南美洲一些國家締結了多邊或雙邊自由貿易協(xié)定。例如將在1996 年底建成的中美洲自由貿易區(qū)必須具備：開放性 —— 相互開放市場、承認差別；多邊性—— 在 整個中美洲地區(qū)實行自由貿易；普遍性 —— 開放將涉及所有經(jīng)濟部門，而不是特定經(jīng)濟部門的開放。 事實上，美國的全球經(jīng)濟戰(zhàn)略中最重要的組成部門是最終建成一個北起阿拉斯加南到火地島的美洲經(jīng)濟圈。因此，如果經(jīng)濟圈外國家的跨國公司先期進入墨西哥市場的話，除了開拓當?shù)厥袌鐾?，北上可入美加，南下可達中美洲和南美市場。墨西哥市場成為一塊有利的跳板。為了順利實現(xiàn)這一目的，要求跨國公司具體研究北美和中美自由貿易區(qū)協(xié)定內容和優(yōu)惠條件以及風險因素。 三、全球戰(zhàn)略 (一 )全球戰(zhàn)略 制訂全球戰(zhàn)略來自于跨國公司的全球中心主義的指導思 想，即以世界范圍為基準開展經(jīng)營活動。公司試圖以全球化的市場為標準將國際管理標準化，同時又盡可能地切合實際狀況。有些決策被認為是在世界范圍內通用的，而其它一些則需要考慮當?shù)赜绊懚龅疆數(shù)鼗?。全球商務活動的復雜性和連鎖性要求通過制定全球戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的前途，以減少外部不可控因素的消極影響。所以，公司考慮的并非一時一地的得失（雖然這很重要），而是公司的最大利益，不僅考慮公司的現(xiàn)在，而且考慮公司未來。 全球戰(zhàn)略的興起與一些跨國公司在全球市場上的失利有關，如果公司的國內競爭優(yōu)勢沒有迅速轉化成國際競爭優(yōu)勢，外國公司對國 內市場將構成威脅。如長期忽視日本公司競爭而在許多領域領先的歐美公司，由于缺少更寬廣的市場觀，在日本公司以異乎尋常的規(guī)模打入它們的傳統(tǒng)市場銷售時，變得措手不及，軟弱無力，充分顯示出它們對于日本人攻入歐美市場毫無思想準備。再如，眾多的汽車公司由于未能及時地制訂出對付日本、韓國企業(yè)競爭的國際價格戰(zhàn)略而處于十分不利的地位，一些世界上久負盛名的汽車公司竟在世界市場上銷聲匿跡了。失敗的教訓說明，競爭是來自全球任何方位的，戰(zhàn)略也應是全球的。 (二 )全球戰(zhàn)略的目標及其管理 全球戰(zhàn)略的目標分為總目標和分目標。總目標是指在 日趨復雜的環(huán)境下從全球范圍考慮公司的市場與資源分布，提高競爭能力，增強競爭地位，最大限度地去實現(xiàn)總體利益。這一戰(zhàn)略總目標可細分為： ①核心目標：最大限度地在一些新的領域與較強的競爭對手競爭并取得進展，即使這些領域是不熟悉的。核心目標決定能否贏得優(yōu)勢的壟斷優(yōu)勢。 ②基礎目標：使公司當前的經(jīng)營活動在總體水平上有效益，并能適當?shù)毓芾碛捎谶@些效益而可能導致的經(jīng)營風險?；A目標決定能否在一定時期內生存下去，同時還能為進一步發(fā)展創(chuàng)造基礎。 ③發(fā)展目標：培養(yǎng)公司內部的學習能力以不斷創(chuàng)新和進步，并使自己有能力適應未來 環(huán)境的挑戰(zhàn)。發(fā)展目標是公司保持和提高全球競爭實力的關鍵。 ④優(yōu)先目標：在戰(zhàn)略評估的基礎上，確定輕重緩急的順序，優(yōu)先實現(xiàn)事關公司全局的經(jīng)營。優(yōu)先目標體現(xiàn)了突出重點、解決主要矛盾的指導思想。 全球戰(zhàn)略管理首先就是對上述目標體系的管理，通過對這些目標以及各個目標之間相互作用的管理，減少分目標之間的沖突，使得它們的組合效用最佳，亦即使得戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)達到令人滿意的程度。有著百年經(jīng)營史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對戰(zhàn)略目標的管理很有特色：為了對付世界不穩(wěn)定，例如戰(zhàn)爭和即將發(fā)生戰(zhàn)爭的可能，殼 牌公司用了三道防線，樹起三個目標，即地理上分散、產(chǎn)品的多樣化和迅速適應變化。它在大約50 個國家里銷售石油，某個地方發(fā)生政治或經(jīng)濟動亂對該公司的其它部分不會有多大影響。在政治氣候特別微妙的國家里，殼牌公司通常通過在該國市場取得壟斷權，來確保自己獲得非常高的收益。它在風險大的國家里如不能賺取豐厚利潤，便撤走了事。殼牌公司把實行產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關聯(lián)和協(xié)同配合的能源和化學行業(yè)，極少遠遠越出自己熟悉的行業(yè)范圍。這樣一種目標搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企業(yè)（勘探和生產(chǎn)）、下游企業(yè)（提煉和銷售）以及相關化工 產(chǎn)品（工業(yè)用的、農業(yè)用的和石化產(chǎn)品）之間保持良好的平衡。再如韓國專門生產(chǎn)內衣的白羊公司，一直把出口、擴大海外市場視為公司成功的堅定不移的目標，即使出口虧損，也決不減少出口量，以維持海外顧客聯(lián)系網(wǎng)。它認為，從長遠的觀點看，只有持續(xù)出口才能有新的飛躍，因為“白羊”商標已在世界市場上有了信譽，雖然暫時虧損一些也要守信用，保證出口合同。白羊公司的產(chǎn)品不僅出口到美國、日本等傳統(tǒng)市場，而且擴大到中東、前蘇聯(lián)和中國等 47個國家與地區(qū)，在經(jīng)營戰(zhàn)略上實現(xiàn)了全球化。 (三 )全球戰(zhàn)略目標的實施手段 實現(xiàn)公司全球戰(zhàn)略目標的手段 是多種多樣的，由于在全球戰(zhàn)略下不再嚴格區(qū)分國內市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁，所以公司可以有各種手段選擇： ①規(guī)模經(jīng)濟與靈活經(jīng)營的平衡。規(guī)模經(jīng)濟對全球公司來說是很易做到的，也只有全球性公司才能夠做到完全的規(guī)模經(jīng)濟，因為它面對的是全球市場。大規(guī)模生產(chǎn)有助于公司獲得規(guī)模