【文章內(nèi)容簡介】 的郵購等直銷方式正在被電子商務(wù)所代替，網(wǎng)上購物是否真的能夠掀 起一場新的業(yè)態(tài)革命？尚待我們觀察，也許未來的連鎖店是在互聯(lián)網(wǎng)上營業(yè)的。 業(yè)態(tài)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)注意什么 那么，面對激烈的市場競爭和不斷變化的消費者需求，零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何做好零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新呢？ 零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)關(guān)注的幾個方面。 其一，業(yè)態(tài)的創(chuàng)新往往與科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有關(guān)。 沃爾瑪在每輪零售 IT 系統(tǒng)的升級投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 74 頁 用計算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一 (1969 年 )，也是最早使用條形碼 (1980 年 )、利用 EDI 與供應(yīng)商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào) (1985 年 )和使用無線掃描槍 (20世紀(jì) 80年代末 )的零售企業(yè)之一。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑嫠酱蠓葴p少，降低了其周轉(zhuǎn)成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動率。 由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在零售行業(yè)的廣泛使用，給整個行業(yè)帶來了巨大的商機(jī)。 2020年的《零售業(yè)態(tài)分類》將無店鋪零售業(yè)態(tài)中網(wǎng)絡(luò)的零售統(tǒng)一歸為類網(wǎng)上商店，國內(nèi)的電子商務(wù)的發(fā)展已經(jīng)初具雛形，例如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng) ()的網(wǎng)上專業(yè)書店， Ebay()的 C2C 網(wǎng)上跳蚤市場，卓越網(wǎng) ()的百貨商店，阿里巴巴 ()B2B電子商務(wù)平臺，都是非常有潛力的銷售方式。它們利用網(wǎng)上的虛擬門店將實際生活中的物品通過四通八達(dá)的物流配送途徑送到了千家萬戶，也由于其便利快捷和低成本等優(yōu)勢逐步在零售市場上站穩(wěn)了腳跟。 除了網(wǎng)絡(luò)帶來的技術(shù)革新，還有計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，其中自動售貨機(jī)的發(fā)展是最為迅速的，早在2020年麥德龍就已經(jīng)在嘗試建立無人值守的零售門店，這種門店與現(xiàn)在街邊的自動售貨機(jī)不同，整個門店通過 RFID(無線射頻識別 )技術(shù)將門店商品和信息系統(tǒng)相結(jié)合，通過智能貨架控制商品的庫存和訂補(bǔ)貨，同時采用的無人自動收款機(jī)，一切的過程都可幫助商 家盡在掌握之中。 此外，試想沒有自行車、汽車、地鐵等交通工具的發(fā)展變革，沃爾瑪如果在城鄉(xiāng)結(jié)合部建立門店，又能有多少消費者光臨呢？可能我們所處的城市商業(yè)區(qū)還蝸居在數(shù)千年前古老城市的市中心地帶難以擴(kuò)張，也就更難以想象到會有今天的沃爾瑪這個全球的零售巨無霸。 因此，零售企業(yè)的大規(guī)模發(fā)展與科學(xué)技術(shù)的發(fā)展是密切相關(guān)的，零售業(yè)態(tài)的更新與現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用的廣泛化和 市場 化也是難以隔離的。在未來的發(fā)展過程中，零售業(yè)態(tài)的變更和發(fā)展創(chuàng)新必然和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步緊密地結(jié)合在一起。 其二，零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與商業(yè)企業(yè)的成本控制和成本降低相關(guān) 聯(lián)。 在零售企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的過程中，如何能夠更加有效地降低 銷售 成本，成為了零售企業(yè)的核心競爭力之一。 (1) 店鋪選址的創(chuàng)新 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 74 頁 以沃爾瑪為代表的零售企業(yè)為了躲避傳統(tǒng)的零售強(qiáng)勢企業(yè)，在偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)開始了創(chuàng)業(yè)之路，并且走出了一條“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展之路。門店選址從傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)競爭轉(zhuǎn)移到城鄉(xiāng)結(jié)合部建店，這種創(chuàng)新大大地降低了企業(yè)的店鋪運營成本，也避開了激烈競爭的商圈。 (2) 門店形式的創(chuàng)新 由有店鋪銷售到無店鋪銷售應(yīng)該說是零售業(yè)態(tài)在創(chuàng)新過程中的一個創(chuàng)舉，零售業(yè)態(tài)將傳統(tǒng)的選擇門店店址，變?yōu)榱嗽谔摂M的網(wǎng)絡(luò)空間 中建立門店或者在有市場需求空間的場所設(shè)立自動售貨機(jī)，這些都是對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的變革和挑戰(zhàn)，這樣的方式對于傳統(tǒng)的零售經(jīng)營成本的構(gòu)成帶來了巨大的革新，將傳統(tǒng)門店中比例較大的店鋪租金或者場地費用以企業(yè)的利潤和對消費者的促銷讓利表現(xiàn)出來，這一點在國內(nèi)的圖書音像銷售市場表現(xiàn)尤為明顯，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、貝塔斯曼、卓越網(wǎng)等商業(yè)網(wǎng)站的銷售逐年快速上升。 (3) 店鋪開發(fā)方式的創(chuàng)新 商家為了增加門店的集客能力將不同的門店進(jìn)行組合，商業(yè)企業(yè)從房屋的出租者，變成了一個房屋的租賃者，同時又是二房東，在所選擇的店鋪中既有自己的零售門店，也有 一些戰(zhàn)略合作伙伴的店鋪補(bǔ)充，甚至有些企業(yè)就是依靠戰(zhàn)略合作伙伴的發(fā)展來進(jìn)行門店擴(kuò)張和區(qū)域發(fā)展的。隨著這種合作模式的轉(zhuǎn)變，百貨店轉(zhuǎn)變成為了購物中心、 MALL等商業(yè)業(yè)態(tài)，這種經(jīng)營方式不僅使得門店的集客能力獲得大大地增強(qiáng)，同時也滿足了顧客一站式購物的相關(guān)需求。 (4) 商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)減少 商家在商品的銷售過程中，為了獲得更多的商業(yè)利益，獲得更低的商品進(jìn)價，以取得市場競爭的領(lǐng)先地位，從商品的多級代理銷售到設(shè)立廠家專賣店、會員制店鋪等方式，有效地降低了商品的經(jīng)營成本和銷售成本，吸引了更多的消費者的光臨。同時，零售企業(yè) 為了降低商品的庫存成本，通過 CPFR(協(xié)同計劃、預(yù)測和補(bǔ)貨 )來實現(xiàn)信息共享和供應(yīng)鏈優(yōu)化。 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 74 頁 (5) 自有品牌策略 零售企業(yè)之間的競爭更多的是商品上的競爭，而隨著大眾商品的同質(zhì)性越來越強(qiáng)，企業(yè)為了有別于其他的商業(yè)企業(yè)，采取自己開發(fā)設(shè)計，委托專業(yè)廠家貼牌生產(chǎn)加工來形成產(chǎn)品的差異化。這種發(fā)展趨勢一方面顯現(xiàn)出零售企業(yè)的發(fā)展不僅僅局限于橫向的零售行業(yè)之間的并購擴(kuò)張，而且還對其上游進(jìn)行前向一體化，如最初的折扣店只是在銷售廠商的一些積壓庫存，過季甚至有些質(zhì)量問題的商品，而現(xiàn)在的迪亞 (Dia)折扣店 (家樂福零售集團(tuán)下的企 業(yè) )所銷售的商品，都是根據(jù)門店需求開發(fā)生產(chǎn)的。雖然門店也經(jīng)營其他經(jīng)銷商的品牌，但主要是為了襯托門店的自有品牌的商品銷售。 其三，零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新要根據(jù)消費者需求的變化而隨之轉(zhuǎn)變。 零售業(yè)態(tài)的變革與消費者生活水平的提升和消費習(xí)慣的發(fā)展有著密切的聯(lián)系。隨著消費者收入水平的提升，對于零售門店所能提供的地理的便捷性，產(chǎn)品線的寬度和深度， 服務(wù) 水平的高低，門店的舒適程度等情況都會有所差異。因此，零售業(yè)態(tài)才會有多重的變革和發(fā)展，百貨店 —— 連鎖超市 —— 大賣場 —— 便利店 —— MALL，從這一條國內(nèi)連鎖零售業(yè)態(tài)的發(fā)展路徑 可以看出，零售業(yè)態(tài)根據(jù)消費者的需求不斷演變，對服務(wù)水平、商品線、門店的面積進(jìn)行了相應(yīng)的改變，也就隨之產(chǎn)生了不同的零售業(yè)態(tài)。 所有的零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)生和變化都是由消費者的最終需求決定的。 業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，隨需應(yīng)變 影響零售業(yè)態(tài)的主要因素包括：商店的選址、設(shè)備設(shè)施、與顧客的溝通和促銷、運作流程、商品陳列與商店氣氛、商圈的目標(biāo)顧客、商品組合價格、對顧客的 服務(wù) 水平。 而同時由于零售業(yè)態(tài)的不同也會對上述的一些條件和因素產(chǎn)生反作用 (圖 13)。例如，在某一個區(qū)域內(nèi)，消費者居住比較集中，只有一個不足 100平方米的有限空間， 并且顧客對于商品的價格不是很敏感，但是對商品的服務(wù)和門店的陳列非常講究，零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)這些情況選擇什么業(yè)態(tài) 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 74 頁 呢？那就只能是選擇建立便利店。當(dāng)然，如果這是一個完全未開發(fā)的區(qū)域，則可以根據(jù)周圍的市政規(guī)劃、 市場 空間、居住人群的消費水平、消費檔次等進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃設(shè)計未來的零售業(yè)態(tài)。 所有的零售業(yè)態(tài)都應(yīng)該與其 所處的環(huán)境相結(jié)合。如何建立零售企業(yè)的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略組合可以分為兩個階段 —— 優(yōu)化業(yè)態(tài)階段和業(yè)態(tài)擴(kuò)張階段。 優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)態(tài)階段的工作主要分以下幾步： |博銳 |14 ● 根據(jù)業(yè)態(tài)定位是否具有競爭力來修訂價值定位和業(yè)態(tài)； ● 根據(jù)店鋪網(wǎng)絡(luò)是否采用業(yè)績最優(yōu)的業(yè)態(tài)，定義目標(biāo)業(yè)態(tài)移植計劃； ● 所有門店是否實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和高水平的運作 管理 ，執(zhí)行強(qiáng)化運營體制計劃。 擴(kuò)張零售業(yè)態(tài)的工作環(huán)節(jié)主要包括： ● 現(xiàn)有的業(yè)態(tài)是否完全實現(xiàn)市場區(qū)域滲透，執(zhí)行區(qū)域市場滲透策略； ● 是否有成熟的聯(lián)動業(yè)態(tài)模式，確定區(qū)域市場的聯(lián)動業(yè)態(tài)模式； ● 是否需要增補(bǔ)輔助業(yè)態(tài)用于進(jìn)一步的市場滲透，發(fā)展輔助的業(yè)態(tài)； ● 最終達(dá)到商業(yè)潛力的最大化。 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 74 頁 優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)態(tài)和擴(kuò)張零售業(yè)態(tài)的工作有助于企業(yè)應(yīng)對不同的競爭環(huán)境和市場變化。任何一個零售企業(yè)都需要經(jīng)歷“定位 — 調(diào)整 — 再定位 — 再調(diào)整”的過程，只有這樣才能夠使企業(yè)的零售戰(zhàn)略處于常變常新的狀態(tài)。 導(dǎo)致業(yè)態(tài)演化的原因有兩個方面：一方面是激烈的商業(yè)競爭迫使零售商開發(fā)新的業(yè)態(tài)以戰(zhàn)勝對手；另一方面 是創(chuàng)業(yè)者的變化，例如，家庭婦女、退伍軍人以及從大公司出來的辭職者以門外漢的做法經(jīng)營，不受傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的限制而開發(fā)的，如世界知名的連鎖零售商麥當(dāng)勞 (Mcdonalds)和星巴克 (Starbuck)均屬于后一種情況。 新興業(yè)態(tài)能直接或者間接為零售商帶來兩大競爭優(yōu)勢：一是低成本優(yōu)勢，通過業(yè)態(tài)開發(fā)，降低營運成本，以有競爭力的價格為顧客提供產(chǎn)品；二是集客能力的增強(qiáng)，實現(xiàn) 銷售 額的大幅度增加。這兩大競爭優(yōu)勢又是相輔相成的，即低成本導(dǎo)致低價格，低價格吸引更多的客流量，更多的客流量又降低了平均成本。如果業(yè)態(tài)開發(fā)不能帶來成本優(yōu)勢 或者集客優(yōu)勢，則該業(yè)態(tài)誕生之時就有可能是其夭折之日，如在 20世紀(jì) 70年代曾經(jīng)在美國被看好的大型食品店流行了 5年就自動消亡了。 多元化與 市場 并購可延續(xù)衰退期 一些大型零售企業(yè)集團(tuán)為了延緩企業(yè)的衰退期，通過多元化的發(fā)展來積極參與自身傳統(tǒng)經(jīng)營領(lǐng)域以外的業(yè)務(wù)，在不同的產(chǎn)品和 服務(wù) 領(lǐng)域開設(shè)新的門店。由于各個地區(qū)的市場競爭情況和消費者的消費水平、消費習(xí)慣的差異，通過多元化的發(fā)展確實能夠有效地延緩某一個零售業(yè)態(tài)的生命周期，但是由于并購和多元化經(jīng)營，很多零售連鎖企業(yè)規(guī)模劇增。 在并購問題上，由于涉及所有權(quán)獨立的零售企業(yè) 的合并，有些并購在不同類型的零售商之間發(fā)生，比如西爾斯 (Sears)百貨連鎖店和凱馬特 (Kmart)折扣超市的合并。另一些并購出現(xiàn)在類似的零售商之間，比如異地超市之間的并購，如沃爾瑪先后并購了英國的阿斯達(dá) (ASDA)超市、日本西友(Seiyou)超市等；另外，在國內(nèi)有華潤 (CRC)超市對萬佳 (Vanguard)百貨、蘇果 (Suguo)超市的并購。 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 74 頁 零售商希望通過并購使得手頭的資源最大化，從而增加顧客基礎(chǔ)，提高運營效率和采購優(yōu)勢。對于資源豐富的零售商而言，這是快速成長的一種途徑；對于相對弱小的零售商而言，這 也是維持他們長期生存的一種方式 (或者是通過出售資產(chǎn)來獲取一些投資回報 )。 企業(yè)在通過并購實施多元化所需要考慮的問題有哪些呢？如表 14所示。 因此，并非所有的企業(yè)都能很好的利用并購擴(kuò)張和多元化的途徑。盡管實力較強(qiáng)的企業(yè)不斷擴(kuò)張，但我們也見證了一些零售商由于一些對業(yè)績的不滿而出現(xiàn)的收縮，那些無利可圖 的店鋪或者分部被關(guān)閉或者廉價出售了。 例如，雖然家樂福 (Carrefour)宣布 2020年上半年業(yè)績喜人，凈利潤上漲 %，達(dá) (合 )，運營利潤增長 %，達(dá) (合 )。但是，在其接下來的 12個月的發(fā)展規(guī)劃的幾個戰(zhàn)略要點卻是： (1) 它將剝離一些非核心業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)，總價值達(dá) 10 億歐元。 (2) 計劃再增長 100萬平方米銷售面積的同時，計劃將債務(wù)進(jìn)一步減少 5億歐元，