【正文】 因此，缺貨問題的解決是制造商和零售商需要共同面對的問題。由于供應(yīng)商的運(yùn)送延誤只占 %，零售企業(yè)配送中心的不正確送貨的影響為 %，其余的大部分原因包括 銷售 預(yù)測不準(zhǔn)確 (%)，門店沒有該新品信息 (%)，門店刪除該信息 中國最大的管理資源中心 第 33 頁 共 74 頁 (%)，零庫存 管理 (%)，產(chǎn)品處于凍結(jié)狀態(tài) (%)，不準(zhǔn)確的庫存信息 (%)等都是零售門店的原因。 但是，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問題會(huì)影響到訂貨不準(zhǔn)確，那就是系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)有誤。 中國最大的管理資源中心 第 31 頁 共 74 頁 由于促銷商品的訂貨通常不是系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)貨產(chǎn)生訂貨單，而是手工根據(jù)店面情況進(jìn)行補(bǔ)貨，所以這里不存在系統(tǒng)數(shù)據(jù)出錯(cuò)的問題。但是減少庫存并不意味著要將所有的商品庫存都降低，當(dāng)你公司的存貨并不多時(shí)，你要采取的策略是補(bǔ)足貨架所缺的貨，以挽回 24％的 客戶 。 (2) 門店和信息系統(tǒng)顯示的庫存數(shù)量為已經(jīng)被預(yù)訂的批發(fā)或者團(tuán)購的待出庫商品，而貨架上由于沒有及時(shí)補(bǔ)貨發(fā)生了斷碼或者殘損商品的情況，導(dǎo)致顧客可能無法正常挑選到自己需要的商品。 缺貨情況 F： 系統(tǒng)有庫存，貨架沒有商品，但是庫房還有庫存。 (2) 收貨情況有差異，零售企業(yè)收貨少錄入或者遺漏了供應(yīng)商的送貨商品，導(dǎo)致門店系統(tǒng)庫存為零而門店貨架還有商品 銷售 。 第 9課 各種缺貨情況表象下的“黑洞” 正常情況下，我們所看到的缺貨問題是系統(tǒng)庫存、貨架庫存、庫房庫存三者的數(shù)值都是呈現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。 ● 對于商家來說，缺貨最為關(guān)鍵的是在浪費(fèi)終端的陳列資源，損失潛在 銷售 機(jī)會(huì)。” 調(diào)查顯示，造成超市商品缺貨的瓶頸環(huán)節(jié)存在于 5個(gè)方面：單品過多，貨架過少；門店后倉狹小，影響周轉(zhuǎn)；缺乏補(bǔ)貨支持信息系統(tǒng)，導(dǎo)致漏訂、晚訂和非最優(yōu)批量訂貨；零售商與供應(yīng)商之間缺乏誠信與溝通；供需雙方的物流配送質(zhì)量不能保障。因此。 百貨店要想繼續(xù)生存和發(fā)展，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型和調(diào)整。日本的大型綜合超級市場的發(fā)展和未來的擴(kuò)展空間確實(shí)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的“屋頂”狀態(tài)，要想打開這個(gè)市場采取這個(gè)方式也是有一些難度的，因此家樂福才會(huì)轉(zhuǎn)換未來的零售戰(zhàn)略組合。盡管實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)不斷擴(kuò)張，但我們也見證了一些零售商由于一些對業(yè)績的不滿而出現(xiàn)的收縮，那些無利可圖 的店鋪或者分部被關(guān)閉或者廉價(jià)出售了。 多元化與 市場 并購可延續(xù)衰退期 一些大型零售企業(yè)集團(tuán)為了延緩企業(yè)的衰退期，通過多元化的發(fā)展來積極參與自身傳統(tǒng)經(jīng)營領(lǐng)域以外的業(yè)務(wù)，在不同的產(chǎn)品和 服務(wù) 領(lǐng)域開設(shè)新的門店。 優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)態(tài)階段的工作主要分以下幾步： |博銳 |14 ● 根據(jù)業(yè)態(tài)定位是否具有競爭力來修訂價(jià)值定位和業(yè)態(tài)； ● 根據(jù)店鋪網(wǎng)絡(luò)是否采用業(yè)績最優(yōu)的業(yè)態(tài)，定義目標(biāo)業(yè)態(tài)移植計(jì)劃； ● 所有門店是否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和高水平的運(yùn)作 管理 ，執(zhí)行強(qiáng)化運(yùn)營體制計(jì)劃。因此，零售業(yè)態(tài)才會(huì)有多重的變革和發(fā)展，百貨店 —— 連鎖超市 —— 大賣場 —— 便利店 —— MALL，從這一條國內(nèi)連鎖零售業(yè)態(tài)的發(fā)展路徑 可以看出，零售業(yè)態(tài)根據(jù)消費(fèi)者的需求不斷演變，對服務(wù)水平、商品線、門店的面積進(jìn)行了相應(yīng)的改變，也就隨之產(chǎn)生了不同的零售業(yè)態(tài)。 (4) 商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)減少 商家在商品的銷售過程中，為了獲得更多的商業(yè)利益，獲得更低的商品進(jìn)價(jià)，以取得市場競爭的領(lǐng)先地位，從商品的多級代理銷售到設(shè)立廠家專賣店、會(huì)員制店鋪等方式，有效地降低了商品的經(jīng)營成本和銷售成本，吸引了更多的消費(fèi)者的光臨。在未來的發(fā)展過程中，零售業(yè)態(tài)的變更和發(fā)展創(chuàng)新必然和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步緊密地結(jié)合在一起。沃爾瑪是最早采 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 74 頁 用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一 (1969 年 )，也是最早使用條形碼 (1980 年 )、利用 EDI 與供應(yīng)商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào) (1985 年 )和使用無線掃描槍 (20世紀(jì) 80年代末 )的零售企業(yè)之一。業(yè)態(tài)的變革和連鎖經(jīng)營之間有關(guān)系：不同業(yè)態(tài)為了爭奪 市場 進(jìn)行激烈的競爭，一種為市場所接受的業(yè)態(tài)開發(fā)成功以后，怎樣才能夠快速擴(kuò)張呢？顯然，連鎖經(jīng)營可以實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)的快速擴(kuò)張。 第 5課 零售創(chuàng)新，變革者興，不變者亡 零售業(yè)態(tài)是指針對特定消費(fèi)者 的特定需要，按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有選擇的運(yùn)用商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價(jià)格政策、 銷售 方式、銷售 服務(wù) 等經(jīng)營手段，提供銷售和服務(wù)的類型化經(jīng)營形態(tài)。因此，如何在關(guān)鍵的時(shí)刻影響消費(fèi)者的購買決定成為了廠商爭相關(guān)注的熱點(diǎn)。因?yàn)檫@一部分的消費(fèi)者往往更沒有消費(fèi)計(jì)劃，消費(fèi)沖動(dòng)行為較多。為什么百貨商店時(shí)代消費(fèi)者的購物沖動(dòng)行為明顯少于大超市 時(shí)期呢？其主要的原因就是自助 服務(wù) 增加了消費(fèi)者在購物過程中的體驗(yàn)和學(xué)習(xí)過程，通過觀察外包裝、檢查商品質(zhì)量 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 74 頁 以及試用產(chǎn)品的過程，增加了消費(fèi)者對于商品的了解程度，從而也加速了消費(fèi)者購買決定的判斷。 你為了什么商品沖動(dòng) 表 12是關(guān)于不同消費(fèi)者最容易發(fā)生沖動(dòng)購物的調(diào)查排名，對于男性來說高技術(shù)、新發(fā)明的產(chǎn)品比較容易產(chǎn)生沖動(dòng)購買，而女性更多的在于服裝鞋帽的品類上。對于零售企業(yè)來說，企業(yè)盲目進(jìn)行商品攀升主要是因?yàn)槠髽I(yè)的品類 管理 能力差和 客戶 需求調(diào) 查的不足所導(dǎo)致的，任何一個(gè)門店在進(jìn)行商品組合的設(shè)計(jì)時(shí)一定要了解客戶的需求和自身的經(jīng)營定位與服務(wù)能力，不要因?yàn)樨潏D某些蠅頭小利，影響企業(yè)的主營業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張。 圖 11 反映的是一家鞋店的商品攀升情況，該門店由原本 6個(gè)大類的商品增加到了 11 個(gè)大類，涉及帽子、皮帶、手套、毛衣等。 結(jié)果，星巴克通過縮減產(chǎn)品線促進(jìn)了其企業(yè)的利潤增長，并且根據(jù)星巴克的調(diào)查表明：采用改變收入的來源這一方式的效果如改變產(chǎn)品組合，銷售更多利潤率較高的商品占到新增利潤的 50％，星巴克目前每年的利潤為 1億多美元，其中將近半數(shù)的利潤來自于提高收入的計(jì)劃。 面對上面的諸多誘惑，零售商雖然不得不增加產(chǎn)品線的寬度以穩(wěn)定顧客基礎(chǔ)。從零售企業(yè)的雇員角度來看，隨著零售行業(yè)的快速發(fā)展，零售行業(yè)的高級 管理 人才已經(jīng)成為了獵頭公司重點(diǎn)的挖掘?qū)ο?。例如，一位消費(fèi)者本來把可口可樂和百事可樂看作直接的替代產(chǎn)品，但他偶爾會(huì)喜歡改改口味，喝點(diǎn)檸檬汁飲料，像雪碧、七喜什么的??此時(shí)的消費(fèi)者 關(guān)注的是解渴清涼的需求，從這一點(diǎn)來看，兩者又存在相互的競爭關(guān)系。比如你花錢去買一輛新車，你就沒錢去裝修你的房子了。 歐倍德 (OBI)與宜家家居 (IKEA)的競爭故事 德國著名家居零售企業(yè)歐倍德董事長毛斯在接受央視的對話欄目采訪的時(shí)候，曾被問到“門店的競爭對手是誰？” |博銳 |13 或許大部分的人都會(huì)說應(yīng)該是宜家家居吧？ 然而，毛斯卻認(rèn)為：“當(dāng)你把從宜家買來的家具搬回家之前，必須先到歐倍德買地板，否則的話你就沒法兒把你的家具放進(jìn)去。 截至 2020年底，中國境內(nèi)經(jīng)正式批準(zhǔn)設(shè)立的外資商業(yè)企業(yè)共 314 家，開設(shè)店鋪 3 997 個(gè)，營業(yè)面積約 920萬平方米。列入 2020年《財(cái)富》 500強(qiáng)的商業(yè)零售企業(yè)中，有 11 家已在中國開設(shè)店鋪，其中包括美國沃爾瑪 (Walmart)、美國家得寶 (Homedepot)、美國百思買 (Best Buy)、法國家樂福 (Carrefour)、德國麥德龍 (Metro)、日本永旺 (Aeron)、日本伊藤洋華堂 (ItoYokado)、日本大榮 (Daiei)、英國翠豐 (Kingfisher)等公司。宜家里面的東西只與我們的產(chǎn)品有小部分的競爭，宜家給大家提供了一種生活方式，這很吸引人，但這些與歐倍德沒什么沖突。在毛斯的眼中，消費(fèi)者最好就待在家里裝修，不要去古巴，也不要去馬洛卡，就待在家里，為孩子、家庭創(chuàng)造一些真正的價(jià)值??當(dāng)然，也為歐倍德創(chuàng)造價(jià)值?? 那么，誰是零售企業(yè)的競爭對手呢？ 最厲害的競爭對手是誰 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 74 頁 我們在對競爭對手進(jìn)行分析的時(shí)候，僅僅從商品的外觀和功能的類似性去分析是片面的。 2． 營銷 導(dǎo)向的競爭關(guān)系：以營銷為導(dǎo)向的方式包括了在商品的分銷渠道上，終端貨架的占有率上，廣告時(shí)段的爭奪等。由于大型綜合超市的門店經(jīng)理以及高級 管理人員嚴(yán)重缺乏，因此行業(yè)內(nèi)的“員工跳槽、挖人”的事件不斷發(fā)生，這種人員流動(dòng)不僅在競爭企業(yè)之間，也延伸到了相關(guān)企業(yè)的內(nèi)部。 但是這樣做是非常危險(xiǎn)的，我們可以看一下星巴克 (Starbuck)的“危險(xiǎn)之旅” (參見相關(guān)鏈接 )。 隨著零售行業(yè)在整個(gè)國 民生產(chǎn)總值中的份額逐步增加，大多數(shù)的消費(fèi)者已經(jīng)開始逐步轉(zhuǎn)移其購物傾向，個(gè)人的消費(fèi)支出在“非必需品”上的投入日益增加。 “商品攀升”現(xiàn)象其實(shí)是一種行業(yè)競爭定位混亂和不同類型的零售商之間競爭加劇的表現(xiàn)，隨著商品攀升的日益加強(qiáng)，對于零售門店來說，將會(huì)分散企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)，提升商品的采購成本，降低商品周轉(zhuǎn)率和 服務(wù) 水平及其門店的核心競爭力，這種情況的延續(xù)必將會(huì)給零售企業(yè)帶來更多的傷害，所以說，商品攀升要慎重選擇。商品和服務(wù)的多元化固然會(huì)給零售企業(yè)帶來更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，但其所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的?? 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 74 頁 第 4課 你知道顧客如何沖動(dòng)購物嗎 對于消費(fèi)者來說，沖動(dòng)購物是應(yīng)當(dāng)注意的，否則自己可能會(huì)入不敷出或者購買了令自己后悔的商品；而對于零售商家來說，如何促使消費(fèi)者在門店內(nèi)沖動(dòng)購物最大化卻是自己最大的目標(biāo)。而食品在其所調(diào)查的品類中都是居于末位。 4. 商品品類的豐富：當(dāng)門店的商品種類越多的時(shí)候，消費(fèi)者在門店中的購物時(shí)間也就隨之延長，在這種長時(shí)間的瀏覽過程中，由于很多新型商品的吸引，消費(fèi)者比較容易產(chǎn)生沖動(dòng)購物行為。 8. 采購清單的使用：在對消費(fèi)者的調(diào)查中，大約有 73％的顧客都有采購清單，采購清單的產(chǎn)生直接影響消費(fèi)者的沖動(dòng)購物行為。 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 74 頁 沖動(dòng)購物的種類 在對沖動(dòng)購買者進(jìn)行長時(shí)間的觀察中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的沖動(dòng)購物行為可以按照其不同程度來進(jìn)行劃分，圖 12所示為以消費(fèi)者的購物計(jì)劃和理性程度兩個(gè)指標(biāo)來劃分的沖動(dòng)購物行為。 近幾年，國內(nèi)零售行業(yè)的各種新興業(yè)態(tài)層出不窮，超市、大型綜合超市、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、倉儲(chǔ)式商場等業(yè)態(tài)發(fā)展迅速，徹底改變了過去百貨商店單一的經(jīng)營模式。 |博銳 |14 一種業(yè)態(tài)成熟以后，不斷地面臨新老業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，只有連鎖經(jīng)營 才會(huì)使得這種業(yè)態(tài)控制大量店鋪，穩(wěn)定地占有市場。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑嫠酱蠓葴p少，降低了其周轉(zhuǎn)成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動(dòng)率。