【文章內(nèi)容簡介】 萬件貨物中，大約有５％存在時間延誤問題。也就是說，大概有８０萬件貨物存在時間延誤問題。因為送貨費用平均每件約為１２美元，也就是說每天大約有１０００萬美元的潛在賠付。假如一個公司每月送出的貨物有１００件，每年大約就會有１０００美元的賠付。因此，如果這個軟件系統(tǒng)真的很好使用，而且又不會增加客戶的其他任何負擔（這是兩個非常重要的前提條件），客戶的價值就非常容易得到保護。讓我們想像一下 ，客戶以大約每年１２０美元的代價，由此可以得到實實在在的１０００美元。那也就是說，對于客戶來說，這種服務每年將會帶來８８０美元的價值。 在工業(yè)市場中，或者在所謂的 B２ B 商業(yè)模式中，衡量一件商品或者服務的經(jīng)濟價值常常相當簡單。為客戶創(chuàng)造的價值，往往就是以為客戶節(jié)約的時間、勞動或者原料的多少為依據(jù)，后者可以很快換算成為與之相當?shù)默F(xiàn)金。正如很多 B２ B 企業(yè)一樣，時代審計網(wǎng)絡(luò)公司直接將自己的銷售建立在自己服務所產(chǎn)生的價值之上。他們可以為客戶提供在線統(tǒng)計，便于客戶清楚掌握自己節(jié)約下來的現(xiàn)金。 但是，這種服務 也可以以另外一種方式產(chǎn)生價值。讓我們回顧一下邁克爾哈里斯當初開發(fā)這個軟件的動機。如果你知道送給客戶的一個包裹遲到了，至少你可以為此做些什么。因此，對于一些客戶來說，在建立良好客戶關(guān)系方面，時代審計網(wǎng)絡(luò)公司或許創(chuàng)造了更多價值。在實際工作中很難做到這一點，但是，那并不意味著這種思路就缺乏現(xiàn)實意義。 在占據(jù)美國經(jīng)濟三分之二的消費企業(yè)中，常常很難量化產(chǎn)品、服務與其所創(chuàng)造的價值之間的差距?；瘖y品公司經(jīng)理查爾斯雷夫森曾經(jīng)自我解嘲說，化妝品行業(yè)本身銷售的就是“瓶裝的希望”。對于客戶來說，價值常常就包含在一些無形 的東西上面，比如產(chǎn)品外觀或者給人的感覺（例如色彩獨特的蘋果電腦，或者阿瑪尼設(shè)計的產(chǎn)品），可以滿足人們的懷舊情結(jié)，也可以滿足人們的身份或者聲望方面的追求。當人們被問到，假如遇到火災，他們從屋里帶走的惟一一件物品是什么時，大多數(shù)人的答案并不是最昂貴的物品，他們往往提到的是家庭照片。不過，在這里，價值好像與自己的定義不符，它或許要調(diào)整自己的主要構(gòu)成了。 在１８８０年喬治伊斯門讓拍照片成為人人都可以辦到的事情之前，攝影還只是專業(yè)人士的特權(quán)。攝影的整個過程雜亂且麻煩：把液體化學藥品倒在玻璃片上，接著，被拍的對象不得不靜止好長時間，幾乎永遠停在那里一樣，因為這些濕玻璃片需要很長時間曝光。 伊斯門搞清楚了怎樣更容易地拍攝照片，他將所有化學藥品首先放在輕薄的紙膜上。接著，他設(shè)計的照相機是如此簡單，幾乎所有人都可以使用。但是，這種標價２５美元的柯達照相機，１８８８年時相當于一個人三個月的工資，遠遠超出了很多人的購買能力。因此，伊斯門又試著用制圖板。結(jié)果，１２年以后，一種更加簡單、易于生產(chǎn)的布朗尼照相機制造出來了，伊斯門可以將價格定在１美元。伊斯門終于取得了對于大眾帶來價值的所有因素：使用簡單、價格可以承受、人們珍 愛家庭照片。作坊主喬治伊斯門，一下子就成了工業(yè)家喬治伊斯門。如今，由他親手創(chuàng)建的柯達公司已經(jīng)興旺發(fā)達了一個多世紀。 如何創(chuàng)造價值 ２０世紀８０年代到９０年代，來自于競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續(xù)增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結(jié)果就是，對邁克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》的管理思想中引入經(jīng)濟學概念的興趣持續(xù)上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業(yè)戰(zhàn)略的新領(lǐng)域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、供 應和支持自己產(chǎn)品的行為序列或者信息流。 價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做“開支”，而是看做提高產(chǎn)品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構(gòu)對自身業(yè)務的認識。比如，在２５年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經(jīng)紀人支付高昂的傭金。經(jīng)紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。 查爾斯施瓦布創(chuàng)建了一家股票經(jīng)紀公司 ——— 嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金 回扣。因為并不是所有的客戶都想得到投資建議，他們?yōu)槭裁匆Ц秱蚪鹉兀咳∠切┬枰ㄗh的活動，轉(zhuǎn)而關(guān)注完成交易，你就創(chuàng)造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關(guān)注公司內(nèi)部所發(fā)生的事情相對應，２０年前由客戶定義產(chǎn)品或服務的價值還只是一種新方法?，F(xiàn)在，這都已經(jīng)成為傳統(tǒng)的智慧。 其次，價值鏈思想要求人們將經(jīng)濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環(huán)節(jié)或者位置上。如果你想創(chuàng)辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那么，你就不能向顧客致歉說，由于購買了沒有適當儲藏設(shè)備的農(nóng) 場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環(huán)節(jié)、哪個人出了問題，客戶關(guān)心的只是自己要的那份炸薯條的質(zhì)量本身。因此，麥當勞不得不設(shè)法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質(zhì)量標準。 這種相互依存的關(guān)系影響深遠，管理的界限已經(jīng)相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業(yè)伙伴之間，都已經(jīng)像公司內(nèi)部管理那樣同等重要。 2020年充斥著有關(guān)汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過于凡士通公司對其輪胎產(chǎn)品的大規(guī)模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是卷入了一場公共關(guān)系災 難。凡士通公司的輪胎故障已經(jīng)與數(shù)十人死亡、數(shù)百起事故有關(guān)。數(shù)以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。 然而，凡士通公司并不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質(zhì)量出現(xiàn)問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特“探險者”系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身并不生產(chǎn)輪胎，似乎與擁有“探險者”系列汽車的客戶沒有直接關(guān)系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環(huán)。2020年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的 價值。 另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業(yè)正常運作的故事，并沒有什么危機。豐田汽車公司發(fā)現(xiàn)日本一家生產(chǎn)輪胎的小公司采用了一種新技術(shù)，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤采用這項技術(shù)。《華爾街日報》報道的標題是“豐田汽車公司促請輪胎公司采用新設(shè)計降低成本和重量”。為什么豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商采用新技術(shù)，為客戶創(chuàng)造更多價值，那么豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源于他們 管理供應商的能力。 過去２０多年來，通過對價值如何創(chuàng)造、管理需要超越組織機構(gòu)本身等問題的進一步認識，管理本身也發(fā)生了很大變化。例如，１０多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設(shè)法以最優(yōu)惠的條件得到事先預定的東西?，F(xiàn)在，采購活動已經(jīng)逐漸演化成為“供應鏈管理”。這是一件真正意義上的變革，并不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統(tǒng)的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關(guān)注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創(chuàng)新能力，同時考 察供貨質(zhì)量。 我們剛才提到的價值革命，在公司業(yè)務的許多方面都發(fā)揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創(chuàng)新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產(chǎn)品。如果想了解這種轉(zhuǎn)變對于一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下杰克韋爾奇對通用電氣公司的改造。 通用電氣公司曾經(jīng)是世界最大的工業(yè)企業(yè)，但是，現(xiàn)在它８０％的利潤來自于服務。就拿通用電氣公司的機車生產(chǎn)來說，它是通用電氣公司最為古老的生產(chǎn)部門。從１８９５年起，通用電氣公司的工程師們就 一直在生產(chǎn)機車 ——— 這個工業(yè)時代的“鐵馬”。直到最近，韋爾奇才指出：“生產(chǎn)最新的高效能機車，這是你們肩負的使命?！边@些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業(yè)務時，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)鐵路所需要的已經(jīng)不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物?，F(xiàn)在，他們真正需要的是能夠經(jīng)常處于工作狀態(tài)的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現(xiàn)故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那么你就大大提升了鐵路的表現(xiàn)，這些就是客戶真正向往的東西。 對于通用電氣公司的機車 生產(chǎn)部門來說，從投入到成果、從產(chǎn)品到解決方案的觀念轉(zhuǎn)變，就像打開電燈開關(guān)一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調(diào)度系統(tǒng)就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機車上的設(shè)備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置?，F(xiàn)在，如果機車出現(xiàn)故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。 由于制造產(chǎn)品已經(jīng)變得日益稀松平常，對于客戶來說也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發(fā)現(xiàn)可以從產(chǎn)品的相關(guān)服務中獲得比產(chǎn)品本 身更多財富的公司。想一想，當你購買一臺新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那里獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。２０世紀９０年代， IBM 公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產(chǎn)商向解決方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業(yè)中。馬莎斯圖爾特網(wǎng)站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網(wǎng)站上以１２５美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有９０美元。當被問及這種差異的時候，公司發(fā)言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網(wǎng) 上點擊了熨斗之后，你就可以學習怎樣熨燙襯衫?？蛻羰菫檫@些建議付費，還是為從網(wǎng)上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經(jīng)濟時代，價值日益附著于這些無形的東西之上。 價值就是一個系統(tǒng) 在本章的開始，我們就指出管理的主要職責是創(chuàng)造價值。但是，是否完成了自己的職責卻不是由管理本身決定的。日復一日，年復一年，旁觀者可以自由決定是否繼續(xù)支持那個組織機構(gòu)。 確定誰是旁觀者，或許這就是管理最為關(guān)鍵的決定。正如我們大家所看到的，做出這個決定 對于營利性組織機構(gòu)來說，要比非營利性組織機構(gòu)相對容易得多。但是，即便是在商業(yè) 領(lǐng)域，客戶也并不是現(xiàn)代管理惟一需要滿足的對象。事實上，每個成功的組織機構(gòu)都依賴于多個角色，他們都從各自獨特的視角確定價值。 股東和其他投資者從容易量化的財務角度確定價值。員工則要復雜一些，他們會考慮今天的工資和健康福利，也看重培訓和股票、期權(quán)這些將來才能確定價值的東西。員工追求的價值也許還體現(xiàn)在一些非經(jīng)濟因素上面，比如工作滿足感、身份或者自豪感。就像非常關(guān)注價格一樣，供應商也可能關(guān)注長期合作和開發(fā)先進技術(shù)的機會。 現(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)，就是確保這些需要的每個角色都可以選擇參與到為所有人創(chuàng)造價值的系統(tǒng)之中。價值創(chuàng)造一詞揭示了對組織機構(gòu)的表現(xiàn)更廣泛、更系統(tǒng)的認識，而這種認識方法是史無前例的。價值創(chuàng)造的內(nèi)容，包含了工業(yè)時代對生產(chǎn)效率的關(guān)注，也包含了消費者時代對消費者、質(zhì)量和選擇的關(guān)注。不過，價值創(chuàng)造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵蓋所有現(xiàn)代管理的其他因素。因此，我們曾經(jīng)在前面講過，價值創(chuàng)造的概念是非常有用的。在 皮埃爾奧米亞爾與 eBay 公司 如果從規(guī)模、范圍和技術(shù)復雜程度上來講，與上述案例截然不同 的就是 eBay公司。它是第一個、也是目前為止最為成功的個人與個人交易網(wǎng)站。如果說布羅尼爾成功的商業(yè)模式為那些數(shù)十個小商家接觸數(shù)千名新客戶提供了有效途徑，那么， eBay 公司則大大提高了經(jīng)營的數(shù)量和范圍。它利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，讓數(shù)以百萬計的買家和賣家通過網(wǎng)絡(luò)聚集在一起。 正如很多創(chuàng)新企業(yè)一樣， eBay 公司是因為發(fā)現(xiàn)了一種更好的方法而建立起來的。在這個 案例中，主人公就是皮埃爾奧米亞爾，一個以“反對商業(yè)化”自居的前軟件開發(fā)者，曾經(jīng)在 General Magic 公司工作。當時，他的女朋友愛好收藏，很希望通過 互聯(lián)網(wǎng)能夠與其他收藏者進行交換。為了做到這一點，皮埃爾奧米亞爾在１９９５年開發(fā)了一個小型在線交易場所 ——— 拍賣網(wǎng)。可以說，這要遠遠早于很多人對互聯(lián)網(wǎng)的認識。 隨著網(wǎng)站的名氣越來越大，越來越多的收藏者開始在網(wǎng)站上交換更多的物品。盡管最初上網(wǎng)交易的人都享受免費服務，不過，奧米亞爾很快發(fā)現(xiàn)自己需要收取很小的費用（每筆交易０ .２５美元）來維持網(wǎng)站的運作。１９９６年，他將這項業(yè)余愛好變成了全職工作。一年以后，這個網(wǎng)站就成為風險投資商垂青的非常紅火的一個公司。這個時候，奧米亞爾感到自己需要一位具有品牌建設(shè)經(jīng)驗的 CEO。１９９８年初，他邀請梅格惠特曼擔任這個職務。從一開始，惠特曼就被 eBay 公司所擁有的成功商業(yè)模式所震撼。正如她后來回憶的，“首先，與許多早先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同， eBay公司確實是一家離開網(wǎng)絡(luò)就無法生存的企業(yè)，我覺得這簡直太吸引人了。其次就是 eBay 公司的用戶與網(wǎng)站之間的深厚感情。”１９９８年３月，惠特曼與奧米亞爾正式合作，并且在６個月之后將公司成功上市。在上市第一個交易日結(jié)束時， eBay公司的市值已經(jīng)接近２０億美元。到了2020年夏天， e