【文章內(nèi)容簡介】 萬件貨物中，大約有５％存在時(shí)間延誤問題。也就是說，大概有８０萬件貨物存在時(shí)間延誤問題。因?yàn)樗拓涃M(fèi)用平均每件約為１２美元，也就是說每天大約有１０００萬美元的潛在賠付。假如一個(gè)公司每月送出的貨物有１００件，每年大約就會(huì)有１０００美元的賠付。因此，如果這個(gè)軟件系統(tǒng)真的很好使用，而且又不會(huì)增加客戶的其他任何負(fù)擔(dān)（這是兩個(gè)非常重要的前提條件），客戶的價(jià)值就非常容易得到保護(hù)。讓我們想像一下 ，客戶以大約每年１２０美元的代價(jià)，由此可以得到實(shí)實(shí)在在的１０００美元。那也就是說，對(duì)于客戶來說，這種服務(wù)每年將會(huì)帶來８８０美元的價(jià)值。 在工業(yè)市場中，或者在所謂的 B２ B 商業(yè)模式中，衡量一件商品或者服務(wù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值常常相當(dāng)簡單。為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，往往就是以為客戶節(jié)約的時(shí)間、勞動(dòng)或者原料的多少為依據(jù)，后者可以很快換算成為與之相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金。正如很多 B２ B 企業(yè)一樣，時(shí)代審計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司直接將自己的銷售建立在自己服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值之上。他們可以為客戶提供在線統(tǒng)計(jì)，便于客戶清楚掌握自己節(jié)約下來的現(xiàn)金。 但是，這種服務(wù) 也可以以另外一種方式產(chǎn)生價(jià)值。讓我們回顧一下邁克爾哈里斯當(dāng)初開發(fā)這個(gè)軟件的動(dòng)機(jī)。如果你知道送給客戶的一個(gè)包裹遲到了，至少你可以為此做些什么。因此，對(duì)于一些客戶來說，在建立良好客戶關(guān)系方面，時(shí)代審計(jì)網(wǎng)絡(luò)公司或許創(chuàng)造了更多價(jià)值。在實(shí)際工作中很難做到這一點(diǎn)，但是，那并不意味著這種思路就缺乏現(xiàn)實(shí)意義。 在占據(jù)美國經(jīng)濟(jì)三分之二的消費(fèi)企業(yè)中，常常很難量化產(chǎn)品、服務(wù)與其所創(chuàng)造的價(jià)值之間的差距?；瘖y品公司經(jīng)理查爾斯雷夫森曾經(jīng)自我解嘲說，化妝品行業(yè)本身銷售的就是“瓶裝的希望”。對(duì)于客戶來說，價(jià)值常常就包含在一些無形 的東西上面，比如產(chǎn)品外觀或者給人的感覺（例如色彩獨(dú)特的蘋果電腦，或者阿瑪尼設(shè)計(jì)的產(chǎn)品），可以滿足人們的懷舊情結(jié)，也可以滿足人們的身份或者聲望方面的追求。當(dāng)人們被問到，假如遇到火災(zāi)，他們從屋里帶走的惟一一件物品是什么時(shí)，大多數(shù)人的答案并不是最昂貴的物品，他們往往提到的是家庭照片。不過，在這里，價(jià)值好像與自己的定義不符，它或許要調(diào)整自己的主要構(gòu)成了。 在１８８０年喬治伊斯門讓拍照片成為人人都可以辦到的事情之前，攝影還只是專業(yè)人士的特權(quán)。攝影的整個(gè)過程雜亂且麻煩：把液體化學(xué)藥品倒在玻璃片上，接著，被拍的對(duì)象不得不靜止好長時(shí)間，幾乎永遠(yuǎn)停在那里一樣，因?yàn)檫@些濕玻璃片需要很長時(shí)間曝光。 伊斯門搞清楚了怎樣更容易地拍攝照片，他將所有化學(xué)藥品首先放在輕薄的紙膜上。接著，他設(shè)計(jì)的照相機(jī)是如此簡單，幾乎所有人都可以使用。但是，這種標(biāo)價(jià)２５美元的柯達(dá)照相機(jī)，１８８８年時(shí)相當(dāng)于一個(gè)人三個(gè)月的工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了很多人的購買能力。因此，伊斯門又試著用制圖板。結(jié)果，１２年以后，一種更加簡單、易于生產(chǎn)的布朗尼照相機(jī)制造出來了，伊斯門可以將價(jià)格定在１美元。伊斯門終于取得了對(duì)于大眾帶來價(jià)值的所有因素：使用簡單、價(jià)格可以承受、人們珍 愛家庭照片。作坊主喬治伊斯門，一下子就成了工業(yè)家喬治伊斯門。如今，由他親手創(chuàng)建的柯達(dá)公司已經(jīng)興旺發(fā)達(dá)了一個(gè)多世紀(jì)。 如何創(chuàng)造價(jià)值 ２０世紀(jì)８０年代到９０年代，來自于競爭對(duì)手、客戶和股東等各方面的壓力在持續(xù)增加，管理者被迫反復(fù)檢查自己做出的每一件事情。其中一個(gè)結(jié)果就是，對(duì)邁克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》的管理思想中引入經(jīng)濟(jì)學(xué)概念的興趣持續(xù)上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業(yè)戰(zhàn)略的新領(lǐng)域。書中所提出的核心概念就是價(jià)值鏈，它是指一家公司與其供應(yīng)商必須參與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供 應(yīng)和支持自己產(chǎn)品的行為序列或者信息流。 價(jià)值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個(gè)行為不僅僅看做“開支”，而是看做提高產(chǎn)品最終附加值的一個(gè)步驟。隨著時(shí)間的流逝，這種觀點(diǎn)改變了許多組織機(jī)構(gòu)對(duì)自身業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)。比如，在２５年前，如果你想進(jìn)行股票交易，你就需要向經(jīng)紀(jì)人支付高昂的傭金。經(jīng)紀(jì)人承擔(dān)了一整套活動(dòng)，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財(cái)務(wù)報(bào)表等，所有這些活動(dòng)的費(fèi)用都包括在傭金之中。 查爾斯施瓦布創(chuàng)建了一家股票經(jīng)紀(jì)公司 ——— 嘉信理財(cái)公司，開始圍繞著另外一種價(jià)值鏈，實(shí)行傭金 回扣。因?yàn)椴⒉皇撬械目蛻舳枷氲玫酵顿Y建議，他們?yōu)槭裁匆Ц秱蚪鹉?？取消那些需要建議的活動(dòng)，轉(zhuǎn)而關(guān)注完成交易，你就創(chuàng)造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價(jià)值鏈關(guān)注公司內(nèi)部所發(fā)生的事情相對(duì)應(yīng)，２０年前由客戶定義產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值還只是一種新方法。現(xiàn)在，這都已經(jīng)成為傳統(tǒng)的智慧。 其次，價(jià)值鏈思想要求人們將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)看做一個(gè)整體，不論你處在哪個(gè)環(huán)節(jié)或者位置上。如果你想創(chuàng)辦一家快餐食品公司，像麥當(dāng)勞一樣有很好的炸薯?xiàng)l，那么，你就不能向顧客致歉說，由于購買了沒有適當(dāng)儲(chǔ)藏設(shè)備的農(nóng) 場主的土豆，影響了炸薯?xiàng)l的口感?？蛻艨刹还苣膫€(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)人出了問題，客戶關(guān)心的只是自己要的那份炸薯?xiàng)l的質(zhì)量本身。因此，麥當(dāng)勞不得不設(shè)法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達(dá)到麥當(dāng)勞的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 這種相互依存的關(guān)系影響深遠(yuǎn)，管理的界限已經(jīng)相當(dāng)模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應(yīng)商或者商業(yè)伙伴之間，都已經(jīng)像公司內(nèi)部管理那樣同等重要。 2020年充斥著有關(guān)汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過于凡士通公司對(duì)其輪胎產(chǎn)品的大規(guī)模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是卷入了一場公共關(guān)系災(zāi) 難。凡士通公司的輪胎故障已經(jīng)與數(shù)十人死亡、數(shù)百起事故有關(guān)。數(shù)以百萬計(jì)召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個(gè)公司。 然而，凡士通公司并不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因?yàn)楹芏噘|(zhì)量出現(xiàn)問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特“探險(xiǎn)者”系列汽車上。事實(shí)上，福特汽車公司本身并不生產(chǎn)輪胎，似乎與擁有“探險(xiǎn)者”系列汽車的客戶沒有直接關(guān)系。不過，凡士通公司其實(shí)就是福特汽車公司價(jià)值鏈的重要一環(huán)。2020年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價(jià)值，也破壞了福特公司股東的 價(jià)值。 另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)作的故事，并沒有什么危機(jī)。豐田汽車公司發(fā)現(xiàn)日本一家生產(chǎn)輪胎的小公司采用了一種新技術(shù)，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤采用這項(xiàng)技術(shù)。《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道的標(biāo)題是“豐田汽車公司促請(qǐng)輪胎公司采用新設(shè)計(jì)降低成本和重量”。為什么豐田汽車公司會(huì)注意這樣來做？因?yàn)樗麄兠靼祝鹤约旱目蛻粲肋h(yuǎn)希望得到價(jià)格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請(qǐng)供應(yīng)商采用新技術(shù)，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，那么豐田公司就一定會(huì)這樣做。事實(shí)上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源于他們 管理供應(yīng)商的能力。 過去２０多年來，通過對(duì)價(jià)值如何創(chuàng)造、管理需要超越組織機(jī)構(gòu)本身等問題的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，管理本身也發(fā)生了很大變化。例如，１０多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標(biāo)無非就是設(shè)法以最優(yōu)惠的條件得到事先預(yù)定的東西?，F(xiàn)在，采購活動(dòng)已經(jīng)逐漸演化成為“供應(yīng)鏈管理”。這是一件真正意義上的變革，并不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，供應(yīng)鏈管理要求人們必須擁有一個(gè)更加系統(tǒng)的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關(guān)注價(jià)格；考察采購的速度、機(jī)動(dòng)性，同時(shí)考察成本；考察供應(yīng)商的知識(shí)以及創(chuàng)新能力，同時(shí)考 察供貨質(zhì)量。 我們剛才提到的價(jià)值革命，在公司業(yè)務(wù)的許多方面都發(fā)揮了作用。當(dāng)公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時(shí)候，他們常常會(huì)看到一個(gè)新世界，創(chuàng)新伴隨各種形式的解決方案和增值服務(wù)滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產(chǎn)品。如果想了解這種轉(zhuǎn)變對(duì)于一個(gè)公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下杰克韋爾奇對(duì)通用電氣公司的改造。 通用電氣公司曾經(jīng)是世界最大的工業(yè)企業(yè)，但是，現(xiàn)在它８０％的利潤來自于服務(wù)。就拿通用電氣公司的機(jī)車生產(chǎn)來說，它是通用電氣公司最為古老的生產(chǎn)部門。從１８９５年起，通用電氣公司的工程師們就 一直在生產(chǎn)機(jī)車 ——— 這個(gè)工業(yè)時(shí)代的“鐵馬”。直到最近，韋爾奇才指出：“生產(chǎn)最新的高效能機(jī)車，這是你們肩負(fù)的使命?！边@些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業(yè)務(wù)時(shí)，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)鐵路所需要的已經(jīng)不再是更大、馬力更足的機(jī)車，而是希望用最小的成本運(yùn)載最多的貨物?，F(xiàn)在，他們真正需要的是能夠經(jīng)常處于工作狀態(tài)的機(jī)車。也就是說，他們需要的是安排機(jī)車的方法更合理，出現(xiàn)故障的時(shí)候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那么你就大大提升了鐵路的表現(xiàn)，這些就是客戶真正向往的東西。 對(duì)于通用電氣公司的機(jī)車 生產(chǎn)部門來說，從投入到成果、從產(chǎn)品到解決方案的觀念轉(zhuǎn)變，就像打開電燈開關(guān)一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務(wù)，比如計(jì)算機(jī)輔助調(diào)度系統(tǒng)就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機(jī)車上的設(shè)備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時(shí)隨地掌握機(jī)車所在的位置?，F(xiàn)在，如果機(jī)車出現(xiàn)故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點(diǎn)，排除故障。 由于制造產(chǎn)品已經(jīng)變得日益稀松平常，對(duì)于客戶來說也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發(fā)現(xiàn)可以從產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)中獲得比產(chǎn)品本 身更多財(cái)富的公司。想一想，當(dāng)你購買一臺(tái)新電視機(jī)或者電腦的時(shí)候，當(dāng)你從租售汽車的代理商那里獲得財(cái)務(wù)擔(dān)保的時(shí)候，你都可以得到一份服務(wù)合同。２０世紀(jì)９０年代， IBM 公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產(chǎn)商向解決方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 同樣的道理也可以運(yùn)用到最普通的消費(fèi)企業(yè)中。馬莎斯圖爾特網(wǎng)站以較高價(jià)格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網(wǎng)站上以１２５美元的價(jià)格出售，但是在別的商場價(jià)格可能只有９０美元。當(dāng)被問及這種差異的時(shí)候，公司發(fā)言人解釋說，他們公司通過提供使用指導(dǎo)為客戶服務(wù)增值。在網(wǎng) 上點(diǎn)擊了熨斗之后，你就可以學(xué)習(xí)怎樣熨燙襯衫?？蛻羰菫檫@些建議付費(fèi)，還是為從網(wǎng)上訂購的方便付費(fèi)，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費(fèi)嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，價(jià)值日益附著于這些無形的東西之上。 價(jià)值就是一個(gè)系統(tǒng) 在本章的開始，我們就指出管理的主要職責(zé)是創(chuàng)造價(jià)值。但是，是否完成了自己的職責(zé)卻不是由管理本身決定的。日復(fù)一日，年復(fù)一年，旁觀者可以自由決定是否繼續(xù)支持那個(gè)組織機(jī)構(gòu)。 確定誰是旁觀者，或許這就是管理最為關(guān)鍵的決定。正如我們大家所看到的，做出這個(gè)決定 對(duì)于營利性組織機(jī)構(gòu)來說，要比非營利性組織機(jī)構(gòu)相對(duì)容易得多。但是，即便是在商業(yè) 領(lǐng)域，客戶也并不是現(xiàn)代管理惟一需要滿足的對(duì)象。事實(shí)上，每個(gè)成功的組織機(jī)構(gòu)都依賴于多個(gè)角色，他們都從各自獨(dú)特的視角確定價(jià)值。 股東和其他投資者從容易量化的財(cái)務(wù)角度確定價(jià)值。員工則要復(fù)雜一些，他們會(huì)考慮今天的工資和健康福利，也看重培訓(xùn)和股票、期權(quán)這些將來才能確定價(jià)值的東西。員工追求的價(jià)值也許還體現(xiàn)在一些非經(jīng)濟(jì)因素上面，比如工作滿足感、身份或者自豪感。就像非常關(guān)注價(jià)格一樣，供應(yīng)商也可能關(guān)注長期合作和開發(fā)先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會(huì)。 現(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)，就是確保這些需要的每個(gè)角色都可以選擇參與到為所有人創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)之中。價(jià)值創(chuàng)造一詞揭示了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)更廣泛、更系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，而這種認(rèn)識(shí)方法是史無前例的。價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容，包含了工業(yè)時(shí)代對(duì)生產(chǎn)效率的關(guān)注，也包含了消費(fèi)者時(shí)代對(duì)消費(fèi)者、質(zhì)量和選擇的關(guān)注。不過，價(jià)值創(chuàng)造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵蓋所有現(xiàn)代管理的其他因素。因此，我們?cè)?jīng)在前面講過，價(jià)值創(chuàng)造的概念是非常有用的。在 皮埃爾奧米亞爾與 eBay 公司 如果從規(guī)模、范圍和技術(shù)復(fù)雜程度上來講，與上述案例截然不同 的就是 eBay公司。它是第一個(gè)、也是目前為止最為成功的個(gè)人與個(gè)人交易網(wǎng)站。如果說布羅尼爾成功的商業(yè)模式為那些數(shù)十個(gè)小商家接觸數(shù)千名新客戶提供了有效途徑，那么， eBay 公司則大大提高了經(jīng)營的數(shù)量和范圍。它利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，讓數(shù)以百萬計(jì)的買家和賣家通過網(wǎng)絡(luò)聚集在一起。 正如很多創(chuàng)新企業(yè)一樣， eBay 公司是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了一種更好的方法而建立起來的。在這個(gè) 案例中，主人公就是皮埃爾奧米亞爾，一個(gè)以“反對(duì)商業(yè)化”自居的前軟件開發(fā)者，曾經(jīng)在 General Magic 公司工作。當(dāng)時(shí)，他的女朋友愛好收藏，很希望通過 互聯(lián)網(wǎng)能夠與其他收藏者進(jìn)行交換。為了做到這一點(diǎn)，皮埃爾奧米亞爾在１９９５年開發(fā)了一個(gè)小型在線交易場所 ——— 拍賣網(wǎng)?？梢哉f，這要遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于很多人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)。 隨著網(wǎng)站的名氣越來越大，越來越多的收藏者開始在網(wǎng)站上交換更多的物品。盡管最初上網(wǎng)交易的人都享受免費(fèi)服務(wù)，不過，奧米亞爾很快發(fā)現(xiàn)自己需要收取很小的費(fèi)用（每筆交易０ .２５美元）來維持網(wǎng)站的運(yùn)作。１９９６年，他將這項(xiàng)業(yè)余愛好變成了全職工作。一年以后，這個(gè)網(wǎng)站就成為風(fēng)險(xiǎn)投資商垂青的非常紅火的一個(gè)公司。這個(gè)時(shí)候，奧米亞爾感到自己需要一位具有品牌建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的 CEO。１９９８年初，他邀請(qǐng)梅格惠特曼擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。從一開始，惠特曼就被 eBay 公司所擁有的成功商業(yè)模式所震撼。正如她后來回憶的，“首先，與許多早先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同， eBay公司確實(shí)是一家離開網(wǎng)絡(luò)就無法生存的企業(yè)，我覺得這簡直太吸引人了。其次就是 eBay 公司的用戶與網(wǎng)站之間的深厚感情?！保保梗梗改辏吃?，惠特曼與奧米亞爾正式合作，并且在６個(gè)月之后將公司成功上市。在上市第一個(gè)交易日結(jié)束時(shí)， eBay公司的市值已經(jīng)接近２０億美元。到了2020年夏天， e