【導(dǎo)讀】管理是人類與生俱來(lái)的行為，然而，管理真正成為一門獨(dú)立學(xué)科，卻可以說(shuō)是新生事物。理實(shí)踐》，管理學(xué)作為一門學(xué)科正式確立。不久，管理學(xué)受到了人們的普遍關(guān)注和重視，逐。漸成為一門顯學(xué)，各種論著紛紛面世。在林林總總的管理學(xué)圖書(shū)中，本書(shū)可以說(shuō)是一個(gè)“異數(shù)”。作者追溯管理的本原，集中討論管理的任務(wù)和使命，抓住管理與人類須臾不。天生活中都要面對(duì)的主題之一。由此出發(fā)，作者討論的內(nèi)容就不僅包括我們常說(shuō)的企業(yè)管理，還包括社會(huì)公共部門、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)以及個(gè)人管理。其次，本書(shū)操作性強(qiáng)，能夠給讀者提供很多具體的指導(dǎo)和幫助。體操作技巧，比如數(shù)字量化、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化配置、人力資源等。因此，本書(shū)雖然篇幅有限，卻擷英集萃，囊括了現(xiàn)代管理學(xué)的精髓。約市警察局、城市年組織等。因此，本書(shū)的及時(shí)引進(jìn)出版具。論家宣稱發(fā)現(xiàn)了具有“重大突破”意義的新管理思想。以進(jìn)行自我調(diào)整。人們管理思想的一些誤解。

　　

【正文】 要手段，即關(guān)于價(jià)值的重要見(jiàn)解，就是所謂的組織機(jī)構(gòu)權(quán)變理論。 １９９４年，當(dāng)威廉布拉頓擔(dān)任紐約市警察專員的時(shí)候，他提出了一個(gè)非常明晰的權(quán)變理論：關(guān)注一些微不足道的生活過(guò)錯(cuò)，比如亂涂亂畫或者亂跳旋轉(zhuǎn)門，往往有助于預(yù)防更嚴(yán)重的犯罪。這也就是法律界所謂的“破窗”理論。這個(gè)理論認(rèn)為：如果 一座大樓的一塊破窗玻璃沒(méi)有馬上修好，那么人們會(huì)認(rèn)為大樓無(wú)人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就會(huì)被打破了。在布拉頓領(lǐng)導(dǎo)下，紐約警方表明他們不會(huì)對(duì)人們的小過(guò)失熟視無(wú)睹。通過(guò)對(duì)犯過(guò)生活小錯(cuò)誤者的例行搜查，他們發(fā)現(xiàn)了數(shù)以百計(jì)的武器，這些武器可能被用來(lái)實(shí)施更為嚴(yán)重的犯罪。從這些簡(jiǎn)單、容易溝通的權(quán)變理論入手，布拉頓才能夠重新部署紐約警方的工作，紐約市的嚴(yán)重犯罪因而大幅下降。 實(shí)施自己的戰(zhàn)略 如果說(shuō)戰(zhàn)略就是追求差異化，那么到底如何實(shí)施呢？近年來(lái)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和學(xué)者認(rèn)為，技術(shù)變革和不斷擴(kuò)大更具活力 的市場(chǎng)，使通過(guò)差異化保持自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn)過(guò)時(shí)了。這也許有點(diǎn)道理，但是也僅僅是有點(diǎn)道理而已。 與２５年前相比，英特爾公司總裁安迪格魯夫曾被人廣泛引用的名言“只有偏執(zhí)狂才能夠生存”，現(xiàn)在可能更有意義。甚至很多穩(wěn)定成熟的行業(yè)，比如銀行業(yè)、電信業(yè)、公用事 業(yè)，都已經(jīng)經(jīng)歷了深刻的變革和轉(zhuǎn)型。過(guò)去的很多巨頭不復(fù)存在，而新興競(jìng)爭(zhēng)者占據(jù)了前者過(guò)去所把持的“城堡”。然而，直到今天，很多贏家仍然得以連續(xù)多年表現(xiàn)突出（事實(shí)上甚至有好幾十年），他們通過(guò)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的方式創(chuàng)造了價(jià)值。 這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲變化越迅 速，你所擁有的優(yōu)勢(shì)也越短暫，但是目的卻一直未曾改變，也就是考慮如何避免、控制和約束競(jìng)爭(zhēng)，以便獲得高額回報(bào)。大衛(wèi)波特克是 Schwab公司的首席執(zhí)行官，他認(rèn)為現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)的速度和程度都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了以往任何時(shí)候。如果還沒(méi)有在自己的“城堡”周圍挖掘“壕溝”，那么你應(yīng)該怎么辦？波特克一語(yǔ)雙關(guān)地回答：“我就不斷轉(zhuǎn)移自己的城堡?！币簿褪钦f(shuō)，他必須不斷尋找新途徑以調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)。 無(wú)論是挖掘“壕溝”，還是轉(zhuǎn)移“城堡”，這兩種戰(zhàn)略方法的目的都是設(shè)法避免完全競(jìng)爭(zhēng)。兩種方法都在提醒企業(yè)尋找自己的獨(dú)特性，防止平庸化。兩 種戰(zhàn)略方法都設(shè)置障礙，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，提高消費(fèi)者選擇其他產(chǎn)品、服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本。這種戰(zhàn)略要求我們考慮如何讓自己的產(chǎn)品、服務(wù)差異化，或者我們?nèi)绾稳ミM(jìn)行這種差異化，以便讓消費(fèi)者在事實(shí)上沒(méi)有其他替代產(chǎn)品供選擇，或者在思想上感到?jīng)]有其他替代產(chǎn)品。 大家是否還記得過(guò)去的廣告時(shí)常鼓吹的“秘密配方”？盡管這常常只是一種促銷手法，一種噱頭而已，但是在一些行業(yè)（比如醫(yī)藥行業(yè)）的確有一些秘密配方，受到公司專利法的保護(hù)。實(shí)際上，一個(gè)擁有專利的藥品就獲得了政府提供的法律上的壟斷，因此，也就不必吃驚醫(yī)藥行業(yè)的效益總是勝過(guò)了幾乎 所有其他行業(yè)，處方藥品的費(fèi)用甚至正演變?yōu)橐粋€(gè)政治問(wèn)題。（除了美國(guó)，世界上很多國(guó)家通過(guò)政府限價(jià)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，因此，同樣的藥品在美國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在加拿大、法國(guó)的價(jià)格。）專利是每個(gè)企業(yè)都極力追求的東西，它主要防止來(lái)自于完全模仿復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)創(chuàng)新。 如果說(shuō)專利是競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)“路障”，那么商標(biāo)就是競(jìng)爭(zhēng)的“減速閥”。公司投資數(shù)百萬(wàn)美元打造自己的商標(biāo)品牌，就是為了減少消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購(gòu)買其他類似或者價(jià)格更低的產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)。公司還會(huì)制定忠誠(chéng)度培養(yǎng)計(jì)劃，給自己的長(zhǎng)期客戶以一些好處。 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，完全 競(jìng)爭(zhēng)的屏障往往是有形的、具體的，比如前面提及的連接到你家里的電話線、各種管道，或者生產(chǎn)某種產(chǎn)品所需的龐大工廠等等。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種屏障越來(lái)越變成無(wú)形的、看不見(jiàn)的東西，比如知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者像新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)等公司的核心能力。 做出戰(zhàn)略決策 防止完全競(jìng)爭(zhēng)最為有效的途徑之一，就是獨(dú)特的定位。當(dāng)這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時(shí)候，也就可能具有了持續(xù)的力量。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時(shí)選擇另外一條路。奮進(jìn)汽車租賃公司（ Enterprise Rent － A － Car）就提供了它們?nèi)绾芜\(yùn)作的一個(gè)簡(jiǎn)單例子。 如果你走進(jìn)任何有一定規(guī)模的機(jī)場(chǎng)租車區(qū)的時(shí)候，一定能夠看到愛(ài)維斯汽車租賃公司、 赫斯汽車租賃公司的柜臺(tái)，也可以看到很多小汽車租賃公司的柜臺(tái)。不過(guò)，你卻看不到奮進(jìn)汽車租賃公司的柜臺(tái)，這家公司總是比其他更有名氣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取了更多利潤(rùn)，盡管它的租金要比對(duì)手低３０％左右。如何解釋這種不同呢？為什么愛(ài)維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進(jìn)汽車租賃公司那樣去做呢？如果用一個(gè)詞語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是他們的決策不同。 與愛(ài)維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客 戶定位于飛行旅游者不同，奮進(jìn)汽車租賃公司的服務(wù)對(duì)象是那些還沒(méi)有買到自己汽車的人。對(duì)于這些客戶來(lái)說(shuō)，如果需要自己支付租金，價(jià)格就是一個(gè)重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險(xiǎn)公司是否會(huì)理賠。因此，奮進(jìn)汽車租賃公司就有意識(shí)地裁減各種可能增加成本、客戶卻不愿意付費(fèi)的項(xiàng)目。比如，他們將自己的店面設(shè)在很多租金便宜的郊區(qū)，而不是設(shè)在租金昂貴的機(jī)場(chǎng)內(nèi)。他們還讓自己汽車的服務(wù)年限長(zhǎng)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也很少做廣告，因?yàn)樗麄兊目蛻舸蠖嗍怯杀ｋU(xiǎn)評(píng)估員和汽車修理店推薦來(lái)的。 奮進(jìn)汽車租賃公司的不俗表現(xiàn)是經(jīng)過(guò)多種選擇后的結(jié)果。盡 管他們的客戶付費(fèi)較少，但是，他們節(jié)省的開(kāi)支大大超過(guò)了收費(fèi)低廉而造成的損失。愛(ài)維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進(jìn)汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標(biāo)客戶創(chuàng)造價(jià)值。 戴爾電腦公司提供了另外一個(gè)非常好的例子，那就是制定讓定位不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿自己做法的決策。定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年里表現(xiàn)不俗，即便在其他個(gè)人電腦公司出現(xiàn)虧損的時(shí)候，它仍然能夠賺錢。正如我們?cè)谏弦徽滤岬降?，戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個(gè)電腦行業(yè)，但是，為什么戴爾電腦公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 沒(méi)有更快地做出反應(yīng)呢？為什么其他電腦制造商可以讓戴爾公司長(zhǎng)期以來(lái)占據(jù)了這么多的市場(chǎng)份額呢？ 簡(jiǎn)單地回答上述問(wèn)題，那就是戴爾電腦公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被自身的戰(zhàn)略束縛住了手腳。如果他們也像戴爾公司那樣采用直銷模式，就會(huì)破壞已有的銷售渠道，疏遠(yuǎn)自己長(zhǎng)期依賴的銷售代理商。因此，多年以來(lái)，戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直陷于是否學(xué)習(xí)戴爾直銷模式的兩難境地。如果部分借鑒戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)，采取直銷模式，部分采用傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，管理這種混雜的系統(tǒng)的難度可能更大，成本也可能更高。實(shí)際的情況也是如此，“騎墻派”的制造商試圖采用兩種模式，最 終得到的結(jié)果卻是更多的庫(kù)存，還有更高的成本。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時(shí)選擇兩條道路。１９８９年，戴爾電腦公司就體會(huì)到了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)他們感到自己的直銷模式發(fā)展得不夠快，就試圖通過(guò)代理商來(lái)銷售。然而，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)?yè)p害的時(shí)候，就馬上取消了。問(wèn)題在于，如果你同時(shí)選擇兩條道路，別人也會(huì)這么做。你的差異化道路必須具有持續(xù)力量（“城堡”需要一條難以逾越的“壕溝”），否則，你只會(huì)表現(xiàn)平平。 從優(yōu)秀到卓越：非營(yíng)利組織的戰(zhàn)略 從前，非營(yíng)利組織一直 好像在另外一個(gè)天地里行事，幾乎沒(méi)有受到市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的壓力。人們加入非營(yíng)利組織就是為了“做點(diǎn)好事”，為別人服務(wù)，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)。有一個(gè)非常精妙（盡管有可能不真實(shí)）的故事認(rèn)為，國(guó)際殘疾人奧運(yùn)會(huì)就反映了這種精神。那些身體殘疾的參賽者位于起跑線前，準(zhǔn)備完成１００碼的沖刺。發(fā)令槍響之后，他們馬上奮力向前，但是其中有個(gè)人跌倒并哭了起來(lái)。其他參賽選手聽(tīng)到后，一個(gè)個(gè)都停下來(lái)，返回去安慰那位摔倒的選手。然后，所有參賽者手臂挽在一起，就像一個(gè)人那樣同時(shí)到達(dá)了終點(diǎn)。 當(dāng)然，這個(gè)故事的道德意義，就是幫助別人比贏得比賽更為重 要。也就是說(shuō)，實(shí)際上真正的勝利是幫助別人，而不是在比賽中戰(zhàn)勝別人。這種服務(wù)意識(shí)深深植根于很多非營(yíng)利組織人的心中，但是，無(wú)所不在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓很多社會(huì)部門的人感到上述觀念正在受到?jīng)_擊。Kaiser Permanente是美國(guó)最大的非營(yíng)利保健組織，其董事長(zhǎng)兼 CEO大衛(wèi)勞倫斯在形容這種新的環(huán)境和挑戰(zhàn)時(shí)說(shuō)：“過(guò)去十年來(lái)所發(fā)生的事情，已經(jīng)讓包括 Kaiser Permanente 在內(nèi)的非營(yíng)利組織陷入了管理上的‘中年危機(jī)’。我們能在市場(chǎng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，忠實(shí)履行自己的社會(huì)使命嗎？” 這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，也正如勞 倫斯本人所說(shuō)，將戰(zhàn)略理解為“通過(guò)差異化做得更好”，這并不與非營(yíng)利組織的使命沖突。相反，戰(zhàn)略是非營(yíng)利組織完成自身使命的關(guān)鍵。非營(yíng)利組織迫切需要戰(zhàn)略目標(biāo)（也就是用優(yōu)異的表現(xiàn)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），因?yàn)槿藗冃枰鐣?huì)部門的很多服務(wù)，不幸的是，“過(guò)度供給”幾乎成為有譏諷意味的笑話。在資源短缺的社會(huì)，無(wú)論是在教育問(wèn)題、無(wú)家可歸問(wèn)題或者環(huán)境問(wèn)題上，我們花掉的每一分錢都需要得到最大的社會(huì)收益。 與企業(yè)戰(zhàn)略反映了企業(yè)如何通過(guò)差異化做得更好相似，非營(yíng)利組織的戰(zhàn)略也就反映了它們?nèi)绾尾扇—?dú)到方法為社會(huì)帶來(lái)更好結(jié)果。正如沒(méi)有任何一家企 業(yè)可以通過(guò)滿足所有人的所有需求來(lái)取得成功一樣，非營(yíng)利組織同樣必須做出重大選擇，決定自己將要做什么，不做什么。 讓我們來(lái)分析一下美國(guó)自然保護(hù)組織的情況吧。它是世界上最大的保護(hù)組織之一，也是具有非常明晰、統(tǒng)一的戰(zhàn)略的組織之一。自從１９５１年成立以來(lái)，它就制定了明確的任務(wù)，也就是“保護(hù)代表了生物多樣性的植物、動(dòng)物和特殊環(huán)境”。自然保護(hù)組織還按照一個(gè)清晰的權(quán)變理論運(yùn)作。自然保護(hù)組織通過(guò)購(gòu)置土地，挽救受到威脅的環(huán)境和物種，出色地完成了自己的使命。那么，自然保護(hù)組織不做的事情是什么呢？當(dāng)然有，比如，它不像其他很多 環(huán)境保護(hù)組織那樣，進(jìn)行各種環(huán)境宣傳活動(dòng)。 自然保護(hù)組織購(gòu)置土地的資金來(lái)自于個(gè)人捐款，他們將捐款人鎖定在那些認(rèn)為“受到保護(hù)的景觀”就是最珍貴的人身上。自然保護(hù)組織的前任 CEO約翰索希爾說(shuō)：“自然保護(hù)組織的目標(biāo)就是吸引那些越來(lái)越喜歡戶外生活、想保留戶外生態(tài)，并希望尋找能夠真正完成這個(gè)任務(wù)的組織的人。他們喜歡我們采用私營(yíng)公司的方式實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。我們用傳統(tǒng)的方式保護(hù)環(huán)境，那就是購(gòu)買地皮?！弊匀槐Ｗo(hù)組織不愿意依賴政府基金，而且一直對(duì)此保持警惕。 與其他組織不同，自然保護(hù)組織將自己定位為一個(gè)爭(zhēng)取基金的私 人組織，財(cái)務(wù)獨(dú)立，采用市場(chǎng)的方法運(yùn)作。索希爾這樣描述自然保護(hù)組織的定位：“我們認(rèn)為自己就像精明的亞當(dāng)斯密?！倍遥匀槐Ｗo(hù)組織自覺(jué)采取一種積極、非對(duì)抗、好消息不斷的方法，這也與他們的整體戰(zhàn)略相一致。比如，他們可能會(huì)向捐款人通報(bào)自然保護(hù)組織保護(hù)地增加的數(shù)量。自然保護(hù)組織不做的是什么呢？他們像很多環(huán)境保護(hù)組織所做那樣，通過(guò)讓人們面對(duì)那些不愉快的事實(shí)，鼓動(dòng)人們采取行動(dòng)。 結(jié)果，自然保護(hù)組織通過(guò)采用明晰、統(tǒng)一而且符合自身使命和戰(zhàn)略的方法，取得了很大的成就。正如所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略一樣，這些方法包括了一系列決策。同 時(shí)，由于對(duì)自身使命有了清醒的把握，自然保護(hù)組織制定了一個(gè)保持自身獨(dú)特性的戰(zhàn)略，一個(gè)讓他們避免可能導(dǎo)致工作失去重心、浪費(fèi)資源的戰(zhàn)略。 對(duì)于任何組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)久保持自己的方向都有很大困難。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)常常來(lái)自發(fā)展，發(fā)展的壓力往往讓企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，模糊了自身定位，因而最終影響了表現(xiàn)。所謂新擴(kuò)張的業(yè)務(wù)都可以帶來(lái)收益的觀點(diǎn)，鼓動(dòng)企業(yè)不斷涉足新領(lǐng)域。然而，１加１并不等于２，最后的總成果卻少于各個(gè)部門業(yè)務(wù)的總和，并沒(méi)有形成規(guī)模效益。 在社會(huì)部門，中心不突出可能會(huì)引起使命的泛化。有時(shí)候，它源于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，源 于對(duì)組織機(jī)構(gòu)使命的自然擴(kuò)張，實(shí)際卻超出了自身的有效范圍。比如，國(guó)際人居組織就有很好的建房模式，它們?cè)谙鄬?duì)固定的社區(qū)建房，參與的建材銷售商、志愿者和未來(lái)的房主都住在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。那么，國(guó)際人居組織是否應(yīng)該將服務(wù)范圍擴(kuò)展到城市無(wú)家可歸者或遭遇災(zāi)難的人身上？的確，城市里也有不少人缺少住房，但是，他們是否適合國(guó)際人居組織的權(quán)變理論？國(guó)際人居組織的商業(yè)模式、戰(zhàn)略是否具有獨(dú)特性呢？ 通常，爭(zhēng)取那些資助意愿與自身使命不符的捐贈(zèng)的時(shí)候，組織機(jī)構(gòu)的使命往往更容易發(fā)生泛化。當(dāng)有人向資金匱乏的組織機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)大筆不符合組織機(jī)構(gòu)使命 的錢款時(shí)，盡管很難回絕，卻還是要回絕。約翰索希爾解釋美國(guó)自然保護(hù)組織謝絕數(shù)十萬(wàn)美元實(shí)施人口計(jì)劃的捐助，他說(shuō)：“你必須經(jīng)常問(wèn)自己，‘給了我們有限的資源，卻要面對(duì)更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這如何促進(jìn)我們完成保護(hù)生物多樣性的使命？’我們必須經(jīng)常對(duì)那些雖然誘人，卻不符合我們目標(biāo)的計(jì)劃說(shuō)‘不’?！? 福特與斯隆：兩種戰(zhàn)略，兩種架構(gòu) 汽車行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的紛爭(zhēng)，提供了戰(zhàn)略與組織間關(guān)系的一個(gè)經(jīng)典案例。這個(gè)故事開(kāi)始于上一世紀(jì)，當(dāng)事人就是亨利福特。在１９０３年建立福特汽車公司的幾年內(nèi)，福特的目標(biāo)非常明確，就是要為大眾 制造汽車，制造工人們都買得起的汽車。正如同行們稱福特是“瘋狂的亨利”一樣，福特制定的目標(biāo)與當(dāng)時(shí)一班人的觀念相去甚遠(yuǎn)。那個(gè)時(shí)候，汽車是富人專有的玩具，雖然很有趣，但是價(jià)格昂貴，性能也談不上穩(wěn)定可靠。汽車制造還只是一門手藝，手工制作，一次只能生產(chǎn)一輛。 經(jīng)過(guò)多年的精心研制，亨利福特終于造出了自己夢(mèng)想中的汽車。這種 T 型車堅(jiān)固結(jié)實(shí)、容易操縱，售價(jià)是８２５美元。第一年，也就是１９０８年，他們就賣出了１００００多輛。這當(dāng)然僅僅是個(gè)開(kāi)始。福特不斷削減各種成本，到了１９１２年， T 型車的售價(jià)就降到了５７５美元，這 也是汽車售價(jià)第一次低于人們的年均收入。到了１９１３年