【正文】 方面： 人力資源的配置， 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)， 社會(huì)保險(xiǎn)及工資福利， 制度建設(shè)?，F(xiàn)有具備技師資格人員 52 人，其中高級(jí)技師 5 人、中級(jí)技師 47 人，占職工總數(shù)的 %。同時(shí)人力資源部門(mén)積極配合勞動(dòng)部門(mén)并鼓勵(lì)員工 參加社會(huì)勞動(dòng)部門(mén)組織的技能等級(jí)資格考試。實(shí)際上在這些技師中尚有 20 名技師不在崗。首先是不知執(zhí)行力為何物。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識(shí)。逐步實(shí)行一人多崗一職多能的崗位模式。三是在現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實(shí)四級(jí)培訓(xùn)，即公司、分廠、工段、班組培訓(xùn)。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以我們應(yīng)該建立起合理的激勵(lì)機(jī)制。五是合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的激勵(lì)方式之一。據(jù)資料顯示美國(guó)西點(diǎn)軍校建校 200 余年間，共培養(yǎng)了 1531 位 ceo， 2024 位總裁， 5000 余位副總 裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。為了保障執(zhí)行力的到位，我們應(yīng)該有一套督查體系，宣傳教育培訓(xùn) 體系，傳遞壓力、激發(fā)動(dòng)力體系。當(dāng) 前的工作就是要我們將它完善好，執(zhí)行好。 總之，公司在現(xiàn)行的體制機(jī)制下依然存在國(guó)有企業(yè)普遍存在的一些問(wèn)題。不能簡(jiǎn)單地把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，更不能把它理解成領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志。公司員工為松下先生的這一善舉所感動(dòng)，盡心盡責(zé)努力工作，終于使公司走出困境。三是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，只有競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)公司才會(huì)具有活力，業(yè)績(jī)才會(huì)日新月異地提高。作為生產(chǎn)工具 的人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次。三是要采取多種活動(dòng)形式，多方面的支持，進(jìn)一 步挖掘（開(kāi)發(fā)）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專(zhuān)研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解決問(wèn)題的能力。一是鼓勵(lì)在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會(huì)勞動(dòng)培訓(xùn)部門(mén)的技術(shù)等級(jí)考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級(jí)工、高級(jí)工、技師占員工中的比例。三是粗分崗位。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營(yíng)運(yùn)、整體四種意識(shí)。自下而上的逐級(jí)考核機(jī)制以及考核細(xì)則應(yīng)該進(jìn)一步完善，考核細(xì)則應(yīng)該具備可操作性，過(guò)于繁雜的考核辦法，往往流于形式。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。去年我們招收了專(zhuān)業(yè)對(duì)口的大學(xué)生5 人，充實(shí)到生產(chǎn)一線。 技術(shù)結(jié)構(gòu)方面。 第五篇：人力資源調(diào)研報(bào)告人力資源調(diào)研報(bào)告 世界進(jìn)入知識(shí)時(shí)代以來(lái)，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開(kāi)發(fā)顯得猶為重要。心態(tài)決定狀態(tài)，眼界決定境界。答案：執(zhí)行力。只有善待員工，員工才會(huì)善待企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。其實(shí)金錢(qián)只是激勵(lì)機(jī)制的一部分，它不能解決所有問(wèn)題，事實(shí)上它把人定格在一個(gè)狹小的范圍內(nèi)。 在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好招聘、引進(jìn)、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)工作。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn)到分廠、部門(mén)乃至工段、班組。 在人員管理方面，目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)家提出保增長(zhǎng)保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國(guó)有企業(yè)，我們肩負(fù)的擔(dān)子有太多的社會(huì)責(zé)任。四是追求過(guò)分完美追求極至，明知不可為而為之。 第 20 頁(yè) 共 32 頁(yè) 從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。從以上數(shù)據(jù) 可以看出， 700多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的 “ 四險(xiǎn)一金 ” （單位部分人均年交約 4500 元），平均按 20240 元計(jì)算，全年下來(lái)公司要支出一千四百萬(wàn)元。今年以來(lái)公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取 面向全公司招聘的方式錄用人員。公司現(xiàn)有在冊(cè)員工 2239 人，在崗非生產(chǎn)性人員 488人（不含生產(chǎn)處室 87人）與生產(chǎn)性人員之比達(dá) %；如果加上 內(nèi)退人員 284 人，將達(dá)到 772 人與生產(chǎn)性人員之比將達(dá)到 %。建立與員工的心理契約是企業(yè)與員工關(guān)系 管理的核心部分。因此，根據(jù)企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競(jìng)爭(zhēng) 狀況，建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體， 是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。 所以為了使我們企業(yè)與員工關(guān)系更為和諧，我們對(duì)其管理提出以下建議： 建立共同遠(yuǎn)景。從員工的入職到培訓(xùn)，上崗、離職，甚至產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛，這一系列的手續(xù)辦理無(wú)一不影響著公司與員工的關(guān)系，建立在員工與企業(yè)關(guān)系的基礎(chǔ)上的就是企業(yè)對(duì)于員工個(gè)人情況的了解控制程 度。除了這些已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題，我們更是面對(duì)著許多潛在的侍機(jī)爆發(fā)的問(wèn)題，比如員工與企業(yè)缺乏共同的遠(yuǎn)景，沒(méi)有共同的信念；缺乏完善的 激勵(lì)制約機(jī)制；員工需求的實(shí)現(xiàn)化成都不高等，這些都是致命的危害，就像病毒一樣等待時(shí)機(jī)。 。尊重人才，避免任人唯親關(guān)系至上。包括組織結(jié)構(gòu)管理，職員管理、報(bào)表查詢(xún)、薪資核算、社保福利管理、考勤管理等模塊； 專(zhuān)業(yè)人力資源管理。 ⑵ 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)單一與職業(yè)規(guī)劃匱乏 普遍存在這樣一種現(xiàn)象，新進(jìn)的員工初期可能還充滿抱負(fù)懷揣夢(mèng)想，但在入職后幾個(gè)月開(kāi)始感到迷茫，對(duì)于手上的工作已經(jīng)很熟練了，可是對(duì)自己在公司的未來(lái)發(fā)展前景或者說(shuō)晉升卻模糊，以至于看不到自己將來(lái)所要努力的方向和目標(biāo)，在工作上也自然而然的開(kāi)始缺乏工作熱情和積極進(jìn)取的信心，人員流失率也隨之 第 11 頁(yè) 共 32 頁(yè) 上升。 調(diào)查顯示。在多年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，公司擁有大批員工，其中有高素質(zhì)人才及大批從事體力勞動(dòng)人員。但是我們也要清醒地看到多年沉淀下來(lái)的一些優(yōu)良傳統(tǒng)，深厚的文化底蘊(yùn)，較為規(guī)范的規(guī)章制度。目前特別是 宣傳教育培訓(xùn)工作。軍人 為何能在商界創(chuàng)造如此多的神話呢。六是以人為本、善待員工，這是社會(huì)責(zé)任 也是企事業(yè)的利益的所在。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作完成其實(shí)是較為滿意的，而下屬也希望聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)的一句表?yè)P(yáng)，但領(lǐng) 導(dǎo)說(shuō)出的話確是吹毛求疵。根據(jù)專(zhuān)家的研究，物質(zhì)待遇的比值為 %，居第四位 。四是要給予一些技術(shù)方面的課題讓衛(wèi)生技術(shù)人員進(jìn)行理論或?qū)嵺`的研究。二是對(duì)于獲得技術(shù)等級(jí)或職稱(chēng)的人員由上級(jí)部門(mén)進(jìn)一步考核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎(jiǎng)勵(lì)。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系。 “ 執(zhí)行不力 ” 的問(wèn)題是我國(guó)企事單位的通病， XX 縣區(qū)衛(wèi)校也不例外。學(xué)校現(xiàn)有技術(shù)人員 8 人， 。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員崗位己不存在但人員仍保留，造成人浮于 事。今年以來(lái)市衛(wèi)校還沒(méi)有錄用人員。離退人員 13 人，崗位一線人員 10 人（含門(mén)診部人員），全額人員 1 人，余均集體及臨時(shí)工。實(shí)際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過(guò)后者。 技術(shù)結(jié)構(gòu)方面。學(xué)校雖制定并下達(dá)了全年教職工培訓(xùn)計(jì)劃，但僅有部份教職工接受本校進(jìn)行的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育培訓(xùn)。 技術(shù)人員的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。 激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。三是中心點(diǎn)太多，搞得不知如何執(zhí)行。要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機(jī)全球化的情況下我們 更要 “ 居危思活 ” 。四是要堅(jiān)決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考核，制定多條有可操作性，員工自已可以實(shí)實(shí)在在查找對(duì)比的考核細(xì)則。我們?cè)S多人一談到激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題便不加思索地說(shuō)到：錢(qián)。居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為 %。二是視覺(jué)激勵(lì)，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在學(xué)校內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽(tīng)到，以此來(lái)激勵(lì)廣大教職工。但是松下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。一個(gè)單位的執(zhí)行力如何，將決定該單位的興衰。對(duì)內(nèi)，要加強(qiáng)員工的形勢(shì)教育，特別是危機(jī)意識(shí)的教育。學(xué)校才能做強(qiáng)做大，員工才有更大的生存空間，才 第 8 頁(yè) 共 32 頁(yè) 能在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前立于不敗之地。 在調(diào)查的企業(yè)中， 90%的管理人員明確自己的崗位職責(zé)， 60%的保安對(duì)自己的崗位職責(zé)不太明確， 50%的清潔工對(duì)自身的崗位職責(zé)不太明確。公司一般參照同類(lèi)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和該公司的情況確定工資標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說(shuō)公司不缺乏人才，但是基本上單一的工作和專(zhuān)業(yè)化晉升之路，走的是單一的發(fā)展道路。因此，可以利用 k3 的這些工具規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，理順組織流程，圍繞人力資源管理過(guò)程中的選、育、用、留四個(gè)階段開(kāi)展有效的管理工作，提升 hr 專(zhuān)業(yè)管理水平。制度應(yīng)堅(jiān)持以人為本的原則，重點(diǎn)考慮人力因素，重視人才的價(jià)值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺(tái)，將員工的個(gè)人思想與公司的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，使 第 13 頁(yè) 共 32 頁(yè) 員工看到自己