【正文】 業(yè)是具有新型企業(yè)文化的組織。他認(rèn)為，“組織在其產(chǎn)生時(shí)期努力試驗(yàn)各種看待問題和處理問題的方式，然后圍繞特定的方式固定了一種視角。實(shí)際上，構(gòu)成任何一種企業(yè)文化的大部分因素是各種思維模式。企業(yè)是團(tuán)隊(duì)。員工員工是孩子，必須用復(fù)雜的規(guī)章制度加以管束，不能給予信任。員工的努力不是出于畏懼，而是因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)就是自己的目標(biāo)。第三節(jié) 人力資源管理思想變革 人力資源管理思想是一個(gè)涵蓋很廣的概念，它包括指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)的各種基本假設(shè)和理論基礎(chǔ)。因此，由于人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，人力資源管理人員與各級管理人員的合作關(guān)系也顯得倍加重要，人力資源專家應(yīng)與業(yè)務(wù)管理人員互相協(xié)調(diào)，建立伙伴關(guān)系。雖然結(jié)論性的成果還沒有產(chǎn)生，但經(jīng)驗(yàn)性研究已經(jīng)證明，人力資源活動(dòng)與企業(yè)業(yè)績之間有著很強(qiáng)的相互作用。企業(yè)的知識(shí)員工既是工作者，接受企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和政策安排，同時(shí)又是企業(yè)真正的所有者（即智力資本股東）。當(dāng)然，離職是極端行為，但如果控制產(chǎn)出的知識(shí)職員留在企業(yè)，其危害也不亞于離職，因?yàn)槠髽I(yè)要為他們支付高額的成本，特別是當(dāng)他們握有企業(yè)的股份，實(shí)物資本股東就必須承擔(dān)他們的無所作為帶來的利潤損失。主要過程有三個(gè)：工作分析、人員計(jì)劃和招聘，人員選聘。崗位分析為主轉(zhuǎn)為人員分析為主傳統(tǒng)工作分析所指的“人崗匹配”，并不是崗位性質(zhì)集合與人力資源集合之間的一種平行對應(yīng)，而是以崗位為中心。知識(shí)經(jīng)濟(jì)迫使企業(yè)采取不同的做法。一方面，他們的工作難以象傳統(tǒng)工作那樣被拆零，由只掌握簡單技能的工人分步完成。（Bridges 1994）在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品和技術(shù)的變革不斷加快，競爭日趨全球化，信息的迅速傳播使知識(shí)以前所未有的速度更新。 William Bridges, “The End of the Job”, Fortune, September 19,1994由于企業(yè)需要加強(qiáng)應(yīng)變能力，企業(yè)的工作者就不能遵照相對固定的工作描述開展工作，而是要緊跟任務(wù)的變化需要，隨之調(diào)整自己的工作內(nèi)容。二、人員計(jì)劃和招聘方法變革從智力資本的角度來看，企業(yè)的人員計(jì)劃和招聘就是對知識(shí)資產(chǎn)（屬人部份）的預(yù)算和購置（從嚴(yán)格的智力資本角度看是一種尋求合資者的行為）。打擊員工士氣和忠誠度而內(nèi)部招聘的員工則已具備內(nèi)部知識(shí)，如對企業(yè)的忠誠度和對企業(yè)文化的了解，如果他們同時(shí)擁有招聘崗位所需的外部知識(shí)，那么招聘決策明顯應(yīng)傾向于內(nèi)部。獵頭者的興盛與知識(shí)經(jīng)濟(jì)也有著深刻的聯(lián)系。其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)使高級管理或技術(shù)人才成為決定企業(yè)產(chǎn)能的主要?jiǎng)恿?。認(rèn)知能力測試可測定學(xué)習(xí)某類知識(shí)的潛力；體能測試可測定生理狀況對某些知識(shí)或技能運(yùn)用的允許或制約程度；人格與興趣測試可測定個(gè)人對特定知識(shí)的接受度和運(yùn)用熟練度的極限；成就測試則直接測量人在某些領(lǐng)域中獲得的學(xué)識(shí)的廣度和深度。所幸的是，目前已有一些測試方法被創(chuàng)制出來，用于較可靠地度量個(gè)人化知識(shí)的水平。美國心理學(xué)家約翰 概括而言，招聘測試中的個(gè)人知識(shí)成分正在不斷加重，并且測試方法從間接測定潛能逐漸轉(zhuǎn)向直接測定潛能及知識(shí)本身。它之所以重要，一方面因?yàn)樗瞧髽I(yè)貫徹其經(jīng)營理念的基礎(chǔ)。比如，豐田公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，因此招聘流程就測定人際技能；豐田生產(chǎn)過程特別注重對質(zhì)量的改進(jìn)，因此“推理和解決問題技能”就成了關(guān)鍵的要求；質(zhì)量是豐田的核心價(jià)值觀之一，因此面試就著重于成就。隨著企業(yè)知識(shí)化的加深，培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)踐都將發(fā)生變革。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，由于決策權(quán)的下授和企業(yè)對外界迅速反應(yīng)的需要，高層經(jīng)理不能再壟斷內(nèi)部知識(shí)。但如今，越來越多的企業(yè)已不滿足于向員工提供上述信息，而是利用定向活動(dòng)讓員工熟悉企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值。第二天兩小時(shí)用于“溝通培訓(xùn)”，強(qiáng)調(diào)互相尊重、團(tuán)隊(duì)工作和坦誠溝通的重要性。不難看出，這兩類活動(dòng)的共同核心就是豐田的價(jià)值觀，其中最主要的是質(zhì)量的持續(xù)改善和團(tuán)隊(duì)工作。通過這種途徑，公司的價(jià)值觀作為一種內(nèi)部知識(shí)得到了共享。利科特曾指出：“員工一般對工作群體的成員和群體的規(guī)范首先建立最深刻的忠誠度。原因有兩個(gè)?！?Robert Fulmer, Kenneth Graham, “A New Era of Management Education”, Journal of Management Development, Vol. 12, No. 3, 1993（Fulmer amp。問題在于，這些技術(shù)通常強(qiáng)調(diào)告訴經(jīng)理人當(dāng)前的工作流程，至多是讓他們思考如何改進(jìn)現(xiàn)有的做法。因此，企業(yè)將依照自身知識(shí)體系中各種能力的重要程度及員工對能力的掌握和發(fā)揮程度決定薪資水平。再者，為了獲得市場在智力資本配置中的效率，許多知識(shí)化企業(yè)引入了市場機(jī)制，將業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂幸欢ㄘ?cái)務(wù)自主權(quán)的分權(quán)單位（decentralized unit）。二、 財(cái)務(wù)激勵(lì)方案趨于多樣化 為促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)激勵(lì)方案有許多種。從運(yùn)用效果來看，現(xiàn)場獎(jiǎng)勵(lì)雖然沒有明確規(guī)定知識(shí)創(chuàng)新的方向，但作為日常的財(cái)務(wù)激勵(lì)制度，卻有一種創(chuàng)新積累的效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)正是在這個(gè)理論基礎(chǔ)上加強(qiáng)群體計(jì)劃和解決問題，以確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)組織的學(xué)習(xí)。由于分享的收益數(shù)額往往較大，并且與員工的努力程度直接相關(guān)，其激勵(lì)強(qiáng)度也要大大超過現(xiàn)場獎(jiǎng)勵(lì)。隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)化程度的加深，應(yīng)該說赫茨伯格的結(jié)論將具有更大的現(xiàn)實(shí)意義。多數(shù)企業(yè)過分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。例如，它們必須同進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅耐鈬a(chǎn)品或外國投資企業(yè)相競爭。事實(shí)上，人均資源和資本量不豐富的國家勉強(qiáng)發(fā)展這類經(jīng)濟(jì)將使自己的貿(mào)易條件惡化，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)以其消耗資源和資本少的特點(diǎn)能使中國避免資源和資本的制約。理由如下： 首先，從比較優(yōu)勢的角度來看，一個(gè)國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)應(yīng)該充分利用本國占優(yōu)勢的要素稟賦，它決定了一國生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)要具有競爭力而應(yīng)該具備的最優(yōu)資源構(gòu)成。中國的企業(yè)參與著全球的商業(yè)競爭和合作。既然他們只把收入作為滿足較低層次需要的手段，進(jìn)一步的激勵(lì)員工以滿足其高層的自我實(shí)現(xiàn)需要就用別的方式。赫茨伯格的雙因素理論，物質(zhì)激勵(lì)只是激勵(lì)中的保健因素，缺少它們會(huì)引起不滿，但它們卻并不帶來工作滿意度。 在知識(shí)化企業(yè)中，收益分享計(jì)劃與現(xiàn)場獎(jiǎng)勵(lì)有共通之處，兩者都是針對知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)的財(cái)務(wù)激勵(lì)手段。這是知識(shí)化企業(yè)選用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的原因之一。但其作用卻不可低估。其實(shí)，在傳統(tǒng)的薪資報(bào)酬之外，為了體現(xiàn)對參與知識(shí)創(chuàng)新過程并取得良好結(jié)果的激勵(lì)，知識(shí)化還采取了不同于以往的財(cái)務(wù)方案。在第一節(jié)有關(guān)工作描述的討論中，本文提到了知識(shí)化企業(yè)“非崗位化”的趨勢。由于傳統(tǒng)層級體制的逐步被打破，以職位高低決定薪資水平的制度失去了存在的依據(jù)。 J. Conger, “The Brave New World of Leadership Training”, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3, 1993（Conger 1993） 這種變化引起了經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃中所強(qiáng)調(diào)的技術(shù)的相應(yīng)變化。為了迅速應(yīng)對環(huán)境變化而采取的權(quán)力下授措施，使中低層經(jīng)理人勝任現(xiàn)職所需掌握的知識(shí)和技能日益復(fù)雜。經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃的興盛跟企業(yè)的知識(shí)化有密切的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是向員工貫徹企業(yè)價(jià)值觀的理想工具，因?yàn)楣ぷ鲌F(tuán)隊(duì)是連接個(gè)體員工和企業(yè)的紐帶。例如，土星（Saturn）公司為主管級職員開設(shè)的“價(jià)值與信仰”領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)，其主要目的就是讓主管們熟悉公司的核心價(jià)值觀，并將其從言語轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。它其實(shí)是定向、同化和社會(huì)化過程的綜合。豐田公司四天的定向活動(dòng)如下：表33 豐田（美國）汽車制造公司的定向活動(dòng)活動(dòng)內(nèi)容第一天公司人力資源副總裁介紹公司組織結(jié)構(gòu)。從技術(shù)培訓(xùn)到價(jià)值培訓(xùn)的側(cè)重?zé)o論是員工定向培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)都出現(xiàn)了對企業(yè)價(jià)值觀的強(qiáng)調(diào)。下級員工主要須掌握的是外部知識(shí)，如工程師的機(jī)械設(shè)計(jì)技能，推銷員的溝通和談判技能。培訓(xùn)和發(fā)展所用到的技術(shù)往往是相同的。豐田公司將面試與各種篩選方法相結(jié)合，創(chuàng)立了“全面選聘規(guī)劃”（total selection program），以發(fā)現(xiàn)最佳人選。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，情況發(fā)生很大變化，忠誠度成了企業(yè)非常寶貴的資產(chǎn)。認(rèn)知能力只測定候選人學(xué)習(xí)和應(yīng)用知識(shí)的潛力，而工作取樣法測定的多是候選人已有的個(gè)人化知識(shí)，難以反映他們學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力。其中典型的活動(dòng)是進(jìn)行管理游戲或管理模擬。當(dāng)然，這兩種測試涉及的是學(xué)習(xí)和運(yùn)用特定個(gè)人化知識(shí)的潛能，而不是個(gè)人化知識(shí)本身。招聘測試的知識(shí)化傾向招聘測試的種類很多，根據(jù)測評對象的不同，可以分為認(rèn)知能力測試、體能測試、人格與興趣測試，成就測試等。因此就成本和有效性而言，有時(shí)獵頭者幾乎是企業(yè)招聘高級職員的唯一來源。外部知識(shí)和內(nèi)部知識(shí)的概念可借以建立分析的框架。如果把招聘看作知識(shí)資產(chǎn)的引進(jìn)，可以看出兩種不同招聘途徑獲得的是不同的知識(shí)資產(chǎn)。外部招聘與內(nèi)部招聘的優(yōu)劣比較在許多人力資源管理著作均有詳細(xì)論述。企業(yè)工作分析方法的另一項(xiàng)轉(zhuǎn)變是從重視技術(shù)轉(zhuǎn)向重視能力。雖然仍有許許多多的工作要做，但這些工作不能包含在我們所稱的‘崗位’之中。然而，在如今的許多知識(shí)化企業(yè)中，工作崗位正變得越來越模糊而難以界定。崗位與工作者體現(xiàn)著一種互動(dòng)關(guān)系，崗位因人而設(shè)計(jì)，工作者的行為和技能也不斷進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以便在工作崗位中發(fā)揮最大的效能。崗位的要求是第一位的，而人是處于被選取的地位。工作分析實(shí)際上就是提供這兩方面的信息，以發(fā)現(xiàn)最佳的人崗匹配。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，促使企業(yè)從全新的角度審視自身的資源系統(tǒng)，找到最大效率提高產(chǎn)能的途徑，這個(gè)途徑就是對人力資源管理職能的再認(rèn)識(shí)，思想的革新指導(dǎo)實(shí)踐的革新，本章將從人力資源管理實(shí)踐的各個(gè)過程出發(fā)，分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)或?qū)⒔o它們帶來的變革。事實(shí)上，股票市場早已認(rèn)可這種“撤資”。人力資源管理專家在知識(shí)企業(yè)中遇到的最大的挑戰(zhàn)和范式轉(zhuǎn)變是，他們不再象以前那樣，是受雇于實(shí)物資本方的代表來管理其他雇員，而是主要受人力資本所有者的委托來經(jīng)營智力資本。 人力資源活動(dòng)對企業(yè)績效的影響已經(jīng)得到了普遍承認(rèn)。 人力資源專家參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制度是人力資源管理中心地位的一方面。資料來源：James, G., Business Wisdom of the Electronic Elite, Times Books, 1996 構(gòu)筑適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化，是現(xiàn)代人力資源管理變革的重大戰(zhàn)略。動(dòng)力來自理想。經(jīng)理的職責(zé)是制定方針，提供員工所需的資源。企業(yè)企業(yè)是非人性的系統(tǒng)，員工是企業(yè)系統(tǒng)中的零件，其創(chuàng)造力、目標(biāo)及需要，完全取決于該系統(tǒng)的需要。 創(chuàng)造型企業(yè)文化：這種文化鼓勵(lì)反思式學(xué)習(xí)，希望以組織的創(chuàng)造性變革來改變組織的外部生存環(huán)境（make things happen）。因?yàn)槠髽I(yè)文化很大程度上決定了組織的學(xué)習(xí)方式和內(nèi)容，而后者又決定了企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新的可能性和創(chuàng)新的深度。本文認(rèn)為，學(xué)習(xí)方式背后有更為深層的動(dòng)因，即組織的價(jià)值體系乃至文化，約制著組織的學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新。具體而言，就是通過組織信息網(wǎng)絡(luò)，大量吸收或利用可編碼的知識(shí)和未經(jīng)內(nèi)部化的個(gè)人化知識(shí)，使知識(shí)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)建立在高效的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上。通過這種循環(huán)，組織的新知識(shí)得以創(chuàng)造并逐漸積累起來。雙向式學(xué)習(xí)不僅包括在已有組織規(guī)范下的探索，而且還包括對組織規(guī)范本身的探索。學(xué)習(xí)是整合及應(yīng)用信息以適應(yīng)需求變化的過程。虛擬企業(yè)通過市場協(xié)調(diào)大部分業(yè)務(wù)，而只保留核心的內(nèi)部管理專家利用外部供應(yīng)者（有可能是原先的企業(yè)內(nèi)部人員）的知識(shí)和技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)。 雖然由于占有知識(shí)的性質(zhì)和數(shù)量不同產(chǎn)生重要性差別，但它們間不存在行政層級關(guān)系。由此可見，由知識(shí)帶來的層級式控制權(quán)即便有，也不是穩(wěn)固的。網(wǎng)絡(luò)化組織應(yīng)企業(yè)知識(shí)化趨向的要求而形成。層級化組織的簡化模式為股東大會(huì)－－董事會(huì)－－經(jīng)理階層－－一般雇員。這種“柔性管理”的典型是現(xiàn)代管理理論中的行為科學(xué)學(xué)派。企業(yè)管理的重大理念將發(fā)生如下變革：一、管理的重點(diǎn)從實(shí)物資本轉(zhuǎn)向人力資本 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，由于實(shí)物資本占生產(chǎn)要素的主體，實(shí)物資本的擁有者是企業(yè)的所有者，形成了以資本為中心（主要是機(jī)器設(shè)備），以工人為附屬物，以追求資本利潤率為目標(biāo)的管理模式。特別在國際資本市場非常發(fā)達(dá)，各種資本為尋求增值機(jī)會(huì)而互相競爭的情況下，更是如此。當(dāng)然，股東理論上仍擁有最終投票權(quán)，但在當(dāng)今大多數(shù)公開交易的股份公司中，股權(quán)是如此之分散，以致于投票權(quán)只具有象征意義。從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度來說，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)將進(jìn)一步高度分離。支配權(quán)指處置、安排財(cái)產(chǎn)并決定其使用方向的權(quán)利。本文旨在說明：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，企業(yè)需要十分關(guān)注自身未來價(jià)值的根源：智力資本的產(chǎn)能，而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須進(jìn)行人力資源管理理念和實(shí)踐的創(chuàng)新，使人力資源管理職能有效地保證企業(yè)關(guān)鍵性智力資本的成長。結(jié)果是，企業(yè)帳面凈資產(chǎn)和市場價(jià)值之間的差距不斷擴(kuò)大。2. 結(jié)構(gòu)資本（structural capital）：支持員工生產(chǎn)力的硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫、組織結(jié)構(gòu)、專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)及其他組織性能力，還包括顧客資本（顧客關(guān)系）。 上一節(jié)在討論“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)，將知識(shí)當(dāng)作一個(gè)整體概念使用，事實(shí)上，知識(shí)可以分為幾類。（Drucker 1994）1994年，溫斯洛和布拉馬合著的《未來工作：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中把知識(shí)投入生產(chǎn)》一書中明確了“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”的概念，對其內(nèi)涵和外延作了完整的論述，并提出“知識(shí)工人”的概念。 Fritz, MacHlup, The Production and Distribution of Knowledge in the United States, 19621980年，未來學(xué)家阿爾溫相反的例子可以舉70年代初羅馬俱樂部對世界經(jīng)濟(jì)趨勢所作的悲觀預(yù)測。而且，無論勞動(dòng)力，還是實(shí)物資本，都須遵循邊際報(bào)酬遞減規(guī)律。其一，新型知識(shí)產(chǎn)業(yè)的興起。第二階段是以制造業(yè)為主的工業(yè)經(jīng)濟(jì)。這個(gè)定義概括了知識(shí)在新經(jīng)濟(jì)型態(tài)中三種角色。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程就是經(jīng)濟(jì)知識(shí)化的過程，也就是生產(chǎn)要素和產(chǎn)品中知識(shí)的比重不斷加大的過程。從短期來看，它們被認(rèn)為是穩(wěn)定的。其二，知識(shí)滲透到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中。而且，知識(shí)不僅獨(dú)立地創(chuàng)造價(jià)值，還能改變勞動(dòng)力和資本的素質(zhì)。與此同時(shí)，持相反觀點(diǎn)的人則指出，經(jīng)濟(jì)增長并不一定要通過資本品的消耗而獲得，羅馬俱樂部過低估計(jì)了技術(shù)進(jìn)步對增長的積極作用，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)的成功有力地證明了這一點(diǎn)。1982年，約翰1998年世界銀行的《世界發(fā)展報(bào)告》命名為《發(fā)展的知識(shí)