【正文】 行使對整個(gè)企業(yè)的所有權(quán)。隨著知識成為企業(yè)資源的核心，企業(yè)結(jié)構(gòu)演變遵循了職能部門組織→矩陣型組織→網(wǎng)絡(luò)型組織的線路。資本的分散導(dǎo)致權(quán)力的分散，集權(quán)化的層級制因此而難以奏效；其二，知識可以實(shí)現(xiàn)共享。它存在的前提條件是：第一、某個(gè)人或集團(tuán)股東掌握關(guān)鍵性知識資本，企業(yè)人員不可能通過學(xué)習(xí)共享這種資本；第二、這種知識資本在投入要素中占絕對優(yōu)勢，不需要或較少需要其他知識資本的貢獻(xiàn)輔助即可完成價(jià)值創(chuàng)造。在層級結(jié)構(gòu)中，權(quán)力來源于職位，而在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，權(quán)力來源于知識、知識工作者是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的知識節(jié)點(diǎn)（knowledge node）。 知識網(wǎng)絡(luò)是不定型的 一定型態(tài)的知識網(wǎng)絡(luò)只能維持到特定任務(wù)或項(xiàng)目的完成，之后知識結(jié)點(diǎn)將加入其他項(xiàng)目中，因此網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是流動的，不能象層級組織被結(jié)構(gòu)化的。企業(yè)的產(chǎn)出是管理人員、技術(shù)人員、咨詢師、供應(yīng)商、顧客共同投入的結(jié)果，他們都可以包含在知識網(wǎng)絡(luò)/價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中而構(gòu)成利益共同體，共同體的成員呈現(xiàn)相互促進(jìn)和制約關(guān)系。以虛擬企業(yè)作為目標(biāo)組織模式的企業(yè)組織創(chuàng)新本質(zhì)在于：一、通過市場機(jī)制來激勵(lì)企業(yè)的創(chuàng)新行為和對環(huán)境變化的快速響應(yīng)，利用市場來協(xié)調(diào)大部分經(jīng)營活動，迅速完成開發(fā)、制造、市場化和服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)；二、借助外部資源（包括人力資源和組織資源）來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的增值。有關(guān)組織學(xué)習(xí)的問題，下面將加以討論。在組織中起重要作用的是組織學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)過程既帶有個(gè)體化的成分，又是一個(gè)社會化的過程，它要求共同的交流基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)的探索程序（Teece 1996）。組織學(xué)習(xí)包括三種類型：單向式、雙向式和反思式。雙向式學(xué)習(xí)經(jīng)常發(fā)生在組織的漸進(jìn)或根本性創(chuàng)新時(shí)期，或者兩個(gè)組織合并，一個(gè)組織的價(jià)值觀、行為規(guī)范被另一個(gè)組織成功地接納的過程中。 企業(yè)的知識創(chuàng)新過程實(shí)際上就是一個(gè)組織學(xué)習(xí)過程。知識創(chuàng)新程度的不同使組織學(xué)習(xí)的類型也有所不同。可編碼知識易于整理和存儲，但個(gè)人化知識則為組織中個(gè)人擁有，不能脫離個(gè)人而存在。組織具有內(nèi)部開放度。 組織只有在內(nèi)部和外部兩方面實(shí)現(xiàn)開放，才能通過雙向或反思式的學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新。組織文化不僅本身是一種內(nèi)部知識，而且是決定其他內(nèi)部知識形成的框架。 Kennedy 1982）。 明茨伯格將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合，提出了“組織視角”（organizational perspective）的概念。一種視角可以在組織行為中變得如此根深蒂固以至于與此相關(guān)的信念在組織成員中成為潛意識”（Mintzberg 1987） Henry Mintzberg, “Five Ps for Strategy”, Californian Management Review, Fall 1219, 1987組織視角形成的組織思維模式的功能在于對內(nèi)外環(huán)境的反饋信號進(jìn)行統(tǒng)一的說明，并實(shí)現(xiàn)組織中的合作與學(xué)習(xí)。 由此可見，要成功地建立企業(yè)的知識創(chuàng)新機(jī)制，必須通過企業(yè)文化的變革，調(diào)整組織視角，以引導(dǎo)組織學(xué)習(xí)。就是在企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部門與部門之間，部門個(gè)人與個(gè)人之間的沖突中擊敗對方。經(jīng)理的職責(zé)是確保員工完全奉行系統(tǒng)的規(guī)則。管理管理是控制。管理工作是領(lǐng)導(dǎo)而不是控制企業(yè)。每個(gè)崗位都有取得成就的機(jī)會。員工有明確目標(biāo)，并清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)。變革是發(fā)展。人力資源管理人員應(yīng)該評審當(dāng)前的企業(yè)文化、對照典范企業(yè)的文化建設(shè)并構(gòu)想出新型企業(yè)文化。但只有在知識經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)對人力資本的管理成為企業(yè)管理核心的時(shí)候，企業(yè)對人力資源管理的看法才上升到企業(yè)戰(zhàn)略中心的地位。另一方面，人力產(chǎn)資源管理也從人力資源部門的專屬職能滲透到各個(gè)部門，成為各級管理人員的共同職責(zé)，各級管理人員在制度決策、擬定計(jì)劃時(shí)，同樣必須考慮人力資源因素，并且各級管理人員還應(yīng)該具備人力資源管理技能和知識。由于人力資源投資巨大，涉及選擇、培訓(xùn)、安置、薪資、安全、保健等活動，企業(yè)多把重點(diǎn)放在人力成本的控制。當(dāng)前的研究重點(diǎn)是找到人力資源活動效率與企業(yè)業(yè)績之間的量化關(guān)系。三、智力資本管理成為人力資源管理的核心。而這種智力資本又是屬人的。與實(shí)物資本非常不同的是，實(shí)物資本一經(jīng)投出，在公司清算之間不得隨意撤回，而智力資本是一種“自主資本”（volunteered capital），知識工作者可以控制其貢獻(xiàn)量。當(dāng)知識企業(yè)的某關(guān)鍵技術(shù)或管理者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)離職，公司股價(jià)一般會大幅下跌，體現(xiàn)了公司資本的損失。他們將可能被知識工作者所解聘，或解除合作關(guān)系。第一節(jié) 招聘和安置實(shí)踐變革招聘和安置是由一系列子過程組成的過程。因此它包括兩方面。但是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)企業(yè)的工作崗位不再圍繞實(shí)物資本，而是圍繞人力資本的生產(chǎn)要求而設(shè)立時(shí)，工作分析方法就要發(fā)生相應(yīng)的變革，具體表現(xiàn)為兩大變化。雖然也對人員的職業(yè)技能個(gè)性和素質(zhì)進(jìn)行分析，但目的是為了選取特定的人力資源以適應(yīng)事先已規(guī)定好的崗位特點(diǎn)，而不是相反。由于實(shí)物資本是主要的投入要素，企業(yè)就沒有全面發(fā)掘人力資源潛力的必要，因此“因崗設(shè)人”實(shí)際上是抽取個(gè)人潛能中非常有限的，符合崗位需要的一部分，而棄置其他。在傳統(tǒng)企業(yè)中，崗位是預(yù)先設(shè)定，有待填充的空缺；而在知識企業(yè)中，在沒有對人員加以分析之前，崗位是不明確的。知識化企業(yè)為什么要圍繞人員分析展開工作分析，并為人員設(shè)計(jì)工作崗位？因?yàn)橹R工作者從事的不是傳統(tǒng)的、被專門化的、所需技能相對簡單的工作，而是綜合性的、復(fù)雜的、不斷處于變動之中的工作。對于后者來說，了解其技能和人格傾向，以便隨時(shí)在需要時(shí)為其提供能發(fā)揮才能的工作，比先試圖設(shè)置明確的崗位，再找合適的人選要更加可行。有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“非崗位化”（dejobbing）的趨勢。企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變要求意味著工作崗位也必須處于不斷變化之中，并且，個(gè)人工作的范圍也變得越來越寬泛。事實(shí)上，許多企業(yè)在走向‘非崗位化’”。事實(shí)上，企業(yè)正在尋找代替?zhèn)鹘y(tǒng)工作分析的方法，其中一個(gè)工具是“技能矩陣”，即規(guī)定一種工作或一類工作所需的技能和技能水平。企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅考慮員工掌握具體技術(shù)的水平，更重要是他們學(xué)習(xí)新技能的能力，因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)多變的環(huán)境中，人們所要掌握的技術(shù)是在不斷迅速變化的，具體的技術(shù)可能很快就被淘汰，只有具備更為基本的能力的人才能適應(yīng)要求。下面將從知識資產(chǎn)角度來探討一下上述兩個(gè)問題。為討論方便，本文作一概括：表31 外部與內(nèi)部招聘優(yōu)劣比較優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)外部招聘?引入新知識有利創(chuàng)新外部招聘有利于知識創(chuàng)新，而內(nèi)部招聘更可能導(dǎo)致因循守舊；（2）士氣和忠誠度。從內(nèi)部知識和外部知識的角度來看，外部招聘只能引進(jìn)外部知識，而不能帶來內(nèi)部知識，即使被聘者曾屬于另外的組織。通過內(nèi)部招聘形成的管理隊(duì)伍，最有可能出現(xiàn)的弊病就是“近親繁殖”，結(jié)果在維持現(xiàn)狀的心態(tài)中，知識創(chuàng)新受到壓制；二、不同的企業(yè)內(nèi)部知識對不同外部人員構(gòu)成的障礙是不同的，有的外部人員可以較容易地克服這種障礙；三、不同內(nèi)部知識對企業(yè)產(chǎn)能的貢獻(xiàn)是不同的。招聘活動的外包企業(yè)外包（outsource）招聘活動通常是為了找尋高級管理或技術(shù)人才，承擔(dān)這種招聘任務(wù)的機(jī)構(gòu)通常被稱作“獵頭者”（headhunter）。這種資源在社會上是十分稀缺的。之所以稱知識經(jīng)濟(jì)與招聘活動外包有必然的聯(lián)系，是因?yàn)橹R化企業(yè)對其高級主管提出非常綜合與苛刻的要求，不是界定明晰的幾頂技能所能概括，這樣才有必要讓專門人才去從事這項(xiàng)復(fù)雜活動，而企業(yè)自身一般不具備也沒有必要具備這樣的專業(yè)能力。雖然獵頭者對招聘服務(wù)的索價(jià)相當(dāng)高（通常為求聘職位有保障年收入的25％～30％），但對于該職位所涉及到的企業(yè)價(jià)值而言，許多企業(yè)認(rèn)為還是值得付出的。（Dessler 1996）從廣義上來說，上述測試都與知識有關(guān)。因?yàn)榫幋a化知識一經(jīng)產(chǎn)生就脫離于個(gè)人，企業(yè)較可能將其以一般無形資產(chǎn)的方式加以管理。原因是，僅通過一場測試來確定個(gè)人化知識的內(nèi)容是困難的；另外，個(gè)人化知識可通過另外途徑，如先前的工作經(jīng)歷、業(yè)績記錄、職業(yè)資歷間接地反映出來；并且，某些企業(yè)可能需要某種新穎、獨(dú)特的個(gè)人化知識，因此更看重獲取和應(yīng)用個(gè)人化知識的潛力。例如，在招聘機(jī)械工程師時(shí)，可以讓其畫機(jī)械設(shè)計(jì)草圖，或讓其對機(jī)械加以診斷，只要能在工作樣本成績和工作實(shí)際業(yè)績之間建立關(guān)系，工作取樣的有效性就能得以確定。有許多研究結(jié)果認(rèn)為測評中心能有效地預(yù)測管理工作成功的概率。個(gè)人化知識雖然難以通過普通的紙面考試測定，但經(jīng)理候選人的個(gè)人化知識仍會反映在為其精心設(shè)計(jì)的管理場景中，由人力資源專家分析獲得。微縮工作培訓(xùn)與評估法則通過培訓(xùn)與實(shí)際工作評估兩步驟，既測定候選人的學(xué)習(xí)能力，又反映出其原有個(gè)人化知識的基礎(chǔ)，因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)一般總是與其今后實(shí)際從事的工作有密切的聯(lián)系（但又不完全相同）。一方面，知識工作者由于擁有智力資本，對特定企業(yè)的依賴性減弱；另一方面，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工對組織的忠誠度。所謂忠誠度，就是員工對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，是員工通過學(xué)習(xí)獲得的一種企業(yè)內(nèi)部知識。對忠誠度的測評，使人員選拔過程趨向復(fù)雜?，F(xiàn)將豐田公司的選聘流程介紹如下：表32 豐田（美國）汽車制造公司選聘流程名稱內(nèi)容目標(biāo)第一階段定位和申請?zhí)顚懮暾埍聿⒂^看豐田的工作環(huán)境和選拔系統(tǒng)過程解釋工作并收集有關(guān)工作經(jīng)歷和技能的信息第二階段技術(shù)技能測評紙面測試測評技術(shù)知識及能力第三階段人際技能測評群體和個(gè)人解決問題活動測評人際和決策技能第四階段豐田測評群體面試和評定討論成就和成績第五階段健康測評身體檢查和藥品/酒精測試確定生理健康第六階段在職觀察聘用后的在職觀察和教練測評工作績效并發(fā)展技能資料來源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, PrenticeHall Inc., 1996, based on Toyota Motor Manufacturing USA Inc. Documents 上面的招聘程序充分體現(xiàn)了豐田公司的價(jià)值觀。由于生產(chǎn)和辦公自動化水平的提高，知識工作者的范圍不斷擴(kuò)大，招聘的重點(diǎn)必然從一般操作技能轉(zhuǎn)向個(gè)人化知識，而個(gè)人對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同是個(gè)人化知識非常重要的一部分，是保證豐田公司及類似的知識化企業(yè)核心能力的來源。如果說有所區(qū)別，培訓(xùn)注重的是完成目前工作所需的技能，而發(fā)展的目的是為今后的工作或解決組織中的問題而增強(qiáng)員工的知識。定向（orientation）活動和培訓(xùn)中更多地融入內(nèi)部知識。這些外部知識既是招聘的標(biāo)準(zhǔn)，也是培訓(xùn)的核心。另一方面，從培訓(xùn)簡單操作技能的技工學(xué)校到培養(yǎng)高級經(jīng)理人才的知名商學(xué)院，越來越多的企業(yè)外機(jī)構(gòu)承擔(dān)了外部知識的培訓(xùn)和教育任務(wù)。傳統(tǒng)上，員工定向活動是向員工講述企業(yè)的背景，企業(yè)的法規(guī)，工作內(nèi)容及薪資待遇等基本情況。在上一節(jié)“招聘和安置實(shí)踐變革”中，談到了豐田公司對未來員工能否適應(yīng)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行層層復(fù)雜的衡量。副總裁先用一個(gè)半小時(shí)談?wù)撠S田的歷史和文化，兩小時(shí)談?wù)搯T工福利，兩小時(shí)談?wù)撠S田重視質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)工作的政策。其余時(shí)間討論豐田的解決問題方法，質(zhì)量保證，危機(jī)溝通等。我們可以將豐田的定向活動和豐田的全面選聘規(guī)劃作一比較研究。越來越多的培訓(xùn)課程旨在教育員工接受企業(yè)最珍視的價(jià)值觀。 Gary Dessler, Winning Commitment, McGrawHill, 1993通過演示公司的價(jià)值觀，主管們了解了這些價(jià)值觀的真正含義，并成為其擁護(hù)者。但是，員工要成為好的團(tuán)隊(duì)工作者，必須經(jīng)過培訓(xùn)。首先系統(tǒng)闡述工作團(tuán)隊(duì)概念和作用的美國管理學(xué)家任西斯二、經(jīng)理人發(fā)展實(shí)踐變革 經(jīng)理人發(fā)展是指通過傳授知識、改變態(tài)度或增強(qiáng)技能等手段改善管理績效的活動（Dessler 1996），包括授課、教練、工作輪換、職業(yè)研討會、在職工商管理碩士課程等。正是企業(yè)知識化程度的加深，才使上述兩個(gè)目的變得重要起來。企業(yè)將內(nèi)部晉升作為管理人才的主要來源。正如有人指出，“決策者在職業(yè)生涯中擔(dān)當(dāng)起越來越多的責(zé)任，他們的學(xué)習(xí)需要從任務(wù)學(xué)習(xí)到行為學(xué)習(xí)到概念或政策水平上的學(xué)習(xí)。從最近幾年的動態(tài)來看，第二個(gè)原因似乎在推動經(jīng)理人發(fā)展方面起的作用更大一些。傳統(tǒng)上，在職培訓(xùn)、教練和工作任務(wù)輪換是最常用的經(jīng)理人發(fā)展技術(shù)。首先，知識經(jīng)濟(jì)將促使企業(yè)以提高知識工作者的產(chǎn)能作為薪資制度設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則。管理與其他知識工作者的區(qū)別不在于地位和權(quán)力的不同，而在于能力類型的差異。由此導(dǎo)致了決策權(quán)力和能力的下授。能力薪資正是這種趨向在薪資制度中的反映。最后，由于知識化企業(yè)強(qiáng)調(diào)變革式學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新。這是本文要討論的下一個(gè)問題。知識創(chuàng)新往往是不包括在正常工作流程中的靈感性思維帶來的，因此很難在事前用具體的細(xì)則加以規(guī)定。頻繁的現(xiàn)場獎(jiǎng)勵(lì)能夠在組織中形成鼓勵(lì)創(chuàng)造和革新的氣氛，促進(jìn)知識的共享，使突破性的知識創(chuàng)新更容易出現(xiàn)。先前本文已經(jīng)討論過，在知識經(jīng)濟(jì)條件下，固定、狹窄的工作描述已經(jīng)失去意義。另外，知識的創(chuàng)新是通過組織學(xué)習(xí)完成的，而組織學(xué)習(xí)的基本條件是知識的共享，即外部知識的內(nèi)部化過程。例如，企業(yè)希望將產(chǎn)品合格率在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提高一個(gè)百分點(diǎn)。但是，收益分享計(jì)劃更有目標(biāo)性，是以具體的產(chǎn)能目標(biāo)引導(dǎo)知識創(chuàng)新的方向，因此其收效比現(xiàn)場激勵(lì)更為明顯和迅速。但是，當(dāng)知識化企業(yè)要求員工充分發(fā)揮自己的知識創(chuàng)新能力時(shí)，物質(zhì)報(bào)酬就不能起到足夠的激勵(lì)作用。 F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959赫茨伯格的調(diào)查做于30年前，對象主要為工程師、會計(jì)師等職業(yè)人士—當(dāng)時(shí)為數(shù)尚不多的“知識工作者”。后一種員工的職業(yè)理想和對金錢的追求是一致的，薪資及其他形式的收入對他們始終有激勵(lì)作用。任何激勵(lì)都包含了三個(gè)因素：貨幣價(jià)值、表彰價(jià)值（對員工業(yè)績表示認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)因素）以及激勵(lì)價(jià)值（促使員工想再做一次的獎(jiǎng)勵(lì)因素）。正如赫茨伯格所說的，激勵(lì)不能從個(gè)人以外去尋找。積極從事國際貿(mào)易的企業(yè)自不待言，即便傳統(tǒng)上的所謂“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”，也不可能不受世界商業(yè)趨勢的影響。本章沿著這個(gè)邏輯思路，論述三個(gè)問題：一、知識經(jīng)濟(jì)對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)；二、中國企業(yè)人力資源管理思想中存在的問題和建議對策；三、中國企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中存在的問題和建議對策。從總體上來看，我國的人均占有資源，如土地、礦產(chǎn)和能源資源都處于世界中下游水平，而我國的人均占有量也較低，這就決定了我國發(fā)展資源和資本密集型經(jīng)濟(jì)的困