【正文】 制；二、不同的企業(yè)內(nèi)部知識(shí)對(duì)不同外部人員構(gòu)成的障礙是不同的，有的外部人員可以較容易地克服這種障礙；三、不同內(nèi)部知識(shí)對(duì)企業(yè)產(chǎn)能的貢獻(xiàn)是不同的。因此，由于外部知識(shí)和內(nèi)部知識(shí)兩種知識(shí)型態(tài)的存在，企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)，一定要持具體分析的態(tài)度。招聘活動(dòng)的外包企業(yè)外包（outsource）招聘活動(dòng)通常是為了找尋高級(jí)管理或技術(shù)人才，承擔(dān)這種招聘任務(wù)的機(jī)構(gòu)通常被稱(chēng)作“獵頭者”（headhunter）。首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì)使招聘活動(dòng)本身的知識(shí)含量大大增加，使其最終成為一種行業(yè)。這種資源在社會(huì)上是十分稀缺的。雖然企業(yè)自己也可親自實(shí)施招聘，但由于高級(jí)人才的聘用量非常少，為此購(gòu)買(mǎi)或開(kāi)發(fā)昂貴的人力資源工具及數(shù)據(jù)庫(kù)顯得不經(jīng)濟(jì)。之所以稱(chēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)與招聘活動(dòng)外包有必然的聯(lián)系，是因?yàn)橹R(shí)化企業(yè)對(duì)其高級(jí)主管提出非常綜合與苛刻的要求，不是界定明晰的幾頂技能所能概括，這樣才有必要讓專(zhuān)門(mén)人才去從事這項(xiàng)復(fù)雜活動(dòng)，而企業(yè)自身一般不具備也沒(méi)有必要具備這樣的專(zhuān)業(yè)能力。他們對(duì)企業(yè)的影響不僅是運(yùn)作性的，即知識(shí)要素投入不僅體現(xiàn)在最終產(chǎn)品的可見(jiàn)增值層面，更重要的是，它們主導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。雖然獵頭者對(duì)招聘服務(wù)的索價(jià)相當(dāng)高（通常為求聘職位有保障年收入的25％～30％），但對(duì)于該職位所涉及到的企業(yè)價(jià)值而言，許多企業(yè)認(rèn)為還是值得付出的。由此可見(jiàn)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，外部招聘高層職員越來(lái)越多地依賴(lài)于獵頭者將會(huì)是一種趨勢(shì)。（Dessler 1996）從廣義上來(lái)說(shuō)，上述測(cè)試都與知識(shí)有關(guān)。在第一章中已經(jīng)提到，知識(shí)可分為編碼化知識(shí)和個(gè)人化知識(shí)。因?yàn)榫幋a化知識(shí)一經(jīng)產(chǎn)生就脫離于個(gè)人，企業(yè)較可能將其以一般無(wú)形資產(chǎn)的方式加以管理。許多大企業(yè)在招聘階段為知識(shí)職位的應(yīng)聘者安排認(rèn)知能力和人格測(cè)試，而較少運(yùn)用成就測(cè)試（如測(cè)試某人的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)），這很好地說(shuō)明了企業(yè)對(duì)個(gè)人化知識(shí)，而非可編碼知識(shí)的看重。原因是，僅通過(guò)一場(chǎng)測(cè)試來(lái)確定個(gè)人化知識(shí)的內(nèi)容是困難的；另外，個(gè)人化知識(shí)可通過(guò)另外途徑，如先前的工作經(jīng)歷、業(yè)績(jī)記錄、職業(yè)資歷間接地反映出來(lái)；并且，某些企業(yè)可能需要某種新穎、獨(dú)特的個(gè)人化知識(shí)，因此更看重獲取和應(yīng)用個(gè)人化知識(shí)的潛力。下面作一簡(jiǎn)單介紹：（1）工作取樣法工作取樣是測(cè)定實(shí)際工作任務(wù)表現(xiàn)的測(cè)試方法。例如，在招聘機(jī)械工程師時(shí)，可以讓其畫(huà)機(jī)械設(shè)計(jì)草圖，或讓其對(duì)機(jī)械加以診斷，只要能在工作樣本成績(jī)和工作實(shí)際業(yè)績(jī)之間建立關(guān)系，工作取樣的有效性就能得以確定。測(cè)評(píng)中心的活動(dòng)一般要持續(xù)兩到三天。有許多研究結(jié)果認(rèn)為測(cè)評(píng)中心能有效地預(yù)測(cè)管理工作成功的概率。亨里奇曾對(duì)47名管理測(cè)評(píng)中心的參與者進(jìn)行了8年的跟蹤調(diào)查，其中30人在8年后占據(jù)的職位符合當(dāng)時(shí)的預(yù)測(cè)（Henrich 1978）。個(gè)人化知識(shí)雖然難以通過(guò)普通的紙面考試測(cè)定，但經(jīng)理候選人的個(gè)人化知識(shí)仍會(huì)反映在為其精心設(shè)計(jì)的管理場(chǎng)景中，由人力資源專(zhuān)家分析獲得。這種方法事實(shí)上是兼取認(rèn)知能力測(cè)試與工作取樣法之長(zhǎng)。微縮工作培訓(xùn)與評(píng)估法則通過(guò)培訓(xùn)與實(shí)際工作評(píng)估兩步驟，既測(cè)定候選人的學(xué)習(xí)能力，又反映出其原有個(gè)人化知識(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)一般總是與其今后實(shí)際從事的工作有密切的聯(lián)系（但又不完全相同）。這正是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求在人力資源管理手段中的體現(xiàn)。一方面，知識(shí)工作者由于擁有智力資本，對(duì)特定企業(yè)的依賴(lài)性減弱；另一方面，企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。工人的高度可替代性使企業(yè)不關(guān)心其忠誠(chéng)度。所謂忠誠(chéng)度，就是員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，是員工通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的一種企業(yè)內(nèi)部知識(shí)。例如，致力于日本企業(yè)的“改善”（kaizen）價(jià)值觀的員工，才能徹底地貫徹“全面質(zhì)量管理”的思想；另一方面，忠誠(chéng)度只能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，而不能作為外部知識(shí)直接從外部購(gòu)得，而培養(yǎng)忠誠(chéng)度是一個(gè)昂貴的過(guò)程。對(duì)忠誠(chéng)度的測(cè)評(píng)，使人員選拔過(guò)程趨向復(fù)雜。豐田公司招聘人員不僅看應(yīng)聘者的技能，而且看他們的個(gè)人素質(zhì)和價(jià)值觀。現(xiàn)將豐田公司的選聘流程介紹如下：表32 豐田（美國(guó)）汽車(chē)制造公司選聘流程名稱(chēng)內(nèi)容目標(biāo)第一階段定位和申請(qǐng)?zhí)顚?xiě)申請(qǐng)表并觀看豐田的工作環(huán)境和選拔系統(tǒng)過(guò)程解釋工作并收集有關(guān)工作經(jīng)歷和技能的信息第二階段技術(shù)技能測(cè)評(píng)紙面測(cè)試測(cè)評(píng)技術(shù)知識(shí)及能力第三階段人際技能測(cè)評(píng)群體和個(gè)人解決問(wèn)題活動(dòng)測(cè)評(píng)人際和決策技能第四階段豐田測(cè)評(píng)群體面試和評(píng)定討論成就和成績(jī)第五階段健康測(cè)評(píng)身體檢查和藥品/酒精測(cè)試確定生理健康第六階段在職觀察聘用后的在職觀察和教練測(cè)評(píng)工作績(jī)效并發(fā)展技能資料來(lái)源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, PrenticeHall Inc., 1996, based on Toyota Motor Manufacturing USA Inc. Documents 上面的招聘程序充分體現(xiàn)了豐田公司的價(jià)值觀。豐田還希望員工熱愛(ài)學(xué)習(xí)，并且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)共識(shí)，因此在招聘過(guò)程中包含了決策和解決問(wèn)題。由于生產(chǎn)和辦公自動(dòng)化水平的提高，知識(shí)工作者的范圍不斷擴(kuò)大，招聘的重點(diǎn)必然從一般操作技能轉(zhuǎn)向個(gè)人化知識(shí)，而個(gè)人對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同是個(gè)人化知識(shí)非常重要的一部分，是保證豐田公司及類(lèi)似的知識(shí)化企業(yè)核心能力的來(lái)源。通過(guò)培訓(xùn)和發(fā)展過(guò)程，可以把企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)傳授給員工，可以從外部引入新知識(shí)，或者在原有知識(shí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的知識(shí)。如果說(shuō)有所區(qū)別，培訓(xùn)注重的是完成目前工作所需的技能，而發(fā)展的目的是為今后的工作或解決組織中的問(wèn)題而增強(qiáng)員工的知識(shí)。下面分別加以論述。定向（orientation）活動(dòng)和培訓(xùn)中更多地融入內(nèi)部知識(shí)。由于企業(yè)無(wú)須應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，經(jīng)理層足以勝任對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)的要求，他們行動(dòng)的正確性即可保證整個(gè)企業(yè)方向的正確性。這些外部知識(shí)既是招聘的標(biāo)準(zhǔn)，也是培訓(xùn)的核心。下層員工責(zé)任的加大，必然要求他們掌握與之相稱(chēng)的知識(shí)，尤其是與企業(yè)的價(jià)值、文化和使命有關(guān)的知識(shí)，并參與發(fā)展這些知識(shí)。另一方面，從培訓(xùn)簡(jiǎn)單操作技能的技工學(xué)校到培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人才的知名商學(xué)院，越來(lái)越多的企業(yè)外機(jī)構(gòu)承擔(dān)了外部知識(shí)的培訓(xùn)和教育任務(wù)。因此在定向和培訓(xùn)方面，將出現(xiàn)兩大變革趨勢(shì)：一是技術(shù)培訓(xùn)向價(jià)值培訓(xùn)的側(cè)重；二是適應(yīng)內(nèi)部知識(shí)下授的需要而出現(xiàn)的新培訓(xùn)形式，本文將討論團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn)。傳統(tǒng)上，員工定向活動(dòng)是向員工講述企業(yè)的背景，企業(yè)的法規(guī)，工作內(nèi)容及薪資待遇等基本情況。有些學(xué)者將其稱(chēng)作“社會(huì)化”過(guò)程 Georgia Chao, “Organizational Socialization: Its Content and Consequence”, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, No. 5, 1994（Chao 1994），即向員工灌注組織所期望的主流態(tài)度、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值和行為方式。在上一節(jié)“招聘和安置實(shí)踐變革”中，談到了豐田公司對(duì)未來(lái)員工能否適應(yīng)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行層層復(fù)雜的衡量。本文再次以豐田公司為例，說(shuō)明知識(shí)化企業(yè)對(duì)價(jià)值培訓(xùn)的側(cè)重。副總裁先用一個(gè)半小時(shí)談?wù)撠S田的歷史和文化，兩小時(shí)談?wù)搯T工福利，兩小時(shí)談?wù)撠S田重視質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)工作的政策。其余時(shí)間討論一般定向問(wèn)題，如安全、環(huán)境事務(wù)、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)等。其余時(shí)間討論豐田的解決問(wèn)題方法，質(zhì)量保證，危機(jī)溝通等。資料來(lái)源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, PrenticeHall Inc., 1996 豐田的定向活動(dòng)有傳統(tǒng)定向過(guò)程的內(nèi)容，但更多地融入了價(jià)值的因素。我們可以將豐田的定向活動(dòng)和豐田的全面選聘規(guī)劃作一比較研究。對(duì)內(nèi)部知識(shí)的強(qiáng)調(diào)，使定向活動(dòng)自然成為招聘后的跟進(jìn)活動(dòng)。越來(lái)越多的培訓(xùn)課程旨在教育員工接受企業(yè)最珍視的價(jià)值觀。企業(yè)人力資源專(zhuān)家針對(duì)企業(yè)的不同價(jià)值，設(shè)計(jì)各種各樣的價(jià)值培訓(xùn)。 Gary Dessler, Winning Commitment, McGrawHill, 1993通過(guò)演示公司的價(jià)值觀，主管們了解了這些價(jià)值觀的真正含義，并成為其擁護(hù)者。團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn)為了提高靈活度和反應(yīng)能力，越來(lái)越多的知識(shí)化企業(yè)利用自我管理團(tuán)隊(duì)（selfmanaged team）提高績(jī)效。但是，員工要成為好的團(tuán)隊(duì)工作者，必須經(jīng)過(guò)培訓(xùn)。一部分是技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，包括可編碼技術(shù)知識(shí)（如跟特定項(xiàng)目課題有關(guān)的準(zhǔn)備知識(shí)）和個(gè)人化的技術(shù)知識(shí)（如工作經(jīng)驗(yàn)）；另一部分是價(jià)值培訓(xùn)，即在團(tuán)隊(duì)工作中貫注企業(yè)的價(jià)值觀。首先系統(tǒng)闡述工作團(tuán)隊(duì)概念和作用的美國(guó)管理學(xué)家任西斯對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，公司的戰(zhàn)略和價(jià)值是抽象的概念，但與之共事的人是實(shí)實(shí)在在，值得忠誠(chéng)的。二、經(jīng)理人發(fā)展實(shí)踐變革 經(jīng)理人發(fā)展是指通過(guò)傳授知識(shí)、改變態(tài)度或增強(qiáng)技能等手段改善管理績(jī)效的活動(dòng)（Dessler 1996），包括授課、教練、工作輪換、職業(yè)研討會(huì)、在職工商管理碩士課程等。 William Kearney， “Management Development Programs Can Pay Off，”Business Horizons，Vol. 18，1975經(jīng)理人發(fā)展主要著眼于兩個(gè)目的：一、掌握發(fā)展必要的技能，以便將來(lái)勝任更高層的職位；二、為適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，而讓經(jīng)理人掌握必要的知識(shí)和能力。正是企業(yè)知識(shí)化程度的加深，才使上述兩個(gè)目的變得重要起來(lái)。第一、企業(yè)的知識(shí)化使企業(yè)內(nèi)部知識(shí)在企業(yè)業(yè)績(jī)中的作用日益增大。企業(yè)將內(nèi)部晉升作為管理人才的主要來(lái)源。第二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化。正如有人指出，“決策者在職業(yè)生涯中擔(dān)當(dāng)起越來(lái)越多的責(zé)任，他們的學(xué)習(xí)需要從任務(wù)學(xué)習(xí)到行為學(xué)習(xí)到概念或政策水平上的學(xué)習(xí)。 Graham 1993）。從最近幾年的動(dòng)態(tài)來(lái)看，第二個(gè)原因似乎在推動(dòng)經(jīng)理人發(fā)展方面起的作用更大一些。因此，經(jīng)理人發(fā)展的重點(diǎn)也放在發(fā)展經(jīng)理人在快速變化條件下的學(xué)習(xí)和決策能力，以“發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者尚未發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)”。傳統(tǒng)上，在職培訓(xùn)、教練和工作任務(wù)輪換是最常用的經(jīng)理人發(fā)展技術(shù)。如今的經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃則轉(zhuǎn)而采用新的發(fā)展技術(shù)，教導(dǎo)經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)并發(fā)展應(yīng)對(duì)變化所需要的能力。首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì)將促使企業(yè)以提高知識(shí)工作者的產(chǎn)能作為薪資制度設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則。管理者和專(zhuān)業(yè)人員在網(wǎng)絡(luò)化組織中通過(guò)合作，貢獻(xiàn)自己的技能，使團(tuán)隊(duì)達(dá)到滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)。管理與其他知識(shí)工作者的區(qū)別不在于地位和權(quán)力的不同，而在于能力類(lèi)型的差異。這是合理的做法。由此導(dǎo)致了決策權(quán)力和能力的下授。因此，企業(yè)的薪資制度也應(yīng)從強(qiáng)調(diào)崗位的責(zé)任和工作內(nèi)容轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)員工滿(mǎn)足顧客需求的能力。能力薪資正是這種趨向在薪資制度中的反映。這種分權(quán)單位與公司總部之間雖然不是完全的資源外取關(guān)系，但通常有自己的薪資預(yù)算。最后，由于知識(shí)化企業(yè)強(qiáng)調(diào)變革式學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新。對(duì)知識(shí)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)能力，將成為薪資制度的激勵(lì)重點(diǎn)。這是本文要討論的下一個(gè)問(wèn)題。下面僅介紹幾種典型方案。知識(shí)創(chuàng)新往往是不包括在正常工作流程中的靈感性思維帶來(lái)的，因此很難在事前用具體的細(xì)則加以規(guī)定?，F(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額一般較小，有時(shí)榮譽(yù)的成分較大。頻繁的現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能夠在組織中形成鼓勵(lì)創(chuàng)造和革新的氣氛，促進(jìn)知識(shí)的共享，使突破性的知識(shí)創(chuàng)新更容易出現(xiàn)。并且，這種獎(jiǎng)勵(lì)的成本也很低。先前本文已經(jīng)討論過(guò)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，固定、狹窄的工作描述已經(jīng)失去意義。項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作任務(wù)是相互關(guān)聯(lián)的，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)不僅是其個(gè)人，更是其合作者努力的共同結(jié)果。另外，知識(shí)的創(chuàng)新是通過(guò)組織學(xué)習(xí)完成的，而組織學(xué)習(xí)的基本條件是知識(shí)的共享，即外部知識(shí)的內(nèi)部化過(guò)程。并且，團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì)還能促進(jìn)在職培訓(xùn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員為了獲得財(cái)務(wù)激勵(lì)，都愿意對(duì)技能不熟練的成員進(jìn)行培訓(xùn)，從這方面來(lái)看，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)也有促進(jìn)知識(shí)共享的作用。例如，企業(yè)希望將產(chǎn)品合格率在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提高一個(gè)百分點(diǎn)。這樣的方案就是一個(gè)收益分享計(jì)劃。但是，收益分享計(jì)劃更有目標(biāo)性，是以具體的產(chǎn)能目標(biāo)引導(dǎo)知識(shí)創(chuàng)新的方向，因此其收效比現(xiàn)場(chǎng)激勵(lì)更為明顯和迅速。當(dāng)然對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施這種激勵(lì)方案的成本也大得多。但是，當(dāng)知識(shí)化企業(yè)要求員工充分發(fā)揮自己的知識(shí)創(chuàng)新能力時(shí)，物質(zhì)報(bào)酬就不能起到足夠的激勵(lì)作用。 根據(jù)弗里德利克 F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959赫茨伯格的調(diào)查做于30年前，對(duì)象主要為工程師、會(huì)計(jì)師等職業(yè)人士—當(dāng)時(shí)為數(shù)尚不多的“知識(shí)工作者”。以金錢(qián)為代表的物質(zhì)報(bào)酬對(duì)各人的意義不同。后一種員工的職業(yè)理想和對(duì)金錢(qián)的追求是一致的，薪資及其他形式的收入對(duì)他們始終有激勵(lì)作用。問(wèn)題是占知識(shí)工作者大多數(shù)的第一類(lèi)人員。任何激勵(lì)都包含了三個(gè)因素：貨幣價(jià)值、表彰價(jià)值（對(duì)員工業(yè)績(jī)表示認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)因素）以及激勵(lì)價(jià)值（促使員工想再做一次的獎(jiǎng)勵(lì)因素）。要滿(mǎn)足知識(shí)工作者的自我實(shí)現(xiàn)需要，就必須依靠?jī)?nèi)部激勵(lì)，即挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，讓每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。正如赫茨伯格所說(shuō)的，激勵(lì)不能從個(gè)人以外去尋找。第四章 知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題和對(duì)策中國(guó)經(jīng)濟(jì)是世界經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。積極從事國(guó)際貿(mào)易的企業(yè)自不待言，即便傳統(tǒng)上的所謂“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”，也不可能不受世界商業(yè)趨勢(shì)的影響。隨著中國(guó)對(duì)外行業(yè)壁壘的逐步放開(kāi)，全球化對(duì)中國(guó)企業(yè)的推動(dòng)作用將日益加大，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)作為當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)的主流趨向，無(wú)疑將對(duì)中國(guó)企業(yè)日后的前途命運(yùn)產(chǎn)生深刻的影響。本章沿著這個(gè)邏輯思路，論述三個(gè)問(wèn)題：一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)；二、中國(guó)企業(yè)人力資源管理思想中存在的問(wèn)題和建議對(duì)策；三、中國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題和建議對(duì)策。第一節(jié) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)要評(píng)定知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)，首先要回答的問(wèn)題是：“中國(guó)企業(yè)是否必須對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)作出響應(yīng)？” 中國(guó)企業(yè)能否置身于全球經(jīng)濟(jì)知識(shí)化之外？本文認(rèn)為，盡管目前中國(guó)企業(yè)的知識(shí)化水平還相當(dāng)?shù)拖?，知識(shí)作為一種投入要素對(duì)中國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值中的貢獻(xiàn)比重還很低，知識(shí)產(chǎn)品，如電腦軟件和金融服務(wù)在國(guó)際上還缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)必須接受知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。從總體上來(lái)看，我國(guó)的人均占有資源，如土地、礦產(chǎn)和能源資源都處于世界中下游水平，而我國(guó)的人均占有量也較低，這就決定了我國(guó)發(fā)展資源和資本密集型經(jīng)濟(jì)的困難性。 其次，雖然勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)從短期看適合于中國(guó)的資源特點(diǎn)，但它不應(yīng)該是中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)椋簞趧?dòng)密集型產(chǎn)品的附加值很低，不利于國(guó)民生活水平的較快提高；勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)始終受到自動(dòng)化的