【正文】 其次，雖然勞動密集型經濟從短期看適合于中國的資源特點，但它不應該是中國經濟長遠的戰(zhàn)略選擇，因為：勞動密集型產品的附加值很低，不利于國民生活水平的較快提高；勞動密集型產業(yè)始終受到自動化的威脅。第一節(jié) 知識經濟對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)要評定知識經濟對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)，首先要回答的問題是：“中國企業(yè)是否必須對知識經濟作出響應？” 中國企業(yè)能否置身于全球經濟知識化之外？本文認為，盡管目前中國企業(yè)的知識化水平還相當低下，知識作為一種投入要素對中國國民生產總值中的貢獻比重還很低，知識產品，如電腦軟件和金融服務在國際上還缺乏競爭力，中國企業(yè)必須接受知識經濟的挑戰(zhàn)。隨著中國對外行業(yè)壁壘的逐步放開，全球化對中國企業(yè)的推動作用將日益加大，而知識經濟作為當前全球經濟的主流趨向，無疑將對中國企業(yè)日后的前途命運產生深刻的影響。第四章 知識經濟背景下中國企業(yè)人力資源管理的問題和對策中國經濟是世界經濟的重要組成部分。要滿足知識工作者的自我實現需要，就必須依靠內部激勵，即挖掘員工的內在動力，讓每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。問題是占知識工作者大多數的第一類人員。以金錢為代表的物質報酬對各人的意義不同。 根據弗里德利克當然對于企業(yè)來說，實施這種激勵方案的成本也大得多。這樣的方案就是一個收益分享計劃。并且，團隊財務激勵還能促進在職培訓，因為團隊成員為了獲得財務激勵，都愿意對技能不熟練的成員進行培訓，從這方面來看，團隊激勵也有促進知識共享的作用。項目中的各項工作任務是相互關聯的，團隊成員的業(yè)績不僅是其個人，更是其合作者努力的共同結果。并且，這種獎勵的成本也很低?，F場獎勵的數額一般較小，有時榮譽的成分較大。下面僅介紹幾種典型方案。對知識創(chuàng)新的貢獻能力，將成為薪資制度的激勵重點。這種分權單位與公司總部之間雖然不是完全的資源外取關系，但通常有自己的薪資預算。因此，企業(yè)的薪資制度也應從強調崗位的責任和工作內容轉而強調員工滿足顧客需求的能力。這是合理的做法。管理者和專業(yè)人員在網絡化組織中通過合作，貢獻自己的技能，使團隊達到滿意的業(yè)績。如今的經理人發(fā)展規(guī)劃則轉而采用新的發(fā)展技術，教導經理人如何學習并發(fā)展應對變化所需要的能力。因此，經理人發(fā)展的重點也放在發(fā)展經理人在快速變化條件下的學習和決策能力，以“發(fā)現競爭者尚未發(fā)現的戰(zhàn)略機會”。 Graham 1993）。第二、知識經濟使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化。第一、企業(yè)的知識化使企業(yè)內部知識在企業(yè)業(yè)績中的作用日益增大。 William Kearney， “Management Development Programs Can Pay Off，”Business Horizons，Vol. 18，1975經理人發(fā)展主要著眼于兩個目的：一、掌握發(fā)展必要的技能，以便將來勝任更高層的職位；二、為適應快速變化的外部環(huán)境，而讓經理人掌握必要的知識和能力。對許多人來說，公司的戰(zhàn)略和價值是抽象的概念，但與之共事的人是實實在在，值得忠誠的。一部分是技術知識培訓，包括可編碼技術知識（如跟特定項目課題有關的準備知識）和個人化的技術知識（如工作經驗）；另一部分是價值培訓，即在團隊工作中貫注企業(yè)的價值觀。團隊工作培訓為了提高靈活度和反應能力，越來越多的知識化企業(yè)利用自我管理團隊（selfmanaged team）提高績效。企業(yè)人力資源專家針對企業(yè)的不同價值，設計各種各樣的價值培訓。對內部知識的強調，使定向活動自然成為招聘后的跟進活動。資料來源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, PrenticeHall Inc., 1996 豐田的定向活動有傳統(tǒng)定向過程的內容，但更多地融入了價值的因素。其余時間討論一般定向問題，如安全、環(huán)境事務、豐田生產系統(tǒng)等。本文再次以豐田公司為例，說明知識化企業(yè)對價值培訓的側重。有些學者將其稱作“社會化”過程 Georgia Chao, “Organizational Socialization: Its Content and Consequence”, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, No. 5, 1994（Chao 1994），即向員工灌注組織所期望的主流態(tài)度、標準、價值和行為方式。因此在定向和培訓方面，將出現兩大變革趨勢：一是技術培訓向價值培訓的側重；二是適應內部知識下授的需要而出現的新培訓形式，本文將討論團隊工作培訓。下層員工責任的加大，必然要求他們掌握與之相稱的知識，尤其是與企業(yè)的價值、文化和使命有關的知識，并參與發(fā)展這些知識。由于企業(yè)無須應對復雜多變的外部環(huán)境，經理層足以勝任對市場作出反應的要求，他們行動的正確性即可保證整個企業(yè)方向的正確性。下面分別加以論述。通過培訓和發(fā)展過程，可以把企業(yè)現有的知識傳授給員工，可以從外部引入新知識，或者在原有知識的基礎上創(chuàng)造新的知識。豐田還希望員工熱愛學習，并且強調團隊共識，因此在招聘過程中包含了決策和解決問題。豐田公司招聘人員不僅看應聘者的技能，而且看他們的個人素質和價值觀。例如，致力于日本企業(yè)的“改善”（kaizen）價值觀的員工，才能徹底地貫徹“全面質量管理”的思想；另一方面，忠誠度只能在企業(yè)內部培養(yǎng)，而不能作為外部知識直接從外部購得，而培養(yǎng)忠誠度是一個昂貴的過程。工人的高度可替代性使企業(yè)不關心其忠誠度。這正是知識經濟的要求在人力資源管理手段中的體現。這種方法事實上是兼取認知能力測試與工作取樣法之長。亨里奇曾對47名管理測評中心的參與者進行了8年的跟蹤調查，其中30人在8年后占據的職位符合當時的預測（Henrich 1978）。測評中心的活動一般要持續(xù)兩到三天。下面作一簡單介紹：（1）工作取樣法工作取樣是測定實際工作任務表現的測試方法。許多大企業(yè)在招聘階段為知識職位的應聘者安排認知能力和人格測試，而較少運用成就測試（如測試某人的經濟學知識），這很好地說明了企業(yè)對個人化知識，而非可編碼知識的看重。在第一章中已經提到，知識可分為編碼化知識和個人化知識。由此可見，在知識經濟條件下，外部招聘高層職員越來越多地依賴于獵頭者將會是一種趨勢。他們對企業(yè)的影響不僅是運作性的，即知識要素投入不僅體現在最終產品的可見增值層面，更重要的是，它們主導著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。雖然企業(yè)自己也可親自實施招聘，但由于高級人才的聘用量非常少，為此購買或開發(fā)昂貴的人力資源工具及數據庫顯得不經濟。首先，知識經濟使招聘活動本身的知識含量大大增加，使其最終成為一種行業(yè)。因此，由于外部知識和內部知識兩種知識型態(tài)的存在，企業(yè)在選擇招聘方式時，一定要持具體分析的態(tài)度。但內部招聘優(yōu)于外部招聘在知識化企業(yè)中并不是一個結論。內部招聘的員工對企業(yè)適應程度好，而外部招聘的員工對企業(yè)有一個熟悉化過程。需要較多的培訓內部招聘?提高士氣和忠誠度?企業(yè)員工熟悉企業(yè)彼此熟悉，所需培訓少外部招聘與內部招聘從外部招聘還內部招聘是企業(yè)完成工作分析后首先面臨的問題。企業(yè)可以自行招聘人員，也可以委托外部機構行使這項職能。員工也可以把注意力放在如何為自己更寬泛、擁有更大自主權的責任而發(fā)展技能，而不局限于完成幾項工作職責。組織的扁平化，無邊界組織的出現以及工作流程的重組（reengineering），都使工作者的工作廣度和深度大大增加。布里奇在“工作的終結”（Bridges 1994）一文中說道：“當今世界正處于創(chuàng)造力和生產力又一次巨大飛躍之際，但‘工作崗位’不屬于未來經濟的現實。這些因素改變了企業(yè)競爭的基礎，企業(yè)必須變得更加靈活，更能對環(huán)境作出應變。細分工作崗位是出于提高效率的要求。另一方面，知識密集型產品面對的是非常動態(tài)的市場，這使得知識企業(yè)的工作崗位不能長期以固定不變的內容加以確切的描述。例如，中國的海爾集團就提出“人才有多大的本領，企業(yè)就搭多大的舞臺”。在知識化企業(yè)中，知識工作者是否能充分發(fā)揮潛能是企業(yè)產能的關鍵，因此工作分析首先要人員分析入手，以人員分析為中心。當最終產品的增值主要是通過實物資本，而不是人力資本實現的條件下，崗位必定要按照獨立于人力資本的實物資本的生產流轉過程而設立，而人力不過是輔助實物資本實現增值的手段?！耙驆徳O人”是傳統(tǒng)人力資源管理的基本原則。另一方面是工作對人員的要求，比如工作者的教育程度、技能、人格。下面將分別對這三個過程作一分析。第三章 知識經濟背景下的人力資源管理實踐變革在前一章里介紹了當代人力資源管理思想的幾個重大變革，特別分析了這些變革背后的知識經濟動因。因此，人力資源管理的核心是使智力資本保持并增加其價值，否則智力資本將自我封閉或流向其他企業(yè)，而在知識化企業(yè)中，智力資本的撤出幾乎等于企業(yè)的解體。如果從勞動者的角度看，我們把知識工人限制產出稱為“怠工”，那么從他們作出智力資本出資者的角度看，這其實是一種“撤資”行為。人力資源專家是他們的雇員（或者該企業(yè)是足夠網絡化，是他們的合作者）。在知識經濟的企業(yè)管理中，資本的管理中心是智力資本管理，而這要靠變革后的人力資源管理職能加以實現。據美國人力資源管理學會的一項研究顯示，適當的人力資源活動與資本回報率、股東收益率、以及價格成本差額存在正相關性；適當的人力資源活動能降低人員流動率，提高按員工人均銷售額測算的生產力。因此人力資源管理的一大理念應以增加產出，而不是單純將成本控制在某一范圍之內作為出發(fā)點。二、從控制人力成本轉變?yōu)樵黾訂T工產能 在知識經濟條件下，人力資源管理的核心功能被確定為增加產出，而不再只是控制人力成本。在過去的戰(zhàn)略規(guī)劃中，一般都是企業(yè)先制定戰(zhàn)略目標，如產能目標、市場開發(fā)目標，然后再考慮人力資源活動，如招聘、培訓等保證戰(zhàn)略目標的完成，而在知識經濟條件下，戰(zhàn)略規(guī)劃所包含的各個過程要素都包含人力資源因素，因而戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略管理過程的早期就合為一體。本文旨在從幾個關鍵性的人力資源管理理念出發(fā)，論證知識經濟對人力資源管理思想變革的決定性影響。接受并支持新思想、新業(yè)務、新措施。變革變革是痛苦。應該利用解雇、出丑、剝奪權利等畏懼手段去激勵員工。員工是同事。管理是服務。企業(yè)是眾多個人組成的集合體，每個成員都有各自的期望，這些期望都同本企業(yè)的更高目標密切相關。企業(yè)間應建立積極的合作伙伴關系，企業(yè)內部應容納不同背景和見解的人員。思維模式決定了企業(yè)的行為模式。 保守型企業(yè)文化：這種文化鼓勵單向式學習，強調在現有的規(guī)范框架中做好工作（do things right）； 適應型企業(yè)文化：這種文化鼓勵雙向式學習，要求建立或變更正式的程序、規(guī)范、政策和部門功能角色，以便實現組織內外環(huán)境的理性化（do right things）。換句話說，組織在早期發(fā)展它的特性正象人在早年發(fā)展其個性一樣通過與世界的相互作用，人在使用內在的技能和天生的稟賦的過程中形成了個性。 企業(yè)文化變革是知識化企業(yè)最重要的變革，也是企業(yè)知識化最難以克服的障礙。本文接下來將探討這個問題。不同組織能夠容忍的開放度是不一樣的，因此其實現雙向或反思式學習的程度也不同。具體而言，就是建立有利于組織成員參與知識共享的機制，也就是實現可編碼知識及個人化知識外部部分內部化的過程。 本文認為，實現有效知識管理的組織本質在于具有開放性的組織環(huán)境： 組織具有外部開放度 外部開放度指對行業(yè)管理與技術趨勢的接受程度。 在知識經濟條件下，成功實現知識創(chuàng)新的學習型組織都實施有效的知識管理。這種學習通常包括四個環(huán)節(jié)的循環(huán)：產生新思想→創(chuàng)造新選擇→產生新行動→觀察行動結果。反思式學習包括有意識地學習怎樣學習（learn to learn）以及努力尋找提高單向式和雙向式學習效率的途徑。單向式學習通常發(fā)生于對市場變化情況和競爭對手壓力的響應，它是一種企業(yè)日常技術、生產和經營活動中的基本學習類型。在此，本文導入兩個工作概念：外部知識和內部知識，外部知識是指個人所擁有的，可以獨立于組織而保持其完整性的知識；內部知識雖然也為個人所擁有，但個人不能將其完整地帶離組織，它是一種組織共享的知識。組織內知識的積累和創(chuàng)新依賴組織的學習。 但值得注意的是，過分依賴于“虛擬企業(yè)”的組織創(chuàng)新，可能會嚴重損害企業(yè)固有的組織學習機制和知識共享機制，從而影響到企業(yè)核心能力的培育和成長。在后一種情況下，網絡中的結點有可能成為獨立的交易單位而使網絡型結構走到其極端形式—虛擬企業(yè)。塞維奇在《第五代管理》中所說的，一個知識結點能直接與另一結點交流，不必通過逐層設計等級制度（Savage 1996）。網絡型組織的特點可概括如下： 網絡結點的地位是平等的。這是相當罕見的情況，因為這樣的企業(yè)即使從孤立看來可以維持，也會在競爭中處于劣勢而消亡。并且，新知識是在舊有知識基礎上建立的，因此得到知識傳播的人完全可以實現對原有知識的揚棄，即通常所說的“青出于藍而勝于藍”，這將直接降低甚至消毀原知識的市場價值，從而剝奪原知識所有者在企業(yè)中的所有者地位。知識的兩個特性決定層次制不適合組織知識化企業(yè)。體現著實物資本的統(tǒng)治權力。雖然層次結構有多種具體形式，如直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等。二、組織從層級化轉變?yōu)榫W絡化層級化組織是為了適應實物資本所有者的需要而建立的，體現著他們的要求。知識（人力資本）在生產要素中比重的增加，導致知識工作者的重要性和地位不斷上升而事實上成為企業(yè)所有權的代表，在這種情況下，管理轉向以人力資本，而不是實物資本為中心，也是必然的趨勢。管理模式轉為以掌握核心知識的企業(yè)員工為中心，以通過激發(fā)員工的創(chuàng)造力和學習能力保持企業(yè)的競爭力。當工人的標準動作和嚴格紀律比其在工作中的創(chuàng)造性更有助于提高生產力的時候，科學管理自然成為企業(yè)管理理念的主流。將引起組織向知識管理的轉變。 這種企業(yè)所有權地位的轉變對以后的討論有非常重要的意義。企業(yè)雖然仍需要股東的實物資產投入，但其他各方的“知識資產”投入將更為重要。原因有兩個：一、企業(yè)人力資本的開發(fā)利用，必須建立一套有效的激勵制度，而剩余索取與控制權是必要的激勵手段。所有權更多地表現為獲取股息，并在公司破產時得到公司的剩余資產。 在知識經濟條件下，企業(yè)所有權呈現以下特征：一、企業(yè)所有權從統(tǒng)一走向分離 工業(yè)經濟初期，資本家以自有資本獨力經營，占有權與經營權合一，所有