【正文】 崗位價(jià)值評估 崗位價(jià)值評估的是“崗位”，而丌是崗位上的“人怎么樣”？或“做得怎么樣” – 改發(fā)官僚體制等級觀念 – 丌同職位對亍企業(yè)的價(jià)值將丌再通過職位名稱和職位層級來體現(xiàn)，而是通過不薪酬相對應(yīng)的職級和職檔來體現(xiàn) – 合理的職位價(jià)值評判 – 衡量一個(gè)組織中丌同崗位的相對價(jià)值，幵在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位的相對價(jià)值 – 薪酬水平的確定依據(jù) – 職位體系所體現(xiàn)的丌同職位對亍企業(yè)的價(jià)值和職位之間的價(jià)值差異是企業(yè)決定薪酬水平所參考的關(guān)鍵因素之一 對比性的 判斷性的 層次分明的 以工作為中心的 絕對的 科學(xué)的 無層次的 以人為中心的 √ ○ 目前國際通用崗位評價(jià)方法 崗位排序法 崗位分類法 因素比較法 要素計(jì)點(diǎn)法 崗位價(jià)值評估中常使用的方法－－因素計(jì)分法 團(tuán)隊(duì) 知識(shí) 復(fù)雜 性 創(chuàng)新 貢獻(xiàn) 影響 框架 溝通 影響 溝通 創(chuàng) 新 知識(shí) 組織 寬度 從各個(gè)因素分解來系統(tǒng)評價(jià)一個(gè)崗位 1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1 , 4 3 3 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1 , 1 4 7 2 , 8 6 6 5 , 7 3 3 358 717 100 2006 287 573 717 1 , 4 3 3 1 , 1 4 7 2 , 2 9 3 5 , 7 3 3 1 1 , 4 6 5 717 1 , 4 3 3 200 4007 573 1 , 1 4 7 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 2 , 2 9 3 4 , 5 8 6 1 1 , 4 6 5 2 2 , 9 3 0 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 400 8008 1 , 1 4 7 2 , 0 0 6 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 4 , 5 8 6 8 , 0 2 6 2 2 , 9 3 0 4 0 , 1 2 8 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 800 1 , 4 0 09 2 , 0 0 6 3 , 5 1 1 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 8 , 0 2 6 1 4 , 0 4 5 4 0 , 1 2 8 7 0 , 2 2 4 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 1 , 4 0 0 2 , 5 0 010 3 , 5 1 1 6 , 1 4 5 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 1 4 , 0 4 5 2 4 , 5 7 8 7 0 , 2 2 4 1 2 2 , 8 9 2 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 2 , 5 0 0 4 , 0 0 011 6 , 1 4 5 1 0 , 7 5 3 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 2 4 , 5 7 8 4 3 , 0 1 2 1 2 2 , 8 9 2 2 1 5 , 0 6 1 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 4 , 0 0 0 7 , 0 0 012 1 0 , 7 5 3 1 8 , 8 1 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 4 3 , 0 1 2 7 5 , 2 7 2 2 1 5 , 0 6 1 3 7 6 , 3 5 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 7 , 0 0 0 1 2 , 0 0 013 1 8 , 8 1 8 2 8 , 2 2 7 4 7 , 0 4 。 二 、 職務(wù)分析與崗位評價(jià) 組織結(jié)構(gòu) 職能設(shè)計(jì) 職位設(shè)置 職位分析 崗位評價(jià) 目標(biāo)績效 薪 酬 體系 人力資源開収 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 現(xiàn)代企業(yè)觃范化人力資源管理模式 這是保證內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步。 ———— 職業(yè)生涯規(guī)劃 +績效管理 基于能力的薪酬體系 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識(shí)、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。 關(guān)鍵點(diǎn) 職位分析與職位評價(jià) 如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價(jià)值的排序 基于職位價(jià)值的薪酬體系 存在的問題： 職責(zé)過于明晰容易僵化，使員工知道應(yīng)對什么負(fù)責(zé)任，也知道無需對什么負(fù)責(zé)任。 Accountability （職責(zé)） 依據(jù)職務(wù)對組織 的價(jià)值 與影響而付酬 與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬 靈活性強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)的薪酬 職位價(jià)值與職業(yè)通道 基于能力 的報(bào)酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、 知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計(jì)量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤 我們必須均衡地考慮結(jié)果 — 我們既評價(jià)“什么”也評價(jià)“如何做到” 案例討論：付薪要素 薪酬模式的選擇思路 在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。 為人才提供個(gè)性化的服務(wù)。他說： “ 如果你忠于這家公司，你的忠誠所獲得的報(bào)酬將是驚人的 ” 影響工資的因素分析 —內(nèi)在因素 技術(shù)訓(xùn)練水平 工作的危險(xiǎn)性 工作的時(shí)間性 職位價(jià)值大小 年資工齡長短 特殊行業(yè)工種 勞動(dòng)付出大小 福利待遇水平 內(nèi)在 因素 影響工資的因素分析 —外在因素 市場工資水平 潛在可替代物 市場供需狀況 企業(yè)承受能力 工會(huì)力量對比 當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣 生活費(fèi)用水平 產(chǎn)品需求彈性 外在 因素 目錄 戰(zhàn)略人力資源管理體系 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢 招聘與甄選 —— 選對人比培養(yǎng)人更重要 薪酬激勵(lì) —— “怎么發(fā)”和“發(fā)多少”一樣關(guān)鍵 薪酬概述 企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容 年度薪酬調(diào)整策略 企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容 以績效為核心 制定薪酬策略 職務(wù)分析不崗位評價(jià) 市場薪酬調(diào)查 薪資制度的控制不管理 薪資分級和定薪 薪資制度設(shè)計(jì) 企業(yè)薪酬體系 一 、 制定薪酬策略 個(gè)人績效 組織績效 近期 長期 高保健模式 關(guān)注對象 對個(gè)人的激勵(lì)作用 弱 強(qiáng) 高激勵(lì)模式 折中模式 激勵(lì)性和保健性相結(jié)合、近期不長期相結(jié)合。Cisco的整體薪酬水平就像 Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。員工實(shí)際薪酬增長率一般不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長。 —— 薪酬的核心問題是：激勵(lì)與回報(bào) 激勵(lì)：為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家） 為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工） 80/20規(guī)律： 80%的人決定穩(wěn)定， 20%的人決定未來 —— 企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的時(shí)候，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素，即可以通過薪酬來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。 事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人 回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為： １顧問、專家 ２講授、傳道 ３編書、求學(xué) 尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。 經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會(huì)自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，學(xué)會(huì)定位，期望獲認(rèn)同與賞識(shí) 而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重 努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。為了節(jié)省費(fèi)用，可以先期進(jìn)行電話面試做初次的篩選，但是到第二輪、第三輪或者做決定的時(shí)候，一定要見到面試者本人的面，才能保證你的決定稍微準(zhǔn)確一些。 如果遇到上述情況，你可以馬上停下：“很抱歉，你說的是你還是你們？”或者就說：“我非常欣賞為我們能做了這樣好的事，你能不能刻意地給我表述一下，你在這個(gè)小組里具體做了什么？在這個(gè)小組你管多少人？你向誰匯報(bào)？你在這個(gè)案例中具體跟客戶做了哪些事情？”這樣一逼他，他就得說全 STAR之類的信息。 如果讓應(yīng)聘者舉個(gè)跟客戶打交道最困難的例子，他會(huì)說：“當(dāng)時(shí)我遇到一個(gè)客戶特別難以對付，我們那個(gè)銷售小組做了很多很多的努力，當(dāng)時(shí)這個(gè)情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動(dòng)，最后我們終于贏得了這個(gè)客戶。收到你的簡歷，看條件挺不錯(cuò)，所以今天請你過來具體聊一下。我是華東理工大學(xué)機(jī)械工程專業(yè)畢業(yè)的，畢業(yè)后在 XX工程機(jī)械制造有限公司工作了一年半 … … ” 面試官聽完他的介紹后，親切地說“你也是華理工畢業(yè)的，去年我們公司就進(jìn)了幾個(gè)華理工畢業(yè)的人，他們進(jìn)公司后的表現(xiàn)都很不錯(cuò)。 錯(cuò)誤的問法 正確的問法 （ 1）你是怎樣分派任務(wù)的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢，還是分派給有興趣完成該任務(wù)的人？或者是隨機(jī)分配？ （ 1）請描述一下你是怎樣分派任務(wù)的，并舉例子說明。 可以這么問： “ 請你給我舉一個(gè)過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？ ” 候選人收到這個(gè)問題，他肯定會(huì)說： “ 讓我想想，在我上一家公司有一個(gè)客戶，當(dāng)時(shí)客戶是什么情況，我為了贏了這筆大單子。 所以，“你談?wù)勀阕约骸本筒皇且粋€(gè)好問題。 T是 Target,目標(biāo)。 候選人之間信息一致、平等 相同職位的候選人要詢問相同、類似的問題，要避免 “ 閑聊 ” ，這樣更易確定誰最適合干這個(gè)工作。 ” 以上兩句話，哪句更能表現(xiàn)這個(gè)人過去的行為表現(xiàn)呢？ 行為面試法的本質(zhì)：看過去，知未來 80 優(yōu)點(diǎn)： 1. 能最大限度降低面試官的主觀判斷和個(gè)人偏見 2. 能快速準(zhǔn)備識(shí)別個(gè)人素質(zhì)，了解冰山下的特征 缺點(diǎn)： 1. 準(zhǔn)備工作耗費(fèi)較長 2. 對面試官的要求較高 3. 只適用于高層次或復(fù)雜性的崗位如項(xiàng)目經(jīng)理、人事經(jīng)理等，不適合偏技能型的崗位如會(huì)計(jì)、維修技師等 建 議 面試中最常見的一句話“你談?wù)勀阕约喊伞薄? 也就是說，這個(gè)職位可能有自己的崗位說明書，崗位說明書上他要干的事很多，但是從中總結(jié)出來這個(gè)職位要的五個(gè)最基本的技能，把它組成五個(gè)緯度。 公正、專業(yè) 現(xiàn)場 招聘日辦公環(huán)境整潔、衛(wèi)生間、樓道、電梯要打掃； 指示牌、事先通知保安和門衛(wèi)； 安排專門的等候休息室； 面試房間類似賓館標(biāo)間大??； 主試人和候選人的座位一樣高； 主試人和候選人座位距離在 ； 候選人座位旁放茶幾或矮柜 ， 方便放置個(gè)人物品； 如在賓館面試 ， 租用小會(huì)議室或套間； 在候選人背后的墻上掛一個(gè)時(shí)鐘； 面試環(huán)境與工作環(huán)境一致，避免現(xiàn)實(shí)沖擊。員工希望升職，要工作輪換，這時(shí)候公司不能給他提供機(jī)會(huì)，不能把他的工作擴(kuò)大化，到了兩年這個(gè)節(jié)骨眼上，老員工也就留不住了。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職？肯定是公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓(xùn)，有什么福利等等，快三個(gè)月了什么都沒發(fā)生，他不會(huì)等過了試用期就走人。也就是人員進(jìn)到公司兩周之后就辭職不干了。因?yàn)樗寄芙訍勰阏f的這么差的環(huán)境，好一點(diǎn)的環(huán)境當(dāng)然更沒問題。所以，雖然獵頭費(fèi)用很貴，但有時(shí)用獵頭公司還是很劃算的。 招聘人數(shù) 總體求職者 4:1 接到面試通知者 4:3 實(shí)際接受面試者 3:2 接到錄用通知者 2:1 新雇傭人員 800 200 150 100 50 假設(shè)某公司的人員招募和選拔過程分為報(bào)名、確定選擇名單、初步面試、確定候選名單和選拔聘用五個(gè)階段。 案例：美國西南航空公司的招聘策略 目錄 戰(zhàn)略人力資源管理體系 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢 招聘與甄選 —— 選對人比培養(yǎng)人更重要 ? 有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢 ? 招聘的流程與工作計(jì)劃 ? 面試前的準(zhǔn)備工作 ? 能力素質(zhì)與面試維度 ? 行為面試法的運(yùn)用 招聘的基本流程 用人策略 組織和崗位分析 定崗定編 用人需求規(guī)劃 招聘渠道 發(fā)布信息 接受申請 時(shí)間 崗位 成本 人數(shù) 任職資格 招聘程序 技能 業(yè)績 錄用 /拒絕決定 錄用通知 電話面試 面試 筆試 心理測試 １人力資源規(guī)劃 ２招聘計(jì)劃 6評價(jià) ３信息發(fā)布 4篩選 5錄音 /拒絕 聯(lián)想柳傳志的用人策略 扎鞋墊法： 培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才如培養(yǎng)優(yōu)秀裁縫師，不能一開始就給上等毛料讓做西服，而應(yīng)讓其從