【正文】 變革不斷加快，競爭日趨全球化，信息的迅速傳播使知識以前所未有的速度更新。然而，在如今的許多知識化企業(yè)中，工作崗位正變得越來越模糊而難以界定。傳統(tǒng)工作分析轉向新的分析手段“工作崗位”這一概念是工業(yè)時代勞動分工導致工作專門的產(chǎn)物。例如，我們可以非常有把握地寫出傳統(tǒng)鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)某車間負責人的崗位描述，但很難界定某咨詢公司的顧問師到底具體應該做什么。一方面，他們的工作難以象傳統(tǒng)工作那樣被拆零，由只掌握簡單技能的工人分步完成。崗位與工作者體現(xiàn)著一種互動關系，崗位因人而設計，工作者的行為和技能也不斷進行調整和優(yōu)化，以便在工作崗位中發(fā)揮最大的效能。然而，這并不是說，知識化企業(yè)采取的是“因人設崗”的辦法，而是意味著，知識化企業(yè)需要設計工作崗位，使之更符合工作者的人格與技能特點。知識化企業(yè)的工作崗位，是不能脫離于工作者而存在的，上一章中知識工作者在企業(yè)網(wǎng)絡中的結點類比形象說明了這一點。知識經(jīng)濟迫使企業(yè)采取不同的做法。崗位的要求是第一位的，而人是處于被選取的地位。這種工作分析方法是實物資本主導地位的產(chǎn)物。因此工作分析也以崗位分析為重點。崗位分析為主轉為人員分析為主傳統(tǒng)工作分析所指的“人崗匹配”，并不是崗位性質集合與人力資源集合之間的一種平行對應，而是以崗位為中心。工作分析實際上就是提供這兩方面的信息，以發(fā)現(xiàn)最佳的人崗匹配。一方面是工作本身的職責、匯報關系、工作條件、監(jiān)督責任等，這也被稱作“工作描述”。一、工作分析方法變革工作分析是指“確定工作所包含的職責和技能要求以及工作應聘用的人員類型的過程”（Dessler 1996）。主要過程有三個：工作分析、人員計劃和招聘，人員選聘。知識經(jīng)濟的到來，促使企業(yè)從全新的角度審視自身的資源系統(tǒng)，找到最大效率提高產(chǎn)能的途徑，這個途徑就是對人力資源管理職能的再認識，思想的革新指導實踐的革新，本章將從人力資源管理實踐的各個過程出發(fā)，分析知識經(jīng)濟已經(jīng)或將給它們帶來的變革。通過人力資源活動進行智力資本管理的具體途徑將在下一章討論。不善于進行資本管理的人力資源專家，其職業(yè)前途也將遭受威脅。當然，離職是極端行為，但如果控制產(chǎn)出的知識職員留在企業(yè)，其危害也不亞于離職，因為企業(yè)要為他們支付高額的成本，特別是當他們握有企業(yè)的股份，實物資本股東就必須承擔他們的無所作為帶來的利潤損失。事實上，股票市場早已認可這種“撤資”。知識工作者的“怠工”行為，如拖延流程、加大費用、怠慢顧客、保留建議，是較為隱蔽的，也很難通過債效評估加以控制。作為工作者，知識員工和傳統(tǒng)意義上的員工一樣，有薪金激勵、工作環(huán)境、社會交往等方面的要求；而作為資本所有者，他們會關心資本的收益，他們會像所有股東那樣，關心投入資本是否增值，這種增值一方面表現(xiàn)為他們的收入（包括作為員工的薪水和作為所有者的剩余索?。促Y本流量，一方面表現(xiàn)為他們在經(jīng)理或職業(yè)市場上的身價，即資本存量。企業(yè)的知識員工既是工作者，接受企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和政策安排，同時又是企業(yè)真正的所有者（即智力資本股東）。人力資源管理專家在知識企業(yè)中遇到的最大的挑戰(zhàn)和范式轉變是，他們不再象以前那樣，是受雇于實物資本方的代表來管理其他雇員，而是主要受人力資本所有者的委托來經(jīng)營智力資本。從某種意義上說，管理就是資本的管理，在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中，流動資產(chǎn)通過生產(chǎn)、銷售過程變現(xiàn)，而固定和無形資產(chǎn)則通過折舊和攤銷方式將其價值移轉到產(chǎn)品或服務中，企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)股東投入資本的增值。事實上，人力資源活動是存在巨大優(yōu)化潛力的經(jīng)營領域，未來生產(chǎn)績效收益將極有可能在過去被忽視的人力資源領域去發(fā)掘。雖然結論性的成果還沒有產(chǎn)生，但經(jīng)驗性研究已經(jīng)證明，人力資源活動與企業(yè)業(yè)績之間有著很強的相互作用。 人力資源活動對企業(yè)績效的影響已經(jīng)得到了普遍承認。在人力資源成為最活躍的投入要素的當代，雖然人力成本控制仍是重要問題，但增加人力資源活動的產(chǎn)出率才是關鍵，因為正確的人力資源開發(fā)，其給企業(yè)帶來的收益潛力遠遠超過通過削減人力資源投資開支節(jié)省的資金。從傳統(tǒng)管理觀點來看，人力資源部門是成本中心，其一切活動都被視作費用，而不視作為企業(yè)積累資產(chǎn)。因此，由于人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，人力資源管理人員與各級管理人員的合作關系也顯得倍加重要，人力資源專家應與業(yè)務管理人員互相協(xié)調，建立伙伴關系。 人力資源專家參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制度是人力資源管理中心地位的一方面。也就是說人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。一、人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略的中心 人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持作用早已為人們所認識和承認。第三節(jié) 人力資源管理思想變革 人力資源管理思想是一個涵蓋很廣的概念，它包括指導人力資源管理活動的各種基本假設和理論基礎。資料來源：James, G., Business Wisdom of the Electronic Elite, Times Books, 1996 構筑適合知識經(jīng)濟的企業(yè)文化，是現(xiàn)代人力資源管理變革的重大戰(zhàn)略。變革是企業(yè)適應新環(huán)境，取得更大成功不可缺少的環(huán)節(jié)。企業(yè)不到萬不得已的危機關頭應該盡量避免改革。員工的努力不是出于畏懼，而是因為企業(yè)的目標就是自己的目標。動力來自理想。動力動力來自畏懼。員工無論地位高低，都是企業(yè)重要的成員。員工員工是孩子，必須用復雜的規(guī)章制度加以管束，不能給予信任。經(jīng)理的職責是制定方針，提供員工所需的資源。經(jīng)理的職責是控制員工行為，以便使他們嚴格按照管理要求行事。員工為實現(xiàn)本企業(yè)的目標而努力工作，自愿為自己、同事及整個團隊的成功做出自己的貢獻。企業(yè)是團隊。企業(yè)企業(yè)是非人性的系統(tǒng)，員工是企業(yè)系統(tǒng)中的零件，其創(chuàng)造力、目標及需要，完全取決于該系統(tǒng)的需要。經(jīng)營是共生?，F(xiàn)在把知識化企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的基本思維模式作一概括，以期對關心企業(yè)文化的人力資源管理者有所幫助：表21 傳統(tǒng)企業(yè)與知識化企業(yè)文化的對比傳統(tǒng)企業(yè)文化的思維模式知識化企業(yè)文化的思維模式經(jīng)營經(jīng)營是競爭。實際上，構成任何一種企業(yè)文化的大部分因素是各種思維模式。 創(chuàng)造型企業(yè)文化：這種文化鼓勵反思式學習，希望以組織的創(chuàng)造性變革來改變組織的外部生存環(huán)境（make things happen）。 根據(jù)組織視角的不同，可以把與學習和知識創(chuàng)新有關的企業(yè)文化分成三類。正如人的個性一樣，組織視角一旦建立就很難改變。他認為，“組織在其產(chǎn)生時期努力試驗各種看待問題和處理問題的方式，然后圍繞特定的方式固定了一種視角。因為企業(yè)文化很大程度上決定了組織的學習方式和內容，而后者又決定了企業(yè)知識創(chuàng)新的可能性和創(chuàng)新的深度。 Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Perseus Books, 1982價值觀念是企業(yè)文化的核心要素，一種文化中最重要的價值觀念可以概括為企業(yè)的宗旨。四、企業(yè)文化的變革 企業(yè)文化可定義為“一整套非正式的、人們通常按其行事的規(guī)則體系”（Deal amp。知識化企業(yè)是具有新型企業(yè)文化的組織。本文認為，學習方式背后有更為深層的動因，即組織的價值體系乃至文化，約制著組織的學習和知識創(chuàng)新。但是，實際情況可能要復雜得多。由于大量個人化知識的存在，有效的合作與交流尤為重要。內部開放度指組織成員能夠自由、安全地與他人交流思想并開展合作。具體而言，就是通過組織信息網(wǎng)絡，大量吸收或利用可編碼的知識和未經(jīng)內部化的個人化知識，使知識創(chuàng)新和學習建立在高效的信息網(wǎng)絡基礎上。因此知識管理不僅限于信息管理，更要注重于智力資源的開發(fā)與管理，以便最大地發(fā)揮個人化知識對組織內部知識的貢獻。知識管理的目標就在于提高組織可編碼知識和個人化知識的數(shù)量和質量，通過知識共享增強組織的內部知識，提高組織的創(chuàng)新能力。根本性的知識創(chuàng)新往往通過反思式學習實現(xiàn)；而漸進式的知識創(chuàng)新往往通過雙向式學習實現(xiàn)。通過這種循環(huán)，組織的新知識得以創(chuàng)造并逐漸積累起來。從組織學習的角度來看，知識創(chuàng)新過程就是通過企業(yè)不同子系統(tǒng)以及職能部門的合作而達成的一種雙向式或反思式學習。反思式學習是企業(yè)根本性知識創(chuàng)新過程中的主要學習類型。反思式學習則經(jīng)常出現(xiàn)在組織反思以往是怎樣學習的以及學習中的不足，從而進一步尋求更好的學習方法的情況中。雙向式學習不僅包括在已有組織規(guī)范下的探索，而且還包括對組織規(guī)范本身的探索。在單向式學習中，組織成員共同進行探索，發(fā)現(xiàn)錯誤、提出新戰(zhàn)略，并評價和確定解決問題的方法。上面所提到的組織知識基礎，就是指內部知識。也就是說，組織學習區(qū)別于個體學習的最大特點是它以組織共享的知識基礎為中心展開。學習是整合及應用信息以適應需求變化的過程。 三、學習型組織的興起學習型組織是善于創(chuàng)造、獲取、傳輸知識，并善于修正其行為以反映新知識和學識的組織（Dessler 1996）。如果過分關注于虛擬化而不注意企業(yè)核心能力的完整性，將與核心能力有關的功能市場化，將造成創(chuàng)新過程中學習的中斷，嚴重影響組織知識的有效積累。正因如此，虛擬企業(yè)成為許多企業(yè)網(wǎng)絡化的目標模式。虛擬企業(yè)通過市場協(xié)調大部分業(yè)務，而只保留核心的內部管理專家利用外部供應者（有可能是原先的企業(yè)內部人員）的知識和技術進行生產(chǎn)。知識網(wǎng)絡一方面可以外部各方，如供應商和顧客整合入企業(yè)運作，另一方面也可以使企業(yè)內部職能外部化，即以市場職能代替指令式的管理職能。 Charles M. Savage, Fifth Generation Management: Cocreating Through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming and Knowledge Networking, ButterworthHeinemann, 1996 知識網(wǎng)絡的邊界是模糊的當代管理理論中“無邊界組織”概念實際上是指知識網(wǎng)絡的無邊界。正如查爾斯 雖然由于占有知識的性質和數(shù)量不同產(chǎn)生重要性差別，但它們間不存在行政層級關系。網(wǎng)絡組織的向心力量是其戰(zhàn)略中心（strategic center），戰(zhàn)略中心決定了節(jié)點和它們之間的連接關系。知識化企業(yè)需要網(wǎng)絡型結構。只有滿足這兩個條件，才可能在層級制的基礎上運行知識化企業(yè)。由此可見，由知識帶來的層級式控制權即便有，也不是穩(wěn)固的。與實物資本的排他性占有不同的是，知識資本可由多人同時掌握，這就給起初的知識所有者通過象實物資本授權控制方式建立“知識霸權”帶來了困難，因為傳授知識的過程事實上會造成所有權的轉移和稀釋。其一，許多知識是不可編碼的，因此它們不能脫離人而成為企業(yè)的資本，也不能從外界渠道購買，除非同時雇傭知識所依賴的主體，這樣，就避免了知識象實物資本那樣大量地積累在某個人或機構手中。知識，尤其大量不可脫離知識工作者而獨立存在的知識，難以通過由其擁有者層層授權控制的方式經(jīng)營管理。網(wǎng)絡化組織應企業(yè)知識化趨向的要求而形成。層級化企業(yè)結構是圍繞實物資本而建立的。但其基本的信托－－委托－－監(jiān)督模式并沒有本質的變化。對一般雇員，經(jīng)理層起著監(jiān)督與控制的作用。層級化組織的簡化模式為股東大會－－董事會－－經(jīng)理階層－－一般雇員。當然，管理思想的革新同時也促進了企業(yè)生產(chǎn)力的進一步提高。在不少的管理著作中，往往把“人性管理”看作是管理科學的一次進步，似乎“人性管理”是推進現(xiàn)代企業(yè)提高生產(chǎn)力的首發(fā)力量。“人性管理”的思想在現(xiàn)代企業(yè)中的廣泛應用也不是一個孤立、偶然的現(xiàn)象，不是管理層道德省悟的結果，而是有著深刻的知識經(jīng)濟背景。這種“柔性管理”的典型是現(xiàn)代管理理論中的行為科學學派。 而在知識經(jīng)濟時代，人力資本占據(jù)了生產(chǎn)要素的主體，知識工作者實際上擁有企業(yè)。相反，以“社會人”假設為基礎的管理學派，盡管他們設計過許多實驗，并在管理實踐中進行過嘗試，他們在提高工人工作滿意度的同時卻得不到“人性管理”（humanistic management）能夠改善企業(yè)產(chǎn)能的有力證明。盡管泰勒制對人性的漠視，對工人的嚴格控制和貶低使其遭受倫理上的眾多批判，但它反映的正是工業(yè)經(jīng)濟的事實。企業(yè)管理的重大理念將發(fā)生如下變革：一、管理的重點從實物資本轉向人力資本 在工業(yè)經(jīng)濟時代中，由于實物資本占生產(chǎn)要素的主體，實物資本的擁有者是企業(yè)的所有者，形成了以資本為中心（主要是機器設備），以工人為附屬物，以追求資本利潤率為目標的管理模式。第二節(jié) 企業(yè)管理重大理念變革 企業(yè)所有權（實際控制權）的轉移。就像經(jīng)濟制度決定上層建筑那樣，企業(yè)的產(chǎn)權制度決定了企業(yè)的組織形態(tài)，而企業(yè)的一切活動，包括人力資源活動，都是在一定組織形態(tài)內展開的。企業(yè)的內部人將擁有企業(yè)。特別在國際資本市場非常發(fā)達，各種資本為尋求增值機會而互相競爭的情況下，更是如此。 在這種情況下，知識作為企業(yè)資產(chǎn)的地位超過實物資本。二、如何充分動員企業(yè)中的人力資本，以便有效地利用財務資本，成為企業(yè)保持競爭力的中心問題。二、人力資本所有者的地位不斷上升 在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于實物資本相對短缺，人力資本相對過剩，實物資本所有者擁有剩余索取權和剩余控制權，但隨著生產(chǎn)力的提高，企業(yè)實物資本與人力資本的相對地位會發(fā)生變化，人力資本所有者將獲得剩余索取控制權。當然，股東理論上仍擁有最終投票權，但在當今大多數(shù)公開交易的股份公司中，股權是如此之分散，以致于投票權只具有象征意義。股東對數(shù)量龐大的產(chǎn)權，只能由專業(yè)管理人員實施控制。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，單人資本不能滿足需要，出現(xiàn)了股份公司的組織形式，并出現(xiàn)了受雇傭的經(jīng)理人員，但總的看來，在股權不高度分離的情況下，股東仍行使著企業(yè)的控制權，擔當董事、經(jīng)理的角色。“智力雇傭資本”正在逐漸成為現(xiàn)實。從企業(yè)的產(chǎn)權制度來說，企業(yè)的所有權和控制權將進一步高度分離。由于實物資本在財富創(chuàng)造中的主導地位日益為知識所取代，企業(yè)的所有權也從實物資本的提供者轉向智力資本的提供者。在這種實物資本占統(tǒng)治地位的經(jīng)濟中，企業(yè)的所有權掌握在實物資本的提供者手中，而企業(yè)所創(chuàng)造財富的分配，也遵循“按資分配”的原則，這種“資本雇傭勞動”的體制，馬克思在其經(jīng)濟著作中已作過深刻的分析和論述。工業(yè)經(jīng)濟是以資本所有權為基礎的經(jīng)濟形態(tài)。支配權指處置、安排財產(chǎn)并決定其