【正文】 尊重。本文再次以豐田公司為例，說明知識化企業(yè)對價值培訓的側(cè)重。豐田公司四天的定向活動如下：表33 豐田（美國）汽車制造公司的定向活動活動內(nèi)容第一天公司人力資源副總裁介紹公司組織結(jié)構(gòu)。副總裁先用一個半小時談論豐田的歷史和文化，兩小時談論員工福利，兩小時談論豐田重視質(zhì)量和團隊工作的政策。第二天兩小時用于“溝通培訓”，強調(diào)互相尊重、團隊工作和坦誠溝通的重要性。其余時間討論一般定向問題，如安全、環(huán)境事務、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)等。第三天兩個半到三小時用于“溝通培訓”，著重于“提要求和獲得反饋”。其余時間討論豐田的解決問題方法，質(zhì)量保證，危機溝通等。第四天著重討論團隊工作，議題包括團隊工作培訓、豐田的提案制度以及豐田團隊成員活動協(xié)會，并討論工作團隊的職責范圍和團隊工作方法。資料來源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, PrenticeHall Inc., 1996 豐田的定向活動有傳統(tǒng)定向過程的內(nèi)容，但更多地融入了價值的因素。它其實是定向、同化和社會化過程的綜合。我們可以將豐田的定向活動和豐田的全面選聘規(guī)劃作一比較研究。不難看出，這兩類活動的共同核心就是豐田的價值觀，其中最主要的是質(zhì)量的持續(xù)改善和團隊工作。對內(nèi)部知識的強調(diào)，使定向活動自然成為招聘后的跟進活動。 在職培訓方面也是一樣。越來越多的培訓課程旨在教育員工接受企業(yè)最珍視的價值觀。我們在上面討論過的豐田公司定向活動，就是一種價值培訓。企業(yè)人力資源專家針對企業(yè)的不同價值，設計各種各樣的價值培訓。例如，土星（Saturn）公司為主管級職員開設的“價值與信仰”領(lǐng)導力研討會，其主要目的就是讓主管們熟悉公司的核心價值觀，并將其從言語轉(zhuǎn)化為行動。 Gary Dessler, Winning Commitment, McGrawHill, 1993通過演示公司的價值觀，主管們了解了這些價值觀的真正含義，并成為其擁護者。通過這種途徑，公司的價值觀作為一種內(nèi)部知識得到了共享。團隊工作培訓為了提高靈活度和反應能力，越來越多的知識化企業(yè)利用自我管理團隊（selfmanaged team）提高績效。在這些企業(yè)中，工作是圍繞密切合作的工作團隊展開的。但是，員工要成為好的團隊工作者，必須經(jīng)過培訓。團隊工作培訓的內(nèi)容分成兩部分。一部分是技術(shù)知識培訓，包括可編碼技術(shù)知識（如跟特定項目課題有關(guān)的準備知識）和個人化的技術(shù)知識（如工作經(jīng)驗）；另一部分是價值培訓，即在團隊工作中貫注企業(yè)的價值觀。團隊是向員工貫徹企業(yè)價值觀的理想工具，因為工作團隊是連接個體員工和企業(yè)的紐帶。首先系統(tǒng)闡述工作團隊概念和作用的美國管理學家任西斯利科特曾指出：“員工一般對工作群體的成員和群體的規(guī)范首先建立最深刻的忠誠度。對許多人來說，公司的戰(zhàn)略和價值是抽象的概念，但與之共事的人是實實在在，值得忠誠的?！?Rensis Likert, New Patterns of Management, McGrawHill, 1961（Likert 1961） 知識化企業(yè)將通過團隊培訓來實現(xiàn)知識的共享。二、經(jīng)理人發(fā)展實踐變革 經(jīng)理人發(fā)展是指通過傳授知識、改變態(tài)度或增強技能等手段改善管理績效的活動（Dessler 1996），包括授課、教練、工作輪換、職業(yè)研討會、在職工商管理碩士課程等。據(jù)估計，美國每年有超過100萬的經(jīng)理人參與各類發(fā)展規(guī)劃，用于經(jīng)理人發(fā)展的費用高達數(shù)十億美元。 William Kearney， “Management Development Programs Can Pay Off，”Business Horizons，Vol. 18，1975經(jīng)理人發(fā)展主要著眼于兩個目的：一、掌握發(fā)展必要的技能，以便將來勝任更高層的職位；二、為適應快速變化的外部環(huán)境，而讓經(jīng)理人掌握必要的知識和能力。經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃的興盛跟企業(yè)的知識化有密切的關(guān)系。正是企業(yè)知識化程度的加深，才使上述兩個目的變得重要起來。原因有兩個。第一、企業(yè)的知識化使企業(yè)內(nèi)部知識在企業(yè)業(yè)績中的作用日益增大。為了維護組織內(nèi)部共享知識積累和創(chuàng)新的連續(xù)性。企業(yè)將內(nèi)部晉升作為管理人才的主要來源。而幾乎所有經(jīng)理人都需要一定程度的發(fā)展，才能勝任新的職位。第二、知識經(jīng)濟使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化。為了迅速應對環(huán)境變化而采取的權(quán)力下授措施，使中低層經(jīng)理人勝任現(xiàn)職所需掌握的知識和技能日益復雜。正如有人指出，“決策者在職業(yè)生涯中擔當起越來越多的責任，他們的學習需要從任務學習到行為學習到概念或政策水平上的學習?！?Robert Fulmer, Kenneth Graham, “A New Era of Management Education”, Journal of Management Development, Vol. 12, No. 3, 1993（Fulmer amp。 Graham 1993）。由此也產(chǎn)生了接受發(fā)展的需要。從最近幾年的動態(tài)來看，第二個原因似乎在推動經(jīng)理人發(fā)展方面起的作用更大一些。也就是說，經(jīng)理人發(fā)展的重點正從填補高層職位空缺轉(zhuǎn)為勝任快速變化的環(huán)境的管理需要。因此，經(jīng)理人發(fā)展的重點也放在發(fā)展經(jīng)理人在快速變化條件下的學習和決策能力，以“發(fā)現(xiàn)競爭者尚未發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略機會”。 J. Conger, “The Brave New World of Leadership Training”, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3, 1993（Conger 1993） 這種變化引起了經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃中所強調(diào)的技術(shù)的相應變化。傳統(tǒng)上，在職培訓、教練和工作任務輪換是最常用的經(jīng)理人發(fā)展技術(shù)。問題在于，這些技術(shù)通常強調(diào)告訴經(jīng)理人當前的工作流程，至多是讓他們思考如何改進現(xiàn)有的做法。如今的經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃則轉(zhuǎn)而采用新的發(fā)展技術(shù)，教導經(jīng)理人如何學習并發(fā)展應對變化所需要的能力。第三節(jié) 薪資和激勵管理實踐變革一、 從職位薪資向能力薪資的轉(zhuǎn)變 知識經(jīng)濟將在四個方面促使以職位為基礎(chǔ)的薪資制向以能力為基礎(chǔ)的薪資制轉(zhuǎn)變。首先，知識經(jīng)濟將促使企業(yè)以提高知識工作者的產(chǎn)能作為薪資制度設計的指導原則。在知識化企業(yè)中，管理者和知識員工的關(guān)系不同于傳統(tǒng)的指令匯報關(guān)系。管理者和專業(yè)人員在網(wǎng)絡化組織中通過合作，貢獻自己的技能，使團隊達到滿意的業(yè)績。由于傳統(tǒng)層級體制的逐步被打破，以職位高低決定薪資水平的制度失去了存在的依據(jù)。管理與其他知識工作者的區(qū)別不在于地位和權(quán)力的不同，而在于能力類型的差異。因此，企業(yè)將依照自身知識體系中各種能力的重要程度及員工對能力的掌握和發(fā)揮程度決定薪資水平。這是合理的做法。其次，知識化企業(yè)強調(diào)對市場的靈活適應。由此導致了決策權(quán)力和能力的下授。知識工作者將有更大的自由根據(jù)自己的判斷，采取適當?shù)男袆右詽M足顧客的需求。因此，企業(yè)的薪資制度也應從強調(diào)崗位的責任和工作內(nèi)容轉(zhuǎn)而強調(diào)員工滿足顧客需求的能力。在第一節(jié)有關(guān)工作描述的討論中，本文提到了知識化企業(yè)“非崗位化”的趨勢。能力薪資正是這種趨向在薪資制度中的反映。再者，為了獲得市場在智力資本配置中的效率，許多知識化企業(yè)引入了市場機制，將業(yè)務部門轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂幸欢ㄘ攧兆灾鳈?quán)的分權(quán)單位（decentralized unit）。這種分權(quán)單位與公司總部之間雖然不是完全的資源外取關(guān)系，但通常有自己的薪資預算。在這種層級很少的單位中，以能力為基礎(chǔ)的薪資制度成為自然的選擇。最后，由于知識化企業(yè)強調(diào)變革式學習和知識創(chuàng)新。薪資制度也將強調(diào)對結(jié)果的改進。對知識創(chuàng)新的貢獻能力，將成為薪資制度的激勵重點。其實，在傳統(tǒng)的薪資報酬之外，為了體現(xiàn)對參與知識創(chuàng)新過程并取得良好結(jié)果的激勵，知識化還采取了不同于以往的財務方案。這是本文要討論的下一個問題。二、 財務激勵方案趨于多樣化 為促進知識創(chuàng)新而設計的財務激勵方案有許多種。下面僅介紹幾種典型方案。 現(xiàn)場獎勵 現(xiàn)場獎勵（spot bonus）指當個人取得業(yè)績標準難以衡量的成就時獲得的獎賞。知識創(chuàng)新往往是不包括在正常工作流程中的靈感性思維帶來的，因此很難在事前用具體的細則加以規(guī)定?，F(xiàn)場獎勵是有效、靈活的激勵手段?，F(xiàn)場獎勵的數(shù)額一般較小，有時榮譽的成分較大。但其作用卻不可低估。頻繁的現(xiàn)場獎勵能夠在組織中形成鼓勵創(chuàng)造和革新的氣氛，促進知識的共享，使突破性的知識創(chuàng)新更容易出現(xiàn)。從運用效果來看，現(xiàn)場獎勵雖然沒有明確規(guī)定知識創(chuàng)新的方向，但作為日常的財務激勵制度，卻有一種創(chuàng)新積累的效應。并且，這種獎勵的成本也很低。 團隊財務激勵 團隊激勵是知識企業(yè)應用廣泛的一種激勵方式。先前本文已經(jīng)討論過，在知識經(jīng)濟條件下，固定、狹窄的工作描述已經(jīng)失去意義。企業(yè)面臨的市場和顧客需求的動態(tài)變化，使工作多以項目的形式出現(xiàn)，由團隊加以完成。項目中的各項工作任務是相互關(guān)聯(lián)的，團隊成員的業(yè)績不僅是其個人，更是其合作者努力的共同結(jié)果。這是知識化企業(yè)選用團隊激勵的原因之一。另外，知識的創(chuàng)新是通過組織學習完成的，而組織學習的基本條件是知識的共享，即外部知識的內(nèi)部化過程。團隊激勵正是在這個理論基礎(chǔ)上加強群體計劃和解決問題，以確保團隊內(nèi)部的協(xié)作，實現(xiàn)組織的學習。并且，團隊財務激勵還能促進在職培訓，因為團隊成員為了獲得財務激勵，都愿意對技能不熟練的成員進行培訓，從這方面來看，團隊激勵也有促進知識共享的作用。 收益分享計劃 收益分享計劃（gainsharing plan）是鼓勵員工共同努力，實現(xiàn)產(chǎn)能目標并分享收益的激勵方案。例如，企業(yè)希望將產(chǎn)品合格率在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提高一個百分點。如果這個目標實現(xiàn)，所增加的收益將在生產(chǎn)部門員工和企業(yè)之間按某個比例分成。這樣的方案就是一個收益分享計劃。 在知識化企業(yè)中，收益分享計劃與現(xiàn)場獎勵有共通之處，兩者都是針對知識創(chuàng)新活動的財務激勵手段。但是，收益分享計劃更有目標性，是以具體的產(chǎn)能目標引導知識創(chuàng)新的方向，因此其收效比現(xiàn)場激勵更為明顯和迅速。由于分享的收益數(shù)額往往較大，并且與員工的努力程度直接相關(guān)，其激勵強度也要大大超過現(xiàn)場獎勵。當然對于企業(yè)來說，實施這種激勵方案的成本也大得多。三、 重視非經(jīng)濟激勵手段 長期以來人們始終認為，物質(zhì)報酬是最重要的激勵手段。但是，當知識化企業(yè)要求員工充分發(fā)揮自己的知識創(chuàng)新能力時，物質(zhì)報酬就不能起到足夠的激勵作用。對企業(yè)知識工作者態(tài)度的大量調(diào)查也顯示，金錢并不是激勵他們或使他們對工作感到滿意的主要因素。 根據(jù)弗里德利克赫茨伯格的雙因素理論，物質(zhì)激勵只是激勵中的保健因素，缺少它們會引起不滿，但它們卻并不帶來工作滿意度。 F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959赫茨伯格的調(diào)查做于30年前，對象主要為工程師、會計師等職業(yè)人士—當時為數(shù)尚不多的“知識工作者”。隨著經(jīng)濟知識化程度的加深，應該說赫茨伯格的結(jié)論將具有更大的現(xiàn)實意義。以金錢為代表的物質(zhì)報酬對各人的意義不同。對于有些員工，薪資是為了生活消費，而另一些員工則認為錢是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。后一種員工的職業(yè)理想和對金錢的追求是一致的，薪資及其他形式的收入對他們始終有激勵作用。這是比較容易處理的情況，用上面談到過的能力薪資制就可以使他們發(fā)揮高產(chǎn)能。問題是占知識工作者大多數(shù)的第一類人員。既然他們只把收入作為滿足較低層次需要的手段，進一步的激勵員工以滿足其高層的自我實現(xiàn)需要就用別的方式。任何激勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值（對員工業(yè)績表示認可的獎勵因素）以及激勵價值（促使員工想再做一次的獎勵因素）。多數(shù)企業(yè)過分重視第一個因素而忽視了另外兩個更為重要的因素。要滿足知識工作者的自我實現(xiàn)需要，就必須依靠內(nèi)部激勵，即挖掘員工的內(nèi)在動力，讓每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能激起員工內(nèi)在動力的因素有：員工在自己的工作中的參與權(quán)，員工受到的尊重，最重要的是工作本身要滿足員工的需要。正如赫茨伯格所說的，激勵不能從個人以外去尋找。就是指一種個人希望有所成就的內(nèi)在欲望。第四章 知識經(jīng)濟背景下中國企業(yè)人力資源管理的問題和對策中國經(jīng)濟是世界經(jīng)濟的重要組成部分。中國的企業(yè)參與著全球的商業(yè)競爭和合作。積極從事國際貿(mào)易的企業(yè)自不待言，即便傳統(tǒng)上的所謂“當?shù)仄髽I(yè)”，也不可能不受世界商業(yè)趨勢的影響。例如，它們必須同進入當?shù)厥袌龅耐鈬a(chǎn)品或外國投資企業(yè)相競爭。隨著中國對外行業(yè)壁壘的逐步放開，全球化對中國企業(yè)的推動作用將日益加大，而知識經(jīng)濟作為當前全球經(jīng)濟的主流趨向，無疑將對中國企業(yè)日后的前途命運產(chǎn)生深刻的影響。中國企業(yè)要對知識經(jīng)濟作出積極的響應，必須對其人力資源戰(zhàn)略和政策作出變革。本章沿著這個邏輯思路，論述三個問題：一、知識經(jīng)濟對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)；二、中國企業(yè)人力資源管理思想中存在的問題和建議對策；三、中國企業(yè)人力資源管理實踐中存在的問題和建議對策。其中第二、三個問題將在中國企業(yè)需要實現(xiàn)知識化這一前提之下加以討論。第一節(jié) 知識經(jīng)濟對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)要評定知識經(jīng)濟對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)，首先要回答的問題是：“中國企業(yè)是否必須對知識經(jīng)濟作出響應？” 中國企業(yè)能否置身于全球經(jīng)濟知識化之外？本文認為，盡管目前中國企業(yè)的知識化水平還相當?shù)拖拢R作為一種投入要素對中國國民生產(chǎn)總值中的貢獻比重還很低，知識產(chǎn)品，如電腦軟件和金融服務在國際上還缺乏競爭力，中國企業(yè)必須接受知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。理由如下： 首先，從比較優(yōu)勢的角度來看，一個國家發(fā)展經(jīng)濟應該充分利用本國占優(yōu)勢的要素稟賦，它決定了一國生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務要具有競爭力而應該具備的最優(yōu)資源構(gòu)成。從總體上來看，我國的人均占有資源，如土地、礦產(chǎn)和能源資源都處于世界中下游水平，而我國的人均占有量也較低，這就決定了我國發(fā)展資源和資本密集型經(jīng)濟的困難性。事實上，人均資源和資本量不豐富的國家勉強發(fā)展這類經(jīng)濟將使自己的貿(mào)易條件惡化，而知識經(jīng)濟以其消耗資源和資本少的特點能使中國避免資源和資本的制約。 其次，雖然勞動密集型經(jīng)濟從短期看適合于中國的資源特點，但它不應該是中國經(jīng)濟長遠的戰(zhàn)略選擇，因為：勞動密集型產(chǎn)品的附加值很低，不利于國民生活水平的較快提高；勞動密集型產(chǎn)業(yè)始終受到自動化的威脅。對于勞動密集