【正文】 的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。但同時民營企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。如該公司的領(lǐng)導(dǎo)層基本都是本鎮(zhèn)周邊村民，外來專業(yè)技術(shù)人才較少。個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。在民營企業(yè)中，對主要領(lǐng)導(dǎo)人的個體力量依賴性非常強，決定著企業(yè)生存與發(fā)展。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)地、完善地管理制度體系，也沒有一個持續(xù)地、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。如該公司雖然存在著相對完善的制度，但實際執(zhí)行時又往往以領(lǐng)導(dǎo)人的自我判斷為依據(jù)。缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)民營企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念和企業(yè)的理念錯位，這也不利于民營企業(yè)人力資源的有效管理和吸引人才。如該公司基本沒有什么文化宣傳、思想教育類活動，領(lǐng)導(dǎo)層也沒有給自己的企業(yè)做過企業(yè)文化的定位。二、針對以上問題，民營企業(yè)應(yīng)采取的對策樹立正確的“人力資源管理”觀念，明確“人力資源管理”的目標(biāo)，合理評價“人力資源管理”的價值。民營企業(yè)在人力資源管理上的問題，究其根源是對人和人力資源管理的認識不足，因為人力資源管理無法直接為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益而輕視，因此必須轉(zhuǎn)變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關(guān)鍵。首先，必須認識到在當(dāng)今時代，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才，民營企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備戰(zhàn)略性人力資源觀，要使人力資源管理真正起到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)的作用。其次，明確人力資源管理的目標(biāo)，消除對人力資源管理的認識誤差。民營企業(yè)的應(yīng)明確人力資源管理的目標(biāo)，可分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。短期目標(biāo)是促進企業(yè)業(yè)績提升，如解決招聘、面試、薪酬系統(tǒng)、績效考核等存在的問題；長期目標(biāo)是注重企業(yè)發(fā)展，建構(gòu)人力資源框架，包括價值觀、企業(yè)文化、組織機構(gòu)等，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部理念的產(chǎn)生和認同，側(cè)重點是企業(yè)的長期目標(biāo)。設(shè)立專業(yè)的功能齊全的人力資源管理機構(gòu)，加快對人力資源管理者的培養(yǎng)。首先民營企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理部門來行使企業(yè)人力資源管理部門的作用，招聘合適的專門的人力資源管理專員，特別是人力資源部經(jīng)理的任用。其次必須充分認識道人力資源部經(jīng)理的參謀職能作用，以及在提高人員素質(zhì)、最大限度發(fā)揮員工潛能的作用。必須保證人力資源管理部門所制定的人力資源規(guī)劃與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，使企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略有充足的人才儲備作保障。再其次，企業(yè)內(nèi)部要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，也要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，并與職業(yè)資格培訓(xùn)密切結(jié)合起來，使民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。建立完備的人才引進制度。（1）、確定企業(yè)崗位配置人員的數(shù)量及制定明確的職位說明書人員配置前要預(yù)測準(zhǔn)備的應(yīng)盡量按照低成本高效率的原則來進行人力資源配置，制定職位說明書，進行任務(wù)分析，編寫任務(wù)的詳細介紹，通過觀察工作、調(diào)查、面談等方法來完成，也可以是職責(zé)范圍專家列舉什么樣的雇員在該崗位上效率高，什么樣的雇員效率低，重點放在區(qū)分高效率工作人員及低效率工作人員的一些特點；對于新業(yè)務(wù)不明確的也要盡力確定職責(zé)范圍劃分界限，才能更好地開展工作確保目標(biāo)順利實現(xiàn)。（2）、重視求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力對于崗位職責(zé)不明確的工作，或開設(shè)方面并不很確定的新業(yè)務(wù)，需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，實現(xiàn)人才的合理配置。另外，把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養(yǎng)人才。（3）、建立規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)和明確而合理的選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)招聘工作要確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、合適的評價方法、尋找合適的招聘人、背景調(diào)查、告知應(yīng)品結(jié)果、對招聘工作本身的評估、新進員工的追蹤服務(wù)等各個步驟上下功夫。發(fā)布信息上，根據(jù)不同的職位考慮不同的渠道，在聘用方式上可以選擇多樣的人員配置，如混合勞動力、兼職工、臨時工、獨立簽約人、外聘兼職人員等。選擇人才標(biāo)準(zhǔn)時靈活變通，崗位是否需要經(jīng)驗在于學(xué)習(xí)所需技能的難度和時間，有些技能在工作中容易學(xué)到的話，就不一定淘汰那些缺乏經(jīng)驗和培訓(xùn)的求職者，對職位不追求高學(xué)歷，適度量才而行。增強企業(yè)吸引力，創(chuàng)造吸引人才的各種條件。（1）、運用薪資、福利。民營企業(yè)應(yīng)考慮自身的實力和實際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)獎勵。這樣既有利于增加民營企業(yè)對人才的吸引力，也符合民營企業(yè)的能力和條件。其次，民營企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。（2）、運用職位。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的西藥，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L的民營企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的位置。要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上、庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或者指導(dǎo)作用等方法來實現(xiàn)新老交替。（3）、運用股權(quán)。在吸引人才方面，企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。全面加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。我國民營企業(yè)長期以來對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格]領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對于民營企業(yè)來講，其影響效果尤為明顯。總之，建立健全民營企業(yè)的人力資源管理，是企業(yè)管理長期而重要的工作。企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源管理的重要作用，就必須提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，不斷轉(zhuǎn)變高層領(lǐng)導(dǎo)的管理意識，進一步補充和完善人力資源管理制度體系，不斷加強人力資源管理的戰(zhàn)略性，真正把人力資源管理從傳統(tǒng)的事務(wù)性、基礎(chǔ)性的局限中解放出來，為企業(yè)的長期發(fā)展發(fā)揮其戰(zhàn)略性的重要作用，避免和降低各種風(fēng)險，提高工作效率。參考文獻：張晉、趙履寬：《勞動人事管理》，四川科學(xué)技術(shù)出版社，1987.。邢以群：《管理學(xué)》，浙江大學(xué)出版社，1996。邢傳、沈堅：《中國人力資源管理問題報告》，中國發(fā)展出版社，2005。李貴強：《員工薪酬福利管理》，電子工業(yè)出版社，2007。靳娟：《人力資源管理概論》，機械工業(yè)出版社，2007。