【正文】 對(duì)于勞動(dòng)密集。事實(shí)上，人均資源和資本量不豐富的國(guó)家勉強(qiáng)發(fā)展這類(lèi)經(jīng)濟(jì)將使自己的貿(mào)易條件惡化，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)以其消耗資源和資本少的特點(diǎn)能使中國(guó)避免資源和資本的制約。理由如下： 首先，從比較優(yōu)勢(shì)的角度來(lái)看，一個(gè)國(guó)家發(fā)展經(jīng)濟(jì)應(yīng)該充分利用本國(guó)占優(yōu)勢(shì)的要素稟賦，它決定了一國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)要具有競(jìng)爭(zhēng)力而應(yīng)該具備的最優(yōu)資源構(gòu)成。其中第二、三個(gè)問(wèn)題將在中國(guó)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)知識(shí)化這一前提之下加以討論。中國(guó)企業(yè)要對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)作出積極的響應(yīng)，必須對(duì)其人力資源戰(zhàn)略和政策作出變革。例如，它們必須同進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的外國(guó)產(chǎn)品或外國(guó)投資企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的企業(yè)參與著全球的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和合作。就是指一種個(gè)人希望有所成就的內(nèi)在欲望。能激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：?jiǎn)T工在自己的工作中的參與權(quán)，員工受到的尊重，最重要的是工作本身要滿足員工的需要。多數(shù)企業(yè)過(guò)分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。既然他們只把收入作為滿足較低層次需要的手段，進(jìn)一步的激勵(lì)員工以滿足其高層的自我實(shí)現(xiàn)需要就用別的方式。這是比較容易處理的情況，用上面談到過(guò)的能力薪資制就可以使他們發(fā)揮高產(chǎn)能。對(duì)于有些員工，薪資是為了生活消費(fèi)，而另一些員工則認(rèn)為錢(qián)是衡量自我價(jià)值的尺度，是一種評(píng)價(jià)方式。隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)化程度的加深，應(yīng)該說(shuō)赫茨伯格的結(jié)論將具有更大的現(xiàn)實(shí)意義。赫茨伯格的雙因素理論，物質(zhì)激勵(lì)只是激勵(lì)中的保健因素，缺少它們會(huì)引起不滿，但它們卻并不帶來(lái)工作滿意度。對(duì)企業(yè)知識(shí)工作者態(tài)度的大量調(diào)查也顯示，金錢(qián)并不是激勵(lì)他們或使他們對(duì)工作感到滿意的主要因素。三、 重視非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段 長(zhǎng)期以來(lái)人們始終認(rèn)為，物質(zhì)報(bào)酬是最重要的激勵(lì)手段。由于分享的收益數(shù)額往往較大，并且與員工的努力程度直接相關(guān)，其激勵(lì)強(qiáng)度也要大大超過(guò)現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。 在知識(shí)化企業(yè)中，收益分享計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)有共通之處，兩者都是針對(duì)知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)的財(cái)務(wù)激勵(lì)手段。如果這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，所增加的收益將在生產(chǎn)部門(mén)員工和企業(yè)之間按某個(gè)比例分成。 收益分享計(jì)劃 收益分享計(jì)劃（gainsharing plan）是鼓勵(lì)員工共同努力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能目標(biāo)并分享收益的激勵(lì)方案。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)正是在這個(gè)理論基礎(chǔ)上加強(qiáng)群體計(jì)劃和解決問(wèn)題，以確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)組織的學(xué)習(xí)。這是知識(shí)化企業(yè)選用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的原因之一。企業(yè)面臨的市場(chǎng)和顧客需求的動(dòng)態(tài)變化，使工作多以項(xiàng)目的形式出現(xiàn)，由團(tuán)隊(duì)加以完成。 團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是知識(shí)企業(yè)應(yīng)用廣泛的一種激勵(lì)方式。從運(yùn)用效果來(lái)看，現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)雖然沒(méi)有明確規(guī)定知識(shí)創(chuàng)新的方向，但作為日常的財(cái)務(wù)激勵(lì)制度，卻有一種創(chuàng)新積累的效應(yīng)。但其作用卻不可低估?，F(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)是有效、靈活的激勵(lì)手段。 現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì) 現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)（spot bonus）指當(dāng)個(gè)人取得業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)難以衡量的成就時(shí)獲得的獎(jiǎng)賞。二、 財(cái)務(wù)激勵(lì)方案趨于多樣化 為促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)激勵(lì)方案有許多種。其實(shí)，在傳統(tǒng)的薪資報(bào)酬之外，為了體現(xiàn)對(duì)參與知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程并取得良好結(jié)果的激勵(lì)，知識(shí)化還采取了不同于以往的財(cái)務(wù)方案。薪資制度也將強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的改進(jìn)。在這種層級(jí)很少的單位中，以能力為基礎(chǔ)的薪資制度成為自然的選擇。再者，為了獲得市場(chǎng)在智力資本配置中的效率，許多知識(shí)化企業(yè)引入了市場(chǎng)機(jī)制，將業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂幸欢ㄘ?cái)務(wù)自主權(quán)的分權(quán)單位（decentralized unit）。在第一節(jié)有關(guān)工作描述的討論中，本文提到了知識(shí)化企業(yè)“非崗位化”的趨勢(shì)。知識(shí)工作者將有更大的自由根據(jù)自己的判斷，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)以滿足顧客的需求。其次，知識(shí)化企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的靈活適應(yīng)。因此，企業(yè)將依照自身知識(shí)體系中各種能力的重要程度及員工對(duì)能力的掌握和發(fā)揮程度決定薪資水平。由于傳統(tǒng)層級(jí)體制的逐步被打破，以職位高低決定薪資水平的制度失去了存在的依據(jù)。在知識(shí)化企業(yè)中，管理者和知識(shí)員工的關(guān)系不同于傳統(tǒng)的指令匯報(bào)關(guān)系。第三節(jié) 薪資和激勵(lì)管理實(shí)踐變革一、 從職位薪資向能力薪資的轉(zhuǎn)變 知識(shí)經(jīng)濟(jì)將在四個(gè)方面促使以職位為基礎(chǔ)的薪資制向以能力為基礎(chǔ)的薪資制轉(zhuǎn)變。問(wèn)題在于，這些技術(shù)通常強(qiáng)調(diào)告訴經(jīng)理人當(dāng)前的工作流程，至多是讓他們思考如何改進(jìn)現(xiàn)有的做法。 J. Conger, “The Brave New World of Leadership Training”, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3, 1993（Conger 1993） 這種變化引起了經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃中所強(qiáng)調(diào)的技術(shù)的相應(yīng)變化。也就是說(shuō)，經(jīng)理人發(fā)展的重點(diǎn)正從填補(bǔ)高層職位空缺轉(zhuǎn)為勝任快速變化的環(huán)境的管理需要。由此也產(chǎn)生了接受發(fā)展的需要?！?Robert Fulmer, Kenneth Graham, “A New Era of Management Education”, Journal of Management Development, Vol. 12, No. 3, 1993（Fulmer amp。為了迅速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化而采取的權(quán)力下授措施，使中低層經(jīng)理人勝任現(xiàn)職所需掌握的知識(shí)和技能日益復(fù)雜。而幾乎所有經(jīng)理人都需要一定程度的發(fā)展，才能勝任新的職位。為了維護(hù)組織內(nèi)部共享知識(shí)積累和創(chuàng)新的連續(xù)性。原因有兩個(gè)。經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃的興盛跟企業(yè)的知識(shí)化有密切的關(guān)系。據(jù)估計(jì)，美國(guó)每年有超過(guò)100萬(wàn)的經(jīng)理人參與各類(lèi)發(fā)展規(guī)劃，用于經(jīng)理人發(fā)展的費(fèi)用高達(dá)數(shù)十億美元?！?Rensis Likert, New Patterns of Management, McGrawHill, 1961（Likert 1961） 知識(shí)化企業(yè)將通過(guò)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享。利科特曾指出：“員工一般對(duì)工作群體的成員和群體的規(guī)范首先建立最深刻的忠誠(chéng)度。團(tuán)隊(duì)是向員工貫徹企業(yè)價(jià)值觀的理想工具，因?yàn)楣ぷ鲌F(tuán)隊(duì)是連接個(gè)體員工和企業(yè)的紐帶。團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn)的內(nèi)容分成兩部分。在這些企業(yè)中，工作是圍繞密切合作的工作團(tuán)隊(duì)展開(kāi)的。通過(guò)這種途徑，公司的價(jià)值觀作為一種內(nèi)部知識(shí)得到了共享。例如，土星（Saturn）公司為主管級(jí)職員開(kāi)設(shè)的“價(jià)值與信仰”領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)，其主要目的就是讓主管們熟悉公司的核心價(jià)值觀，并將其從言語(yǔ)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。我們?cè)谏厦嬗懻撨^(guò)的豐田公司定向活動(dòng)，就是一種價(jià)值培訓(xùn)。 在職培訓(xùn)方面也是一樣。不難看出，這兩類(lèi)活動(dòng)的共同核心就是豐田的價(jià)值觀，其中最主要的是質(zhì)量的持續(xù)改善和團(tuán)隊(duì)工作。它其實(shí)是定向、同化和社會(huì)化過(guò)程的綜合。第四天著重討論團(tuán)隊(duì)工作，議題包括團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn)、豐田的提案制度以及豐田團(tuán)隊(duì)成員活動(dòng)協(xié)會(huì)，并討論工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍和團(tuán)隊(duì)工作方法。第三天兩個(gè)半到三小時(shí)用于“溝通培訓(xùn)”，著重于“提要求和獲得反饋”。第二天兩小時(shí)用于“溝通培訓(xùn)”，強(qiáng)調(diào)互相尊重、團(tuán)隊(duì)工作和坦誠(chéng)溝通的重要性。豐田公司四天的定向活動(dòng)如下：表33 豐田（美國(guó)）汽車(chē)制造公司的定向活動(dòng)活動(dòng)內(nèi)容第一天公司人力資源副總裁介紹公司組織結(jié)構(gòu)。在定向培訓(xùn)階段，豐田公司則進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值，使新員工信奉公司的下述理念：質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)工作、坦誠(chéng)溝通、個(gè)人發(fā)展和互相尊重。通過(guò)該過(guò)程，員工和企業(yè)的目標(biāo)趨向一致，從而贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。但如今，越來(lái)越多的企業(yè)已不滿足于向員工提供上述信息，而是利用定向活動(dòng)讓員工熟悉企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值。從技術(shù)培訓(xùn)到價(jià)值培訓(xùn)的側(cè)重?zé)o論是員工定向培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)都出現(xiàn)了對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的強(qiáng)調(diào)。這些機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)能力和較好的成本效用比，減輕了企業(yè)自己培訓(xùn)外部知識(shí)的壓力。這些知識(shí)于是相應(yīng)地進(jìn)入培訓(xùn)內(nèi)容。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，由于決策權(quán)的下授和企業(yè)對(duì)外界迅速反應(yīng)的需要，高層經(jīng)理不能再壟斷內(nèi)部知識(shí)。下級(jí)員工主要須掌握的是外部知識(shí)，如工程師的機(jī)械設(shè)計(jì)技能，推銷(xiāo)員的溝通和談判技能。為什么是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，而不是工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的定向和培訓(xùn)活動(dòng)增加了內(nèi)部知識(shí)的內(nèi)容？因?yàn)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)決策權(quán)集中于經(jīng)理階層。一、 定向和培訓(xùn)方法變革 知識(shí)化程度的加深，意味著早先由經(jīng)理人掌握的內(nèi)部知識(shí)將下授給企業(yè)其他人員。隨著企業(yè)知識(shí)化的加深，培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)踐都將發(fā)生變革。培訓(xùn)和發(fā)展所用到的技術(shù)往往是相同的。第二節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)踐變革 在知識(shí)化企業(yè)中，培訓(xùn)和發(fā)展是極為重要的人力資源活動(dòng)，也是不斷進(jìn)行中的活動(dòng)。 豐田公司的招聘實(shí)踐在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中是有代表性的。比如，豐田公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，因此招聘流程就測(cè)定人際技能；豐田生產(chǎn)過(guò)程特別注重對(duì)質(zhì)量的改進(jìn)，因此“推理和解決問(wèn)題技能”就成了關(guān)鍵的要求；質(zhì)量是豐田的核心價(jià)值觀之一，因此面試就著重于成就。豐田公司將面試與各種篩選方法相結(jié)合，創(chuàng)立了“全面選聘規(guī)劃”（total selection program），以發(fā)現(xiàn)最佳人選。下面以豐田汽車(chē)公司為例，說(shuō)明這種“以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)”（valuebased）的招聘辦法。因此，外聘員工能否建立起對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度日益成為錄用與否的一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。它之所以重要，一方面因?yàn)樗瞧髽I(yè)貫徹其經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，情況發(fā)生很大變化，忠誠(chéng)度成了企業(yè)非常寶貴的資產(chǎn)。在工業(yè)社會(huì)中，企業(yè)并不如此看重員工忠誠(chéng)度，因?yàn)椋旱谝?、普通工人是依附于資本的，他們按照生產(chǎn)指令定量提供自己的勞動(dòng)力，內(nèi)心忠誠(chéng)與否是無(wú)關(guān)緊要的；第二、工人的勞動(dòng)力和勞動(dòng)技能在很大程度上是同質(zhì)的，企業(yè)可以在勞動(dòng)力市場(chǎng)上象購(gòu)買(mǎi)原材料或標(biāo)準(zhǔn)部件那樣買(mǎi)到。三、人員選聘趨向于重視價(jià)值觀 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，員工與企業(yè)的關(guān)系將發(fā)生兩方面變化。 概括而言，招聘測(cè)試中的個(gè)人知識(shí)成分正在不斷加重，并且測(cè)試方法從間接測(cè)定潛能逐漸轉(zhuǎn)向直接測(cè)定潛能及知識(shí)本身。認(rèn)知能力只測(cè)定候選人學(xué)習(xí)和應(yīng)用知識(shí)的潛力，而工作取樣法測(cè)定的多是候選人已有的個(gè)人化知識(shí)，難以反映他們學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力。（3）微縮工作培訓(xùn)與評(píng)估法 該方法是讓候選人經(jīng)過(guò)短時(shí)間培訓(xùn)后從事與工作有關(guān)的某幾項(xiàng)任務(wù)，通過(guò)其表現(xiàn)測(cè)定他們從事特定工作的能力。 John Hinrich, “An Eight Year Followup of a Management Assessment Center”, Journal of Applied Psychology, Vol. 63, No. 5, October 1978可見(jiàn)，管理測(cè)評(píng)中心是有效的測(cè)試工具。美國(guó)心理學(xué)家約翰其中典型的活動(dòng)是進(jìn)行管理游戲或管理模擬。（2）管理測(cè)評(píng)中心 管理測(cè)評(píng)中心是為管理職位候選人設(shè)立的，讓其在評(píng)審專(zhuān)家的觀察下完成實(shí)際管理任務(wù)的場(chǎng)所?；具^(guò)程選擇工作的幾項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，逐一對(duì)申請(qǐng)者加以測(cè)試。所幸的是，目前已有一些測(cè)試方法被創(chuàng)制出來(lái)，用于較可靠地度量個(gè)人化知識(shí)的水平。當(dāng)然，這兩種測(cè)試涉及的是學(xué)習(xí)和運(yùn)用特定個(gè)人化知識(shí)的潛能，而不是個(gè)人化知識(shí)本身。由于人力資源管理關(guān)注的是個(gè)人化知識(shí)，那么在招聘的測(cè)試階段，人力資源專(zhuān)家就應(yīng)重點(diǎn)測(cè)評(píng)工作職責(zé)所要求的個(gè)人化知識(shí)的含量和在工作過(guò)程中學(xué)習(xí)個(gè)人化知識(shí)的潛能。對(duì)于知識(shí)化企業(yè)的人力資源管理來(lái)說(shuō)，更重要的是后者。認(rèn)知能力測(cè)試可測(cè)定學(xué)習(xí)某類(lèi)知識(shí)的潛力；體能測(cè)試可測(cè)定生理狀況對(duì)某些知識(shí)或技能運(yùn)用的允許或制約程度；人格與興趣測(cè)試可測(cè)定個(gè)人對(duì)特定知識(shí)的接受度和運(yùn)用熟練度的極限；成就測(cè)試則直接測(cè)量人在某些領(lǐng)域中獲得的學(xué)識(shí)的廣度和深度。招聘測(cè)試的知識(shí)化傾向招聘測(cè)試的種類(lèi)很多，根據(jù)測(cè)評(píng)對(duì)象的不同，可以分為認(rèn)知能力測(cè)試、體能測(cè)試、人格與興趣測(cè)試，成就測(cè)試等。事實(shí)上，跟自己搜尋所付出的成本和最終人選的可靠性相比較，企業(yè)還是應(yīng)該相信專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的服務(wù)。因此在知識(shí)化企業(yè)中，選擇合適的技術(shù)或管理高級(jí)職員，關(guān)系到企業(yè)的生存。其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)使高級(jí)管理或技術(shù)人才成為決定企業(yè)產(chǎn)能的主要?jiǎng)恿ΑＲ虼司统杀竞陀行远?，有時(shí)獵頭者幾乎是企業(yè)招聘高級(jí)職員的唯一來(lái)源。獵頭者不僅要搜尋到些人才，了解其情況，為他們建立數(shù)據(jù)庫(kù)，并且要確定用人企業(yè)的真正需求，為其挑選到成本效用比最佳的人選，這其中包含了大量復(fù)雜的人力資源知識(shí)和技術(shù)。在知識(shí)化企業(yè)中，擁有核心管理和技術(shù)知識(shí)的高級(jí)職員是企業(yè)最重要的資源。獵頭者的興盛與知識(shí)經(jīng)濟(jì)也有著深刻的聯(lián)系。外部知識(shí)和內(nèi)部知識(shí)的概念可借以建立分析的框架。有些內(nèi)部知識(shí)甚至可能成為負(fù)資產(chǎn)，在這種情況下，可能需要外部力量的改造甚至顛覆。因?yàn)椋阂?、職位所需的外部知識(shí)有時(shí)難以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生。而內(nèi)部招聘的員工則已具備內(nèi)部知識(shí)，如對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)企業(yè)文化的了解，如果他們同時(shí)擁有招聘崗位所需的外部知識(shí)，那么招聘決策明顯應(yīng)傾向于內(nèi)部。如果把招聘看作知識(shí)資產(chǎn)的引進(jìn)，可以看出兩種不同招聘途徑獲得的是不同的知識(shí)資產(chǎn)。內(nèi)部招聘有利于提高士氣和員工忠誠(chéng)度，而外部招聘使之降低；（3）員工對(duì)企業(yè)的適應(yīng)程度，包括技術(shù)和文化的適應(yīng)。內(nèi)部繁殖，妨礙創(chuàng)新資料來(lái)源：Harold Koontz, Heinz Weihrich, Management, Tenth Edition, McGrawHill Inc., 1993在上面的矩陣中，我們可以看出，外部招聘和內(nèi)部招聘有三個(gè)相對(duì)之處：（1）知識(shí)更新。打擊員工士氣和忠誠(chéng)度外部招聘與內(nèi)部招聘的優(yōu)劣比較在許多人力資源管理著作均有詳細(xì)論述。最后再分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)具體招聘操作方法的影響：招聘測(cè)試中的知識(shí)化傾向。同樣，企業(yè)可以從外部招聘人員，也可以采取內(nèi)部晉升的方式。二、人員計(jì)劃和招聘方法變革從智力資本的角度來(lái)看，企業(yè)的人員計(jì)劃和招聘就是對(duì)知識(shí)資產(chǎn)（屬人部份）的預(yù)算和購(gòu)置（從嚴(yán)格的智力資本角度看是一種尋求合資者的行為）。企業(yè)工作分析方法的另一項(xiàng)轉(zhuǎn)變是從重視技術(shù)轉(zhuǎn)向重視能力。 Milan Moravec, Robert Tucker, “Job Description for the 21th Century”, Personnel Journal, June 1992這樣，工作描述不再是具體工作職責(zé)的羅列。傳統(tǒng)的以工作專(zhuān)門(mén)化為基礎(chǔ)的工作分析正失去其存在的意義。 William Bridges, “The End of the Job”, Fortune, September 19,1994由于企業(yè)需要加強(qiáng)應(yīng)變能力，企業(yè)的工作者就不能遵照相對(duì)固定的工作描述開(kāi)展工作，而是要緊跟任務(wù)的變化需要，隨之調(diào)整自己的工作內(nèi)容。雖然仍有許許多多的工作要做，但這些工作不能包含在我們所稱(chēng)的‘崗位’之中。威廉這種情況下，“工作崗位”的傳統(tǒng)含義“界定明確的一組責(zé)任”已變得模糊。（Bridges 1994）在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品和技術(shù)的