【正文】 核心知識的企業(yè)員工為中心，以通過激發(fā)員工的創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)能力保持企業(yè)的競爭力。與“科學(xué)管理”相比較，這種管理思想強(qiáng)調(diào)人的行為，主張通過研究企業(yè)員工的需要、動(dòng)機(jī)及個(gè)性，激發(fā)員工的潛力。知識（人力資本）在生產(chǎn)要素中比重的增加，導(dǎo)致知識工作者的重要性和地位不斷上升而事實(shí)上成為企業(yè)所有權(quán)的代表，在這種情況下，管理轉(zhuǎn)向以人力資本，而不是實(shí)物資本為中心，也是必然的趨勢。本文旨在指出，無論“科學(xué)管理”或是“人性管理”，都是一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的產(chǎn)物，反映著當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)力水平，并在特定經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件下成為必然，這也是符合馬克思主義唯物歷史觀的。二、組織從層級化轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化層級化組織是為了適應(yīng)實(shí)物資本所有者的需要而建立的，體現(xiàn)著他們的要求。股東大會(huì)是最終的決策和投票機(jī)構(gòu)，它將所有者的資本，通過信托方式交由企業(yè)經(jīng)營；董事會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，作出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的一切重大決策，并將其交由經(jīng)理層執(zhí)行；經(jīng)理層是董事會(huì)決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)的日常管理，并保證董事會(huì)決議得以實(shí)施。雖然層次結(jié)構(gòu)有多種具體形式，如直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等。層級制之所以成為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)占主導(dǎo)地位的組織形式，是因?yàn)閷?shí)物資本所有者通過這種形式，能有效地實(shí)施對資本的控制，從而行使對整個(gè)企業(yè)的所有權(quán)。體現(xiàn)著實(shí)物資本的統(tǒng)治權(quán)力。隨著知識成為企業(yè)資源的核心，企業(yè)結(jié)構(gòu)演變遵循了職能部門組織→矩陣型組織→網(wǎng)絡(luò)型組織的線路。知識的兩個(gè)特性決定層次制不適合組織知識化企業(yè)。資本的分散導(dǎo)致權(quán)力的分散，集權(quán)化的層級制因此而難以奏效；其二，知識可以實(shí)現(xiàn)共享。并且，新知識是在舊有知識基礎(chǔ)上建立的，因此得到知識傳播的人完全可以實(shí)現(xiàn)對原有知識的揚(yáng)棄，即通常所說的“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，這將直接降低甚至消毀原知識的市場價(jià)值，從而剝奪原知識所有者在企業(yè)中的所有者地位。它存在的前提條件是：第一、某個(gè)人或集團(tuán)股東掌握關(guān)鍵性知識資本，企業(yè)人員不可能通過學(xué)習(xí)共享這種資本；第二、這種知識資本在投入要素中占絕對優(yōu)勢，不需要或較少需要其他知識資本的貢獻(xiàn)輔助即可完成價(jià)值創(chuàng)造。這是相當(dāng)罕見的情況，因?yàn)檫@樣的企業(yè)即使從孤立看來可以維持，也會(huì)在競爭中處于劣勢而消亡。在層級結(jié)構(gòu)中，權(quán)力來源于職位，而在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，權(quán)力來源于知識、知識工作者是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的知識節(jié)點(diǎn)（knowledge node）。網(wǎng)絡(luò)型組織的特點(diǎn)可概括如下： 網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的地位是平等的。 知識網(wǎng)絡(luò)是不定型的 一定型態(tài)的知識網(wǎng)絡(luò)只能維持到特定任務(wù)或項(xiàng)目的完成，之后知識結(jié)點(diǎn)將加入其他項(xiàng)目中，因此網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是流動(dòng)的，不能象層級組織被結(jié)構(gòu)化的。塞維奇在《第五代管理》中所說的，一個(gè)知識結(jié)點(diǎn)能直接與另一結(jié)點(diǎn)交流，不必通過逐層設(shè)計(jì)等級制度（Savage 1996）。企業(yè)的產(chǎn)出是管理人員、技術(shù)人員、咨詢師、供應(yīng)商、顧客共同投入的結(jié)果，他們都可以包含在知識網(wǎng)絡(luò)/價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中而構(gòu)成利益共同體，共同體的成員呈現(xiàn)相互促進(jìn)和制約關(guān)系。在后一種情況下，網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)點(diǎn)有可能成為獨(dú)立的交易單位而使網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)走到其極端形式—虛擬企業(yè)。以虛擬企業(yè)作為目標(biāo)組織模式的企業(yè)組織創(chuàng)新本質(zhì)在于：一、通過市場機(jī)制來激勵(lì)企業(yè)的創(chuàng)新行為和對環(huán)境變化的快速響應(yīng)，利用市場來協(xié)調(diào)大部分經(jīng)營活動(dòng)，迅速完成開發(fā)、制造、市場化和服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)；二、借助外部資源（包括人力資源和組織資源）來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的增值。 但值得注意的是，過分依賴于“虛擬企業(yè)”的組織創(chuàng)新，可能會(huì)嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)固有的組織學(xué)習(xí)機(jī)制和知識共享機(jī)制，從而影響到企業(yè)核心能力的培育和成長。有關(guān)組織學(xué)習(xí)的問題，下面將加以討論。組織內(nèi)知識的積累和創(chuàng)新依賴組織的學(xué)習(xí)。在組織中起重要作用的是組織學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)過程既帶有個(gè)體化的成分，又是一個(gè)社會(huì)化的過程，它要求共同的交流基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)的探索程序（Teece 1996）。在此，本文導(dǎo)入兩個(gè)工作概念：外部知識和內(nèi)部知識，外部知識是指個(gè)人所擁有的，可以獨(dú)立于組織而保持其完整性的知識；內(nèi)部知識雖然也為個(gè)人所擁有，但個(gè)人不能將其完整地帶離組織，它是一種組織共享的知識。組織學(xué)習(xí)包括三種類型：單向式、雙向式和反思式。單向式學(xué)習(xí)通常發(fā)生于對市場變化情況和競爭對手壓力的響應(yīng)，它是一種企業(yè)日常技術(shù)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)中的基本學(xué)習(xí)類型。雙向式學(xué)習(xí)經(jīng)常發(fā)生在組織的漸進(jìn)或根本性創(chuàng)新時(shí)期，或者兩個(gè)組織合并，一個(gè)組織的價(jià)值觀、行為規(guī)范被另一個(gè)組織成功地接納的過程中。反思式學(xué)習(xí)包括有意識地學(xué)習(xí)怎樣學(xué)習(xí)（learn to learn）以及努力尋找提高單向式和雙向式學(xué)習(xí)效率的途徑。 企業(yè)的知識創(chuàng)新過程實(shí)際上就是一個(gè)組織學(xué)習(xí)過程。這種學(xué)習(xí)通常包括四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)：產(chǎn)生新思想→創(chuàng)造新選擇→產(chǎn)生新行動(dòng)→觀察行動(dòng)結(jié)果。知識創(chuàng)新程度的不同使組織學(xué)習(xí)的類型也有所不同。 在知識經(jīng)濟(jì)條件下，成功實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織都實(shí)施有效的知識管理?？删幋a知識易于整理和存儲，但個(gè)人化知識則為組織中個(gè)人擁有，不能脫離個(gè)人而存在。 本文認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)有效知識管理的組織本質(zhì)在于具有開放性的組織環(huán)境： 組織具有外部開放度 外部開放度指對行業(yè)管理與技術(shù)趨勢的接受程度。組織具有內(nèi)部開放度。具體而言，就是建立有利于組織成員參與知識共享的機(jī)制，也就是實(shí)現(xiàn)可編碼知識及個(gè)人化知識外部部分內(nèi)部化的過程。 組織只有在內(nèi)部和外部兩方面實(shí)現(xiàn)開放，才能通過雙向或反思式的學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新。不同組織能夠容忍的開放度是不一樣的，因此其實(shí)現(xiàn)雙向或反思式學(xué)習(xí)的程度也不同。組織文化不僅本身是一種內(nèi)部知識，而且是決定其他內(nèi)部知識形成的框架。本文接下來將探討這個(gè)問題。 Kennedy 1982）。 企業(yè)文化變革是知識化企業(yè)最重要的變革，也是企業(yè)知識化最難以克服的障礙。 明茨伯格將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合，提出了“組織視角”（organizational perspective）的概念。換句話說，組織在早期發(fā)展它的特性正象人在早年發(fā)展其個(gè)性一樣通過與世界的相互作用，人在使用內(nèi)在的技能和天生的稟賦的過程中形成了個(gè)性。一種視角可以在組織行為中變得如此根深蒂固以至于與此相關(guān)的信念在組織成員中成為潛意識”（Mintzberg 1987） Henry Mintzberg, “Five Ps for Strategy”, Californian Management Review, Fall 1219, 1987組織視角形成的組織思維模式的功能在于對內(nèi)外環(huán)境的反饋信號進(jìn)行統(tǒng)一的說明，并實(shí)現(xiàn)組織中的合作與學(xué)習(xí)。 保守型企業(yè)文化：這種文化鼓勵(lì)單向式學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有的規(guī)范框架中做好工作（do things right）； 適應(yīng)型企業(yè)文化：這種文化鼓勵(lì)雙向式學(xué)習(xí)，要求建立或變更正式的程序、規(guī)范、政策和部門功能角色，以便實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外環(huán)境的理性化（do right things）。 由此可見，要成功地建立企業(yè)的知識創(chuàng)新機(jī)制，必須通過企業(yè)文化的變革，調(diào)整組織視角，以引導(dǎo)組織學(xué)習(xí)。思維模式?jīng)Q定了企業(yè)的行為模式。就是在企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部門與部門之間，部門個(gè)人與個(gè)人之間的沖突中擊敗對方。企業(yè)間應(yīng)建立積極的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)容納不同背景和見解的人員。經(jīng)理的職責(zé)是確保員工完全奉行系統(tǒng)的規(guī)則。企業(yè)是眾多個(gè)人組成的集合體，每個(gè)成員都有各自的期望，這些期望都同本企業(yè)的更高目標(biāo)密切相關(guān)。管理管理是控制。管理是服務(wù)。管理工作是領(lǐng)導(dǎo)而不是控制企業(yè)。員工是同事。每個(gè)崗位都有取得成就的機(jī)會(huì)。應(yīng)該利用解雇、出丑、剝奪權(quán)利等畏懼手段去激勵(lì)員工。員工有明確目標(biāo)，并清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)。變革變革是痛苦。變革是發(fā)展。接受并支持新思想、新業(yè)務(wù)、新措施。人力資源管理人員應(yīng)該評審當(dāng)前的企業(yè)文化、對照典范企業(yè)的文化建設(shè)并構(gòu)想出新型企業(yè)文化。本文旨在從幾個(gè)關(guān)鍵性的人力資源管理理念出發(fā)，論證知識經(jīng)濟(jì)對人力資源管理思想變革的決定性影響。但只有在知識經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)對人力資本的管理成為企業(yè)管理核心的時(shí)候，企業(yè)對人力資源管理的看法才上升到企業(yè)戰(zhàn)略中心的地位。在過去的戰(zhàn)略規(guī)劃中，一般都是企業(yè)先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，如產(chǎn)能目標(biāo)、市場開發(fā)目標(biāo)，然后再考慮人力資源活動(dòng)，如招聘、培訓(xùn)等保證戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，而在知識經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略規(guī)劃所包含的各個(gè)過程要素都包含人力資源因素，因而戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略管理過程的早期就合為一體。另一方面，人力產(chǎn)資源管理也從人力資源部門的專屬職能滲透到各個(gè)部門，成為各級管理人員的共同職責(zé)，各級管理人員在制度決策、擬定計(jì)劃時(shí)，同樣必須考慮人力資源因素，并且各級管理人員還應(yīng)該具備人力資源管理技能和知識。二、從控制人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾訂T工產(chǎn)能 在知識經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理的核心功能被確定為增加產(chǎn)出，而不再只是控制人力成本。由于人力資源投資巨大，涉及選擇、培訓(xùn)、安置、薪資、安全、保健等活動(dòng)，企業(yè)多把重點(diǎn)放在人力成本的控制。因此人力資源管理的一大理念應(yīng)以增加產(chǎn)出，而不是單純將成本控制在某一范圍之內(nèi)作為出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)前的研究重點(diǎn)是找到人力資源活動(dòng)效率與企業(yè)業(yè)績之間的量化關(guān)系。據(jù)美國人力資源管理學(xué)會(huì)的一項(xiàng)研究顯示，適當(dāng)?shù)娜肆Y源活動(dòng)與資本回報(bào)率、股東收益率、以及價(jià)格成本差額存在正相關(guān)性；適當(dāng)?shù)娜肆Y源活動(dòng)能降低人員流動(dòng)率，提高按員工人均銷售額測算的生產(chǎn)力。三、智力資本管理成為人力資源管理的核心。在知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理中，資本的管理中心是智力資本管理，而這要靠變革后的人力資源管理職能加以實(shí)現(xiàn)。而這種智力資本又是屬人的。人力資源專家是他們的雇員（或者該企業(yè)是足夠網(wǎng)絡(luò)化，是他們的合作者）。與實(shí)物資本非常不同的是，實(shí)物資本一經(jīng)投出，在公司清算之間不得隨意撤回，而智力資本是一種“自主資本”（volunteered capital），知識工作者可以控制其貢獻(xiàn)量。如果從勞動(dòng)者的角度看，我們把知識工人限制產(chǎn)出稱為“怠工”，那么從他們作出智力資本出資者的角度看，這其實(shí)是一種“撤資”行為。當(dāng)知識企業(yè)的某關(guān)鍵技術(shù)或管理者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)離職，公司股價(jià)一般會(huì)大幅下跌，體現(xiàn)了公司資本的損失。因此，人力資源管理的核心是使智力資本保持并增加其價(jià)值，否則智力資本將自我封閉或流向其他企業(yè)，而在知識化企業(yè)中，智力資本的撤出幾乎等于企業(yè)的解體。他們將可能被知識工作者所解聘，或解除合作關(guān)系。第三章 知識經(jīng)濟(jì)背景下的人力資源管理實(shí)踐變革在前一章里介紹了當(dāng)代人力資源管理思想的幾個(gè)重大變革，特別分析了這些變革背后的知識經(jīng)濟(jì)動(dòng)因。第一節(jié) 招聘和安置實(shí)踐變革招聘和安置是由一系列子過程組成的過程。下面將分別對這三個(gè)過程作一分析。因此它包括兩方面。另一方面是工作對人員的要求，比如工作者的教育程度、技能、人格。但是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)企業(yè)的工作崗位不再圍繞實(shí)物資本，而是圍繞人力資本的生產(chǎn)要求而設(shè)立時(shí)，工作分析方法就要發(fā)生相應(yīng)的變革，具體表現(xiàn)為兩大變化?！耙驆徳O(shè)人”是傳統(tǒng)人力資源管理的基本原則。雖然也對人員的職業(yè)技能個(gè)性和素質(zhì)進(jìn)行分析，但目的是為了選取特定的人力資源以適應(yīng)事先已規(guī)定好的崗位特點(diǎn)，而不是相反。當(dāng)最終產(chǎn)品的增值主要是通過實(shí)物資本，而不是人力資本實(shí)現(xiàn)的條件下，崗位必定要按照獨(dú)立于人力資本的實(shí)物資本的生產(chǎn)流轉(zhuǎn)過程而設(shè)立，而人力不過是輔助實(shí)物資本實(shí)現(xiàn)增值的手段。由于實(shí)物資本是主要的投入要素，企業(yè)就沒有全面發(fā)掘人力資源潛力的必要，因此“因崗設(shè)人”實(shí)際上是抽取個(gè)人潛能中非常有限的，符合崗位需要的一部分，而棄置其他。在知識化企業(yè)中，知識工作者是否能充分發(fā)揮潛能是企業(yè)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此工作分析首先要人員分析入手，以人員分析為中心。在傳統(tǒng)企業(yè)中，崗位是預(yù)先設(shè)定，有待填充的空缺；而在知識企業(yè)中，在沒有對人員加以分析之前，崗位是不明確的。例如，中國的海爾集團(tuán)就提出“人才有多大的本領(lǐng)，企業(yè)就搭多大的舞臺”。知識化企業(yè)為什么要圍繞人員分析展開工作分析，并為人員設(shè)計(jì)工作崗位？因?yàn)橹R工作者從事的不是傳統(tǒng)的、被專門化的、所需技能相對簡單的工作，而是綜合性的、復(fù)雜的、不斷處于變動(dòng)之中的工作。另一方面，知識密集型產(chǎn)品面對的是非常動(dòng)態(tài)的市場，這使得知識企業(yè)的工作崗位不能長期以固定不變的內(nèi)容加以確切的描述。對于后者來說，了解其技能和人格傾向，以便隨時(shí)在需要時(shí)為其提供能發(fā)揮才能的工作，比先試圖設(shè)置明確的崗位，再找合適的人選要更加可行。細(xì)分工作崗位是出于提高效率的要求。有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“非崗位化”（dejobbing）的趨勢。這些因素改變了企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，企業(yè)必須變得更加靈活，更能對環(huán)境作出應(yīng)變。企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變要求意味著工作崗位也必須處于不斷變化之中，并且，個(gè)人工作的范圍也變得越來越寬泛。布里奇在“工作的終結(jié)”（Bridges 1994）一文中說道：“當(dāng)今世界正處于創(chuàng)造力和生產(chǎn)力又一次巨大飛躍之際，但‘工作崗位’不屬于未來經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，許多企業(yè)在走向‘非崗位化’”。組織的扁平化，無邊界組織的出現(xiàn)以及工作流程的重組（reengineering），都使工作者的工作廣度和深度大大增加。事實(shí)上，企業(yè)正在尋找代替?zhèn)鹘y(tǒng)工作分析的方法，其中一個(gè)工具是“技能矩陣”，即規(guī)定一種工作或一類工作所需的技能和技能水平。員工也可以把注意力放在如何為自己更寬泛、擁有更大自主權(quán)的責(zé)任而發(fā)展技能，而不局限于完成幾項(xiàng)工作職責(zé)。企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅考慮員工掌握具體技術(shù)的水平，更重要是他們學(xué)習(xí)新技能的能力，因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)多變的環(huán)境中，人們所要掌握的技術(shù)是在不斷迅速變化的，具體的技術(shù)可能很快就被淘汰，只有具備更為基本的能力的人才能適應(yīng)要求。企業(yè)可以自行招聘人員，也可以委托外部機(jī)構(gòu)行使這項(xiàng)職能。下面將從知識資產(chǎn)角度來探討一下上述兩個(gè)問題。外部招聘與內(nèi)部招聘從外部招聘還內(nèi)部招聘是企業(yè)完成工作分析后首先面臨的問題。為討論方便，本文作一概括：表31 外部與內(nèi)部招聘優(yōu)劣比較優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)外部招聘?引入新知識有利創(chuàng)新需要較多的培訓(xùn)內(nèi)部招聘?提高士氣和忠誠度?企業(yè)員工熟悉企業(yè)彼此熟悉，所需培訓(xùn)少外部招聘有利于知識創(chuàng)新，而內(nèi)部招聘更可能導(dǎo)致因循守舊；（2）士氣和忠誠度。內(nèi)部招聘的員工對企業(yè)適應(yīng)程度好，而外部招聘的員工對企業(yè)有一個(gè)熟悉化過程。從內(nèi)部知識和外部知識的角度來看，外部招聘只能引進(jìn)外部知識，而不能帶來內(nèi)部知識，即使被聘者曾屬于另外的組織。但內(nèi)部招聘優(yōu)于外部招聘在知識化企業(yè)中并不是一個(gè)結(jié)論。通過內(nèi)部招聘形成的管理隊(duì)伍，最有可能出現(xiàn)的弊病就是“近親繁殖”，結(jié)果在維持現(xiàn)狀的心態(tài)中，知識創(chuàng)新受到壓